Marketing eficaz para servicios profesionales

No hace muchos años, los profesionales podían contar con su reputación y sus contactos en los clubes de campo para conseguir un flujo constante de clientes o pacientes. Sin embargo, hoy en día, los abogados, contadores, consultores de gestión, arquitectos, ingenieros, dentistas, médicos y otros profesionales deben hacer un amplio marketing para mantener y desarrollar sus consultorios.

Varios acontecimientos de los últimos años han acelerado esta tendencia, entre ellos los siguientes:

1. Sanciones legales. Varios casos judiciales muy publicitados han abierto la puerta a herramientas de marketing antes prohibidas, como la publicidad.

2. Demasiados profesionales. El derecho, la arquitectura, la odontología y otras profesiones están superpobladas y sus miembros deben competir cada vez más por los clientes.

3. Una imagen pública en declive. En una era de consumismo y demandas por mala praxis, los profesionales ya no están en un pedestal. Esta condición ha hecho que sea necesario (e irónicamente, más aceptable) que los profesionales utilicen el marketing para mejorar su imagen pública y mejorar la satisfacción de sus clientes y pacientes.

Estos avances están llevando a numerosas firmas de servicios profesionales al ámbito del marketing.

Los profesionales de todo tipo utilizan ahora las herramientas de marketing de forma agresiva. Por ejemplo, muchos periódicos, revistas y directorios de Páginas Amarillas están repletos de anuncios de abogados, dentistas, optometristas y contadores. Al mismo tiempo, las clínicas legales, dentales y de preparación de impuestos con escaparates han pasado a ser aceptadas como parte de la escena de los centros comerciales suburbanos. Además, las consultoras de contabilidad, derecho, arquitectura, ingeniería y gestión utilizan ampliamente los boletines, las notas de prensa y otras herramientas de relaciones públicas. Y, de una manera menos visible, las firmas de servicios profesionales de todos los tipos y tamaños utilizan la investigación de marketing y la planificación estratégica con cada vez más frecuencia.

A medida que la competencia se intensifica, muchos profesionales descubren los límites de la sabiduría de marketing convencional. Están descubriendo que los conceptos y enfoques de marketing empleados por las organizaciones que venden pasta de dientes, cereales y otros productos tangibles, o incluso otros tipos de servicios, no se transfieren fácilmente a los servicios profesionales. De hecho, la comercialización de estos servicios es diferente.

Este artículo analiza siete desafíos de marketing a los que se enfrentan los proveedores profesionales con más frecuencia y les afectan con más intensidad que a los vendedores de bienes y servicios no profesionales. Estos desafíos, que he aislado a través de amplias entrevistas y conversaciones con un grupo diverso de profesionales del marketing de servicios profesionales, son:

1. Restricciones éticas y legales estrictas.

2. Incertidumbre entre los compradores.

3. Necesita que se perciba como si tuviera experiencia.

4. Diferenciabilidad limitada.

5. Las incalculables ventajas de la publicidad.

6. Convertir a los «hacedores» en «vendedores».

7. Asignar tiempo al marketing.

Los cinco primeros desafíos tienen que ver principalmente con la selección de las estrategias y tácticas de marketing. Los dos últimos desafíos afectan principalmente a la forma en que esas empresas se organizan y al personal para el marketing. En las páginas siguientes describo cada desafío y hago sugerencias para resolverlo.

1. Estrictas restricciones éticas y legales

Si bien las restricciones al marketing se han reducido enormemente últimamente, todavía hay una serie de restricciones éticas y legales que requieren una atención cuidadosa. Las aplican las sociedades profesionales nacionales, estatales y locales, las juntas de certificación, las agencias gubernamentales y otros organismos.

Los vendedores de bienes y servicios comerciales son en su mayoría libres de endulzar, mejorar o reducir sus ofertas para complacer a los clientes, siempre y cuando cumplan con las normas de salud y seguridad. Existe suficiente margen de maniobra como para permitir que muchas ofertas deseadas pero potencialmente dañinas, como los cigarrillos, se comercialicen de forma agresiva.

Sin embargo, la ética y las normas desalientan a las firmas profesionales a comercializar servicios de marketing a sabiendas que, si bien «agradan a los clientes», podrían engañar o, eventualmente, perjudicar a los clientes o a terceros. Por lo tanto, los abogados suelen evitar decir que pueden ganar ciertos tipos de demandas y los consultores editoriales no suelen garantizar su posibilidad de publicar artículos en publicaciones específicas. Además, los contadores públicos suelen resistirse a las presiones de los clientes para que pasen por alto las irregularidades financieras. Estas actividades no solo perjudicarían los intereses de los clientes o los pacientes, por supuesto, sino que también podrían provocar quejas formales por parte de terceros, como inversores y compañías de seguros, la pérdida de licencias o certificaciones y la ruina financiera.

Hasta dónde llegar para complacer a los clientes y a los pacientes es una pregunta a la que probablemente se enfrenten los profesionales con más frecuencia a medida que se intensifique la competencia. La tentación de hacer concesiones éticas aumentará a medida que prosperen profesionales sin escrúpulos. Como comentó el socio director de una firma de CPA mediana: «La ética es solo para las personas que tienen suficientes clientes».

Pero hay que resistirse a los compromisos éticos. A diferencia de una gran empresa de productos de consumo a la que, de repente, se descubre que está comercializando un producto peligroso, una empresa de servicios profesionales no puede simplemente dejar caer el producto dañino y esperar a que pase la tormenta. La organización profesional que sea culpable de ofrecer formas poco éticas o incluso ilegales de «satisfacción del cliente» puede tener problemas. Las empresas más pequeñas y localizadas, en particular, pueden convertirse en blanco de insultos por parte de los competidores oportunistas o de exclientes o expacientes enfurecidos. Si bien las grandes firmas nacionales tienen menos probabilidades de sufrir de esta manera, su mala conducta puede dañar la reputación de toda su profesión.

La empresa de servicios profesionales puede tomar varias medidas para garantizar que sus actividades de marketing se mantienen dentro de los límites éticos y legales. En primer lugar, puede participar en los programas de autorregulación y revisión por pares. Un programa autoiniciado (con el apoyo de un asesor legal competente) puede ayudar no solo a evitar dificultades legales y éticas, sino también a abordar el espinoso problema del mantenimiento del control de calidad.

Las organizaciones profesionales pueden, además, comprometerse a educar a los clientes o pacientes sobre lo que constituye un comportamiento profesional aceptable. A veces las personas piden compromisos éticos simplemente porque no conocen nada mejor. Una explicación de cómo y por qué se prestan los servicios de determinadas maneras puede ayudar a limitar las solicitudes inapropiadas y a generar confianza y evitar malentendidos entre los profesionales y las personas a las que atienden. Como comentó recientemente el autor Norman Cousins a un grupo de graduados de la escuela de medicina: «Los médicos que pasan más tiempo con sus pacientes pueden tener que gastar menos dinero en pólizas de seguro por mala praxis».1

Por último, algunas empresas pueden ser más selectivas a la hora de aceptar clientes. Se puede dejar caer o evitar a los clientes o pacientes que son especialmente exigentes o que parecen propensos a quejarse en exceso. Algunas firmas de CPA se niegan cada vez más a trabajar con clientes cuyas empresas se enfrentan a graves dificultades financieras.2 Sin embargo, esta eliminación debería estar dirigida a clientes o pacientes poco éticos, para evitar las quejas públicas (que podrían llevar a una legislación restrictiva) de personas que son legítimamente demasiado pobres, con problemas o demasiado enfermos como para obtener asistencia profesional competente.

2. Incertidumbre entre los compradores

Los servicios profesionales son lo que los economistas a veces llaman productos «creíbles», ya que los compradores deben depositar mucha fe en quienes venden los servicios. Los servicios profesionales suelen carecer de muchos atributos que el comprador pueda evaluar con confianza y competencia antes (o incluso después) de tomar una decisión de compra.

Cuando los consumidores compran un sofá nuevo, pueden sentarse en él, tocarlo y comparar precios antes de tomar una decisión. O después de comer en un restaurante, la experiencia en sí misma suele ser suficiente para decir a los comensales si están satisfechos con la comida y que van a volver.

La mayoría de las personas ignoran los servicios profesionales y son tímidas cuando tienen que utilizarlos. A menudo no están seguros si tienen que usar uno. Incluso si reconocen que necesitan ayuda, pueden tener ideas equivocadas sobre lo que debería costar el servicio y lo que cabe esperar razonablemente que el profesional haga por ellos. Por último, puede que no sepan dónde ni cómo obtener los datos para tomar una decisión mejor informada.

Incluso cuando los clientes puedan averiguar lo que necesitan saber, es posible que sigan careciendo de las habilidades técnicas necesarias para evaluar la importancia, en términos de rendimiento, que los profesionales tengan determinadas credenciales, niveles de experiencia o equipos (y las habilidades necesarias para utilizar ese equipo). Además, la incertidumbre a menudo continúa después de la prestación del servicio, ya que los legos no suelen poder determinar si un caso se alegó correctamente, si una auditoría se hizo a fondo, si un edificio se diseñó de forma segura o si un procedimiento quirúrgico se gestionó de manera competente. Con frecuencia, el servicio no ha estado a la altura de sus exageradas expectativas, lo que provoca insatisfacción y críticas dañinas de boca en boca.

La incertidumbre generalizada de los compradores es una cuestión de marketing básica para los proveedores de servicios profesionales. Estos servicios deben hacer hincapié en la educación más que en la persuasión en su marketing.

La organización de servicios profesionales debe diseñar sus contactos personales, sus actividades de RR.PP. y sus enfoques de publicidad y prestación de servicios para enseñar clientes o pacientes acerca de lo siguiente:

Cuándo deberían buscar servicios profesionales.

Qué atributos tener en cuenta al evaluar los diferentes proveedores.

Cómo comunicar sus inquietudes, deseos u otros temas a los profesionales.

Lo que, siendo realistas, pueden esperar que logren los proveedores.

Enseñar estas cosas a los clientes actuales y actuales reducirá la incertidumbre de los compradores y aumentará la lealtad de los compradores. El director ejecutivo de un importante estudio de arquitectura expresó el objetivo de la siguiente manera: «Está vendiendo una sensación de comodidad con usted y una comprensión de los problemas y ansiedades de los clientes».

Dos opciones cada vez más populares para educar y «reconfortar» a los compradores son los seminarios y los boletines informativos. Por ejemplo, la firma de CPA de Baltimore formada por Kamanitz, Freiman y Uhlfelder ha desarrollado y está impartiendo seminarios para mejorar la comodidad, diseñados para familiarizar a los cónyuges de los clientes con la planificación fiscal, financiera y patrimonial.3

Los boletines de las organizaciones profesionales se han generalizado y sus temas son muy diversos. Todas las ocho grandes firmas de CPA publican boletines generales y especializados (por ejemplo, Coopers y Lybrand’s Boletín Executive Alert y la de Touche Ross Reseña de empresas privadas). Y muchas firmas más pequeñas de CPA, así como otros profesionales, publican sus propios boletines o utilizan los servicios de preparación de boletines, que ofrecen historias y obras de arte originales. La firma simplemente añade su nombre a la cabecera.

3. Necesita que lo perciban como si tuviera experiencia

Como los compradores de servicios profesionales no suelen estar seguros de los criterios a utilizar para seleccionar a un profesional, suelen centrarse en una pregunta:¿Lo ha hecho antes? La gente prefiere recurrir a contadores y consultores de gestión que han trabajado en su sector anteriormente, abogados que han litigado casos como los suyos, arquitectos que han diseñado edificios como el que quieren construir y cirujanos que han realizado el procedimiento quirúrgico necesario cientos de veces. Recurrir a un profesional experimentado hace que una compra arriesgada parezca menos arriesgada. Entre otras cosas, si algo sale mal, el comprador puede evitar que sus superiores o familiares lo culpen por haber elegido descuidadamente a un profesional no comprobado.

Incluso los compradores sofisticados (como asesores legales internos, controladores o arquitectos residentes) dan prioridad a la experiencia. Por ejemplo, los abogados corporativos internos se inclinan cada vez más a buscar firmas especializadas que se ocupen de asuntos legales sofisticados.

Este requisito de experiencia crea problemas para muchas organizaciones de servicios profesionales. Las empresas con experiencia en áreas limitadas suelen tener dificultades para diversificarse hacia nuevas líneas de trabajo. Y a los profesionales sin experiencia a menudo les resulta difícil encontrar trabajo. La «novedad» en las profesiones no es un atributo tan favorable como lo sería para una empresa de refrescos o una aerolínea.

Esta situación tiende a llevar a las organizaciones de servicios profesionales a especializarse, ya que descubren que la mejor manera de mantener o aumentar el negocio es ofrecer un conjunto limitado de servicios (que ya han ofrecido muchas veces antes) a un mercado limitado. Este descubrimiento, especialmente en mercados muy competitivos, ha dado lugar a algunas especialidades interesantes:

• Una firma de contadores públicos en Washington, D.C., que se especializa en prestar servicios a bufetes de abogados.

• Un bufete de abogados de Minneapolis que se especializa en la tramitación de demandas de responsabilidad presentadas contra A.H. Robins Company, Inc., el fabricante del desafortunado dispositivo anticonceptivo intrauterino conocido como escudo Dalkon. En 1981, la firma había tramitado más de 900 casos.

• Una consultora de gestión nacional que se especializa en atender lo que en privado denomina «gatitos». Se trata de pequeñas y medianas empresas que tienen gerentes poco sofisticados y necesidades de consultoría descentradas.

• Los gatitos se distinguen de los «bulldogs» (que son pequeñas y medianas empresas con gerentes sofisticados que buscan ayuda de consultoría especializada), los «tigres» (que son como los bulldogs, solo que más grandes) y los «elefantes» (que son como los gatitos, solo que más grandes y menos numerosos).

• Un consultorio dental de San Francisco que se especializa en «odontología cosmética», que arregla dientes de conejo, mentón débil, caninos grandes, etc.

Para superar la necesidad de experiencia para entrar en un nuevo servicio o mercado, la empresa tiene tres opciones:

1. Reclute a personas que posean la experiencia necesaria.

2. Fusione o aúne sus fuerzas con una empresa que tenga experiencia en el servicio o el mercado.

3. Reduzca las comisiones.

Los tres enfoques se utilizan ampliamente. Por ejemplo, una creciente firma de búsqueda de ejecutivos de la costa este, que fue creada por un socio con amplia experiencia en servicios bancarios y financieros, se ha ampliado con la incorporación de socios con experiencia en banca inmobiliaria e hipotecaria, así como en alta tecnología. Este enfoque también lo ha utilizado con éxito la oficina de Washington, D.C., de Peat, Marwick, Mitchell, la firma de CPA, que comenzó a añadir clientes bancarios después de transferir a algunos expertos bancarios de sus otras oficinas.4 El principal inconveniente del enfoque es que pueden surgir conflictos de personalidad y celos cuando a los nuevos profesionales «estrella» se les dan puestos poderosos y destacados.

Los estudios de arquitectura, deseosos de tener presencia en nuevos lugares para contrarrestar las preocupaciones por su falta de experiencia con la política local, las condiciones meteorológicas o los gustos culturales, han empleado fusiones o empresas conjuntas. Varias de las 8 grandes firmas de CPA también utilizan las fusiones y las empresas conjuntas, en colaboración con las firmas de contabilidad japonesas, en un esfuerzo por atraer más negocios japoneses.5

El gran riesgo es que las dos organizaciones no se mezclen bien. Por este motivo, los acuerdos de fusión o empresa conjunta deben redactarse con extremo cuidado. Ambas organizaciones deben tratar de prever todas las dificultades posibles.

Quizás la forma más arriesgada de añadir nuevos servicios o invadir los mercados sea cobrando comisiones bajas. Este enfoque puede crear un problema de imagen si los clientes o los pacientes piensan que unos precios bajos significan un trabajo de mala calidad. Sin embargo, una empresa joven y pequeña puede que no tenga más remedio que tomar este camino. Y las firmas más establecidas, que ya se han ganado una reputación por su trabajo de calidad, pueden utilizar este enfoque para abrir nuevos mercados. Por ejemplo, hace varios años, algunas de las 8 grandes firmas se hicieron con acciones en el campo de la contabilidad municipal al ofrecerse a realizar auditorías para algunos gobiernos municipales grandes por tan solo$ 7 por hora.6

El problema de la necesidad de experiencia hace que sea especialmente importante que los profesionales realicen estudios de marketing para evaluar el potencial de facturación de cualquier servicio especializado que estén pensando ofrecer. Esta investigación debe ir seguida de un análisis y una planificación cuidadosos para dirigir a la organización hacia una especialidad o una combinación de especialidades que permita a sus expertos seguir carreras gratificantes desde el punto de vista profesional y financiero.

Lectura adicional

Beryl C Argall Stover, «Folletos de empresas y boletines para clientes: dos herramientas de marketing fundamentales», El contador práctico, Julio de 1981, pág. 30. Aubrey Wilson,

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4. Diferenciabilidad limitada

La mayoría de los vendedores tienen dificultades para diferenciar los productos y servicios, pero es una tarea especialmente difícil para los vendedores de servicios profesionales. ¿Cómo distinguen sus productos de los de la competencia, especialmente cuando muchos servicios profesionales son prácticamente indistinguibles? Diferenciar una auditoría contable, una búsqueda de títulos o un examen ocular de otro es muy difícil. La situación es muy diferente a la de los productos de consumo, como los cereales para el desayuno, que se pueden diferenciar simplemente rociándolos sobre una nueva capa, estampando una nueva forma o poniendo un famoso personaje de dibujos animados en el paquete.

Últimamente, muchos profesionales han intentado diferenciar sus servicios mediante lemas humorísticos o llamamientos publicitarios. Los dentistas afirman que «atienden a los cobardes» y los abogados anuncian «testamentos sin lujos». Otros han intentado destacar utilizando etiquetas inteligentes para sus servicios, como TRAP (Touche Ross Audit Process) y STAR (Statistical Techniques for Analytic Review de Deloitte, Haskins y Sells).7 Pero esas tácticas pueden no ser suficientes.

Un enfoque útil consiste en realizar una investigación sobre los atributos que los clientes o los pacientes creen que hacen que un servicio profesional en particular sea diferente y más atractivo que el de la competencia. El practicante puede entonces tratar de establecerse como poseedor de los atributos deseados. Debe desarrollar y comunicar una personalidad o imagen distintiva para sí misma, que atraiga tanto a sus profesionales como a las personas a las que quiere servir.

Las firmas de servicios profesionales pueden hacer hincapié en tres atributos o rasgos de la personalidad para diferenciarse: «canas» (más experiencia, especialización, credibilidad y contactos), más cerebro (mejores soluciones a los problemas) y procedimientos superiores.8 Para hacer hincapié en los procedimientos superiores, los profesionales afirman que les resulta útil disponer y promocionar funciones de servicio como:

Participación personal en casos o proyectos por parte de profesionales de alto nivel.

Fácil acceso a los servicios.

Finalización puntual del trabajo.

El uso de equipos de apoyo de última generación, como ordenadores, sistemas de comunicación y dispositivos de prueba.

Informes, presentaciones y facturas fáciles de entender (es decir, «Hablamos su idioma»).

Contactos de seguimiento frecuentes para garantizar la satisfacción.

5. Los inconmensurables beneficios de la publicidad

La publicidad suele ser una herramienta muy útil para ayudar a una organización a diferenciar y vender sus ofertas. Sin embargo, para las organizaciones de servicios profesionales tiene limitaciones. Los directivos deberían considerar detenidamente la posibilidad de que la publicidad pueda resultar contraproducente. La gente todavía no está acostumbrada a ver o escuchar publicidad de muchos servicios profesionales y puede que no les guste. Los clientes, los pacientes, las fuentes de referencia e incluso la competencia podrían interpretar la publicidad de una empresa en el sentido de que carece de competencia. («Si la empresa es tan buena, no debería necesitar hacer publicidad».)

Aunque la publicidad parezca aceptable, puede que no valga la pena el gasto. Los profesionales suelen tener que llegar a un público muy reducido, que solo ve los anuncios en las pocas ocasiones en que necesita el servicio y lo que requiere explicaciones complicadas del servicio; más rentables son las ventas personales, los seminarios u otros enfoques de promoción.

La mayoría de las organizaciones de servicios profesionales temen legítimamente los resultados de la publicidad, como las que obtuvo el bufete de abogados Springer and Langson de Boston, que quebró tras gastar$ 300 000 en unos meses para anunciar los servicios de sus 28 abogados. La reacción de Robert Springer fue: «Tal vez dentro de 10, 15 o 20 años la gente pueda aceptar esto como una forma de vida y no despreciar a las empresas que hacen publicidad… Es un procedimiento caro con altos gastos».9

A pesar de los peligros, más profesionales de todo tipo, incluidos unos 14% de las prácticas legales del país, son la publicidad.10 Y han surgido varios casos de éxito. Se informó que la firma de CPA de San Francisco formada por Siegel, Sugarman y Sepit, por ejemplo, creció a partir de tres socios y$ 8.000 en facturación en 1977 a 27 personas y$ 1,75 millones en facturación en 1981, utilizando la publicidad como única herramienta de desarrollo empresarial.11 Del mismo modo, según se informa, el bufete de abogados californiano Jacoby and Meyers pasó de 7 a 22 clínicas legales en un año gracias al uso de una amplia publicidad televisiva.12 Según se informa, Michael Baker Corporation, una empresa de ingeniería, utilizó una amplia publicidad en las publicaciones de la industria del carbón para pasar de casi cero a más de$ 5 millones en facturación en esa industria entre 1977 y 1981.13

Para muchas organizaciones de servicios profesionales, la forma más lógica de abordar la publicidad será acercarse más a las técnicas de Michael Baker Corporation que a las de Springer y Langson. Identificar un público objetivo al que se pueda llegar con publicidad de bajo coste en publicaciones especializadas suele ser una forma útil de familiarizarse con las ventajas y los inconvenientes de la publicidad. Un seguimiento cuidadoso de los resultados de este enfoque (mediante el seguimiento de áreas como el número de consultas recibidas y la receptividad de los clientes a las llamadas de ventas) debería permitir a la organización ajustar su programa de publicidad. Este enfoque cauteloso y «experimental» de la publicidad puede funcionar bien y evita los riesgos del enfoque de «gran revuelo» de Springer y Langson.

6. Convertir a los «hacedores» en «vendedores»

Se utilice publicidad o no, la venta personal debe desempeñar un papel importante en el marketing de cualquier servicio profesional. Tradicionalmente, las organizaciones de servicios profesionales han dejado la venta casi exclusivamente en manos de personas mayores que muestran interés y talento por ello («buscadores»); la gestión de proyectos y las tareas técnicas se han dejado en manos de otros («cuidadores» y «trituradores»). Sin embargo, cada vez más, estas organizaciones se dan cuenta de la necesidad de aumentar la participación en las ventas. Los clientes y los pacientes generalmente prefieren que los cortejen las personas que realmente prestan los servicios. Los clientes normalmente se sienten incómodos al comprar a personas a las que nunca volverán a ver o a funcionarios que solo venden.

Como ha dicho Weld Coxe, un consultor de gestión para arquitectos e ingenieros: «Los clientes han demostrado una clara preferencia por las organizaciones de marketing compuestas por personas más cercanas [las que «cierran» negocios o que venden además de otros trabajos], en las que el profesional que realiza la venta puede garantizar al cliente que participará personalmente, en un grado creíble, durante la ejecución del proyecto».14 Del mismo modo, Robert Denney tuvo esta reacción ante su experiencia trabajando con contadores:

«Una de las ideas erróneas fundamentales que tienen muchos contadores sobre el marketing es que toda esta actividad debería generar nuevos negocios sin ningún esfuerzo personal de su parte. Piensan que alguien más puede atraer nuevos clientes y, entonces, ellos pueden hacerse cargo y hacer el trabajo. Por desgracia, se equivocan… Se necesita un contador para vender servicios de contabilidad».15

La necesidad de contar con profesionales que puedan prestar servicios y venderlos puede suponer una gran presión para la organización. Muchos abogados, contadores, arquitectos, médicos y otros profesionales simplemente no quieren vender con el argumento de que es demasiado comercial, degradante y demasiado difícil. Hacer hincapié en la venta puede desmoralizar a los profesionales altamente competentes, que pueden optar por buscar empleo en otra empresa en la que simplemente tienen que ejercer su profesión. Además, intentar formar a las personas a las que les gusta la idea de vender será infructuoso si no tienen los antecedentes o la personalidad adecuados.

Los directores de la empresa pueden tomar varias medidas para ayudar a superar este problema. En primer lugar, pueden tener en cuenta las posibles habilidades de venta a la hora de reclutar y contratar nuevas personas. Jerry Sincoff, vicepresidente ejecutivo del gran estudio de arquitectura de Hellmuth, Obata y Kassabaum, ha argumentado: «Cuando todos íbamos a la escuela no aprendimos sobre el desarrollo de la personalidad, pero es importante tener personas en la oficina que puedan hablar de sí mismas y de la empresa de una manera clara y fina».16 Por lo tanto, cuando todas las demás cosas sean iguales, incluida la competencia para realizar tareas profesionales, el candidato que muestre interés y potencial por vender bien debería recibir el visto bueno.

En segundo lugar, los funcionarios pueden incorporar un programa de formación en ventas a los programas de desarrollo del personal. Pueden enseñar a los profesionales las habilidades básicas de venta, como identificar y calificar los clientes potenciales, estimular las referencias, cortejar a los clientes potenciales, hacer presentaciones, negociar acuerdos, cerrar ventas y gestionar las relaciones. Hay varios programas de formación en ventas de este tipo disponibles.

En tercer lugar, la alta dirección puede fomentar sin reservas la venta y hacer que sea rentable desde el punto de vista económico y profesional. Pueden pedir a los nuevos profesionales que participen en la planificación del marketing y que desempeñen determinadas funciones de venta. Algunas firmas incluso han asignado a jóvenes profesionales a puestos de marketing a tiempo completo (que implican mucho más que vender) durante aproximadamente un año como una forma de persuadirlos de que se comprometan con la venta y el marketing.

También pueden fomentar las ventas haciendo que la recepción de determinadas recompensas económicas y de estatus dependa de si la venta se ha realizado de forma eficaz. Las firmas pueden conceder bonificaciones, aumentos, ascensos, nuevas oficinas y otras recompensas a quienes atraigan clientes y pacientes valiosos y ayuden a retenerlos. Por supuesto, estas recompensas no deberían ofrecerse solo por vender, sino que también hay que recompensar el excelente desempeño en otras funciones profesionales.

Muchas firmas han desarrollado fórmulas de suma ponderada para evaluar el desempeño de los profesionales. Las empresas acreditan las horas facturables que una persona haya vendido (durante uno o dos años después de la llegada del cliente) y las horas facturables trabajadas. A continuación, asignan ponderaciones en función del atractivo de cada cliente, el valor que la empresa dé a vender en lugar de a la realización de tareas profesionales y otros factores.

Convertir a más hacedores en vendedores no se puede lograr sin correr el riesgo. Mejorar las habilidades de venta de los profesionales aumenta la posibilidad de que algunos dejen la empresa y se lleven consigo parte de sus seguidores. Además, la competencia por clientes o pacientes entre los profesionales de una empresa podría crear mala voluntad y reducir la cooperación. Por último, existe el riesgo de que se dedique demasiado tiempo a vender. Este problema se aborda en la siguiente sección.

7. Asignar tiempo al marketing

Convencer y formar a los profesionales para que vendan es una cuestión. Determinar la cantidad de tiempo que cada profesional debe dedicar a la venta y al marketing es una cuestión diferente, pero relacionada. Los funcionarios deben decidir cuánto del tiempo altamente rentable de los jóvenes —que normalmente se puede facturar con múltiplos mucho más altos de su coste para la empresa que el tiempo de los jóvenes— puede dedicarse al marketing. Los funcionarios también deben decidir cuánto limitar las horas que los miembros sénior dedican a marketing, que a menudo tienen la oportunidad de pronunciar discursos, formar parte de comités prestigiosos, cenar con contactos importantes o tomar otras medidas que puedan apoyar la campaña de marketing. Si se aprovechan demasiadas oportunidades, es posible que se descuiden otras tareas importantes, como mantener o mejorar la calidad de los servicios.

El presidente de una consultora de marketing describe el problema al que se enfrentan los miembros sénior de esta manera: «La persecución nunca tiene fin. Siempre se debate entre trabajar y reemplazar. Debe mantener un equilibrio delicado». Encontrar el equilibrio adecuado para los profesionales sénior y subalterno es un proceso de prueba y error para la mayoría de las firmas. Los que utilizan fórmulas para evaluar el rendimiento normalmente experimentan con diferentes esquemas de ponderación para ver cuáles permiten dedicar una cantidad de tiempo suficiente pero asequible al marketing. Puede que otras organizaciones quieran probar varias directrices o declaraciones de política sobre la asignación del tiempo.

No importa el plan de asignación de tiempo que elija finalmente una empresa, puede mejorar la productividad de los profesionales que se dedican al marketing. Un enfoque consiste en contratar especialistas para que se encarguen de la mayor parte del análisis y la planificación del marketing. Estos vendedores también pueden ayudar a los profesionales a realizar las tareas de venta necesarias enviándoles con regularidad listas de «tickers» con recomendaciones sobre los clientes potenciales a los que hay que llamar, los clientes a los que hay que entretener, las fuentes de referencia a las que hay que entrevistar, etc.

El personal de apoyo puede proporcionar a los profesionales guiones o declaraciones recomendados para utilizarlos en las conversaciones con los clientes o los pacientes. Por ejemplo, una gran empresa de ingeniería de la costa este proporciona a todos sus ingenieros una pila de tarjetas pequeñas impresas con una lista de afirmaciones y preguntas que se pueden utilizar para llamar por teléfono a posibles clientes (por un lado) o a clientes antiguos (por otro lado).

Lamentablemente, muchas organizaciones de servicios profesionales han tenido dificultades para encontrar y retener personal de apoyo de marketing eficaz. Los candidatos ideales tienen credenciales en la profesión correspondiente y formación en marketing. Además, es difícil encontrar abogados, arquitectos, ingenieros, médicos y otros profesionales que tengan un MBA o formación similar, aunque su número va en aumento. Por lo tanto, puede que sea necesario contratar a personas con experiencia en marketing gerencial y, luego, tratar de ayudarlas a desarrollar un conocimiento de las necesidades del personal y los clientes.

La organización debe tener cuidado de no poner a estos profesionales de marketing en lo que ellos perciben como posiciones sin salida. Deberían ser puestos en la escala de socios o directores a pesar de que carezcan de credenciales profesionales.

Además de recurrir a expertos en apoyo de marketing, las firmas profesionales pueden mezclar la prestación de servicios y el marketing y mezclar la búsqueda de placer y el marketing. Las empresas no pierden tiempo facturable al utilizar estos enfoques, sino que aumentan la facturación. El primer enfoque implica aprovechar las oportunidades de vender los propios servicios y, al mismo tiempo, prestar otros servicios. A menudo, esto se puede hacer de una manera sutil, como cuando las firmas de contabilidad utilizan expertos en impuestos en los equipos de auditoría para darles la oportunidad de hablar sobre sus servicios más especializados con los clientes. Las empresas también pueden utilizar este tipo de venta cruzada de servicios hasta cierto punto mediante las recomendaciones de los profesionales en los informes finales o las presentaciones de cierre.

La antigua técnica de mezclar la búsqueda del placer y el marketing sigue teniendo valor en el entorno de marketing más sofisticado actual. Las empresas pueden lograr mucho haciendo que los profesionales dediquen parte de su tiempo libre a socializar con clientes, pacientes o fuentes de referencia potenciales y existentes en restaurantes, clubes de campo, grupos políticos, organizaciones cívicas, iglesias, reuniones de exalumnos y reuniones de asociaciones comerciales.

Abordar con eficacia los problemas aquí citados no será fácil para la mayoría de las organizaciones de servicios profesionales. Para tener éxito en un entorno competitivo, las empresas normalmente tendrán que comprometer grandes recursos para contratar talento de marketing, realizar estudios de mercado, educar a los clientes o pacientes, formar a los miembros del personal y desarrollar materiales promocionales.

Proyectando una imagen de cuidado de: David Maister

Hay una vieja costumbre en la profesión médica que dice que las tres claves más importantes del éxito son la disponibilidad, la afabilidad y la capacidad, en ese orden. La misma

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Referencias

1. Hora, 21 de junio de 1982, pág. 83.

2. E. Agel y otros, «Contabilidad», en La autorregulación en las profesiones: contabilidad, derecho y medicina, Hedvah L. Schuchman, ed. (Glastonbury, Connecticut: The Futures Group for the National Science Foundation, 1981), pág. 76.

3. Donna Sammons, «Contabilidad para el crecimiento», Inc., Enero de 1984, pág. 75.

4. Leslie Zupan, «Los 8 grandes organizan nuevas campañas y compiten por el favor de las pequeñas empresas», Diario de negocios de Washington, 23 de agosto de 1982, pág. 1.

5. Barry Witt, «Profesionales que atienden a clientes japoneses que se unen a firmas nacionales para retener negocios», Wall Street Journal, 29 de julio de 1983.

6. Brian McGlynn, «¿Exceso de capacidad?» Forbes, 25 de junio de 1979, pág. 76.

7. Peter W. Bernstein, «La competencia llega a la contabilidad», Fortuna, 17 de julio de 1978, pág. 92.

8. David H. Maister, «Equilibrar la empresa de servicios profesionales», Revisión de la gestión de Sloan, Otoño de 1982, pág. 15.

9. Martha Middleton, «La campaña publicitaria fracasa, un bufete de abogados quiebra», Revista ABA, Enero de 1981, pág. 25.

10. «Un exceso de abogados: impacto en EE. UU.», U.S. News and World Report, 19 de diciembre de 1983, pág. 61.

11. Ellen T. Desster, «Los servicios de contabilidad publicitaria: qué tan efectivos han sido», Contador práctico, Julio de 1981, pág. 40.

12. «Target Selling», un folleto distribuido por la Oficina de Publicidad de Televisión, pág. 2.

13. Bergen E. Newell, «La publicidad toma una nueva vena», Edad de la revista, Diciembre de 1982, pág. 60.

14. Código de soldadura, Gestión del Práctico de Arquitectura e Ingeniería (Nueva York: John Wiley, 1980), pág. 152.

15. Robert W. Denney, «Cómo desarrollar e implementar un plan de marketing para su empresa», Contador práctico, Julio de 1981, p. 28.

16. «HOK: Soft Pictures, Hard Sell», Revista de arquitectura, Abril de 1982, pág. 39.