Lealtad electrónica: su arma secreta en la Web

Puede que la lealtad no sea la primera idea que se le ocurra cuando piensa en el comercio electrónico. Después de todo, ¿qué relevancia podría tener una idea tan pintoresca y anticuada para un mundo en el que los clientes desertan con un clic del ratón y los robots de compras impersonales recorren las bases de datos en busca de ofertas cada vez mejores? ¿De qué sirve la virtud de un pueblo pequeño en medio del anonimato sin rostro del mercado global de Internet? La lealtad debe ir por la vía rápida hacia la extinción, ¿verdad?

En absoluto. Los directores ejecutivos de la vanguardia del comercio electrónico —desde Michael Dell, de Dell Computer, hasta Meg Whitman, de eBay, desde Jack Brennan, de Vanguard, hasta Richard Keyser, de Grainger— se preocupan profundamente por la retención de los clientes y la consideran vital para el éxito de sus operaciones en línea. Saben que la lealtad es una necesidad económica: adquirir clientes en Internet es enormemente caro y, a menos que esos clientes se queden y hagan muchas compras repetidas a lo largo de los años, los beneficios seguirán siendo esquivos. También saben que es una necesidad competitiva: en todos los sectores, alguna empresa descubrirá cómo aprovechar el potencial de la Web para crear un valor excepcional para los clientes, y esa empresa va a entablar muchas relaciones rentables a expensas de rivales lentos. Sin el pegamento de la lealtad, incluso el modelo de negocio electrónico mejor diseñado se derrumbará.

Durante los últimos dos años, hemos estado estudiando la fidelización electrónica con nuestros compañeros de Bain & Company. Hemos analizado las estrategias y prácticas de muchas de las principales empresas de Internet, hemos evaluado los diseños y el funcionamiento de sus sitios web y hemos encuestado a miles de sus clientes. Lo que hemos descubierto puede que sorprenda. Contrariamente a la opinión común de que los clientes de Internet son caprichosos por naturaleza y se decantarán en masa por la próxima idea nueva, la Web es en realidad un espacio muy difícil tanto en el ámbito de la empresa al consumidor como en el de la empresa a la empresa. La mayoría de los clientes en línea actuales muestran una clara tendencia a la lealtad, y las tecnologías web, si se utilizan correctamente, refuerzan esa lealtad inherente. Si los ejecutivos no se ganan rápidamente la lealtad de sus clientes actuales más rentables y adquieren los nuevos clientes adecuados, se enfrentarán a un futuro sombrío que solo satisfará los caprichos de los compradores más sensibles a los precios.

Hemos oído a expertos de la nueva economía argumentar que Internet ha anulado todas las antiguas reglas empresariales. Pero en lo que respecta a la fidelización de los clientes, las antiguas normas son tan importantes como siempre. La fidelización sigue consistiendo en ganarse la confianza del tipo adecuado de clientes, clientes a los que puede ofrecer una experiencia tan superior y constante que querrán hacer todos sus negocios con usted. Sin embargo, la Web plantea nuevas preguntas y abre nuevas oportunidades: sitúa las reglas antiguas en un nuevo contexto. Nuestro objetivo en este artículo es describir ese contexto y sus implicaciones.

La economía de la fidelización electrónica

Hace diez años, Bain & Company, en colaboración con Earl Sasser de la Escuela de Negocios de Harvard, analizó los costes e ingresos derivados del servicio a los clientes a lo largo de todo su ciclo de vida de compra y publicamos los resultados en esta revista. (Consulte «Cero deserciones: la calidad llega a los servicios» en la edición de septiembre-octubre de 1990.) Hemos demostrado que, industria tras industria, el elevado coste de adquirir clientes hace que muchas relaciones con los clientes no sean rentables durante sus primeros años. Solo en los últimos años, cuando el coste de atender a los clientes leales disminuya y el volumen de sus compras aumente, las relaciones generarán grandes beneficios. En resumen: aumentar las tasas de retención de clientes en un 5%% aumenta las ganancias en un 25%% a 95%. Esas cifras sorprendieron a muchos ejecutivos y el artículo provocó una prisa por elaborar estrategias de retención, muchas de las cuales siguen dando grandes dividendos.

Cuando aplicamos la misma metodología para analizar la economía del ciclo de vida de los clientes en varios sectores del comercio electrónico, incluidos los libros, la ropa, la alimentación y la electrónica de consumo, descubrimos que la clásica economía de la fidelización funcionaba. De hecho, el patrón general (pérdidas iniciales seguidas de beneficios en aumento) es exagerado en Internet. (Consulte la exposición «La economía del ciclo de vida del cliente en el comercio electrónico».) Al principio de una relación, los desembolsos necesarios para adquirir un cliente suelen ser considerablemente más altos en el comercio electrónico que en los canales minoristas tradicionales. En ropa, el correo electrónico, por ejemplo, los nuevos clientes cuestan 20% a 40% más para las empresas de Internet que se dedican exclusivamente a ellas que para las tiendas tradicionales con tiendas físicas y en línea. Eso significa que las pérdidas en las primeras etapas de las relaciones son mayores.

La economía del ciclo de vida del cliente en el comercio electrónico Fuente: Bain & Company y Mainspring

Sin embargo, en los próximos años, el crecimiento de los beneficios se acelerará a un ritmo aún más rápido. En la venta minorista electrónica de ropa, los clientes habituales gastan más del doble en los meses 24 a 30 de sus relaciones que en los primeros seis meses. Y dado que es relativamente fácil para las tiendas web ampliar su gama de productos, pueden vender cada vez más tipos de productos a clientes leales, lo que amplía y profundiza las relaciones con el tiempo. Las pruebas indican, de hecho, que los clientes de Internet tienden a agrupar sus compras en un solo proveedor principal, hasta el punto de que las compras en el sitio del proveedor pasan a formar parte de su rutina diaria. Este fenómeno es particularmente evidente en el sector de empresa a empresa. Por ejemplo, W.W. Grainger, la mayor empresa de suministros industriales de los Estados Unidos, descubrió que los clientes antiguos, cuyo volumen de compras en las sucursales tradicionales de Grainger se había estabilizado, aumentaron sus compras sustancialmente cuando empezaron a utilizar el sitio web de Grainger. Las ventas a estos clientes aumentaron el triple que los clientes similares que solo utilizaban las tiendas físicas.

Además de comprar más, los clientes leales también suelen recomendar nuevos clientes a un proveedor, lo que supone otra gran fuente de beneficios. Las referencias también son lucrativas en el comercio tradicional, pero, una vez más, Internet amplifica el efecto, ya que el boca a boca se difunde incluso más rápido que el boca a boca. Los clientes en línea pueden, por ejemplo, utilizar el correo electrónico para transmitir una recomendación de un sitio web favorito a docenas de amigos y familiares. Muchos minoristas electrónicos ahora automatizan el proceso de recomendación, lo que permite a los clientes enviar recomendaciones a conocidos mientras aún están en las páginas de los minoristas electrónicos. Como la adquisición de los clientes referidos cuesta tan poco, comienzan a generar beneficios mucho antes en su ciclo de vida.

eBay es uno de los líderes del comercio electrónico que está cosechando los beneficios económicos de las referencias de clientes leales. Más de la mitad de sus clientes son referencias. «Si tan solo hace los cálculos de nuestras declaraciones financieras trimestrales», dijo recientemente la directora ejecutiva Meg Whitman al Wall Street Journal, «verá que gastamos menos de $ 10 para adquirir cada nuevo cliente. La razón es que nos impulsa el boca a boca». eBay incluso ha descubierto que los costes de asistencia a los clientes recomendados son considerablemente más bajos que los de los que se contratan mediante publicidad u otros esfuerzos de marketing. Los clientes recomendados suelen utilizar a las personas que los recomendaron para obtener consejos y orientación en lugar de llamar al servicio de asistencia técnica de eBay. En efecto, los clientes leales no solo asumen la función de publicidad y ventas, sino que también trabajan en el servicio de asistencia de la empresa, ¡de forma gratuita!

La combinación de todos estos factores económicos significa que el valor de la lealtad suele ser mayor en Internet que en el mundo físico. Para todas las empresas que hacen negocios en la Web, la implicación es clara: no puede generar beneficios superiores a largo plazo a menos que logre una mayor fidelización de los clientes.

Cuestión de confianza

Para ganarse la lealtad de los clientes, primero debe ganarse su confianza. Siempre ha sido así, pero en la Web, donde los negocios se hacen a distancia y los riesgos e incertidumbres aumentan, es más cierto que nunca. En Internet, los clientes no pueden mirar a los ojos a un empleado de ventas, no pueden ocupar el espacio físico de una tienda u oficina y no pueden ver ni tocar los productos. Tienen que confiar en las imágenes y las promesas, y si no confían en la empresa que presenta esas imágenes y promesas, comprarán en otro lugar. De hecho, cuando pedimos a los compradores de Internet que mencionaran los atributos de los minoristas electrónicos que eran más importantes para ganar su negocio, la respuesta número uno fue «un sitio web que conozca y en el que confío». Todos los demás atributos, incluidos el coste más bajo y la selección más amplia, quedaron muy por detrás. El precio no gobierna la Web; la confianza sí.

El precio no gobierna la Web; la confianza sí.

Cuando los clientes confían en un vendedor en línea, es mucho más probable que compartan información personal. Esa información permite a la empresa establecer una relación más íntima con los clientes, ofreciéndoles productos y servicios adaptados a sus preferencias individuales, lo que a su vez aumenta la confianza y refuerza la lealtad. Un círculo tan virtuoso puede traducirse rápidamente en una ventaja duradera sobre la competencia.

Amazon.com, por ejemplo, ha llegado a dominar el mercado de libros en línea al crear el sitio web más fiable y digno de confianza del sector. Millones de clientes se sienten cómodos dejando que Amazon almacene sus nombres, direcciones y números de tarjetas de crédito en su sistema de pedidos. La comodidad resultante (los clientes pueden hacer compras repetidas con un solo clic) se ha convertido en una ventaja competitiva fundamental. Es una de las principales razones por las que los clientes siguen regresando, no solo para comprar libros, sino también CD, vídeos, hardware y un sinfín de productos más. Si los clientes no confiaran en Amazon, si temieran que sus números de tarjetas de crédito pudieran verse comprometidos o que se vieran inundados por una avalancha de spam, nunca compartirían su información personal y la empresa perdería rápidamente su posición privilegiada. La empresa entiende muy bien el valor de la confianza. En 1999, cuando los medios de comunicación revelaron que Amazon estaba aceptando una compensación de los editores por sus reseñas de libros supuestamente independientes, cambió de rumbo inmediatamente. Se dio cuenta de que ponía en riesgo su activo más importante.

Otra empresa ejemplar que utiliza la confianza como base de la lealtad es el Grupo Vanguard. La sociedad de fondos de inversión de más rápido crecimiento en la última década, con más de$ 500 000 millones en activos actualmente bajo gestión, Vanguard ha invertido más de$ 100 millones en el desarrollo de su sitio web. A diferencia de muchos de sus competidores, Vanguard no utiliza el sitio para promocionar sus productos. Más bien, utiliza su presencia en línea para informar y educar a sus clientes, incluso cuando eso significa liderarlos lejos de una compra. Cuando hace clic en las páginas de Vanguard, a menudo se le advierte que no invierta en ciertos fondos. Puede que, por ejemplo, reciba un mensaje en el que se le indique que un fondo se acerca a la fecha de distribución de dividendos y se le sugiera que posponga las inversiones para evitar incurrir en obligaciones tributarias. O puede que vea algunos fondos marcados porque su rentabilidad reciente ha sido particularmente sólida. Las descripciones de personas que vuelan tanto suelen llevar una nota de cautela por parte del CEO Jack Brennan, que advierte que las rentabilidades recientes podrían no ser sostenibles en el futuro. Eso contrasta bastante con la mayoría de las compañías de fondos, que atraen a los inversores promocionando agresivamente la rentabilidad de los fondos calientes.

Vanguard entiende que generar confianza conduce a relaciones más duraderas y a más beneficios, mientras que una venta rápida puede simplemente hacer que el cliente se sienta engañado. Brennan dice: «La confianza es nuestro principal activo en Vanguard. Reconocemos que no se puede comprar la confianza con la publicidad o el arte de vender; tiene que ganársela, actuando siempre en beneficio de los clientes. No diseñamos nuestro sitio web para vender más productos y servicios. Lo diseñamos para educar a nuestros clientes y proporcionarles información y consejos mejores y más oportunos para que puedan tomar mejores decisiones».

Vanguard va en contra de la estrategia web común en otro sentido: dificulta el acceso de los clientes a su sitio. Los titulares de las cuentas primero deben solicitar una contraseña que, en lugar de entregarse inmediatamente por correo electrónico, se envía por correo desde la sede para garantizar la confidencialidad. Luego, para entrar realmente en el sitio, los clientes tienen que actualizar a un navegador de 128 bits que sea compatible con la sofisticada tecnología de cifrado que Vanguard creó para proteger la información de las cuentas. La descarga del navegador puede tardar una hora o más. «Claro, el requisito de seguridad de cifrado de 128 bits puede resultar complicado», afirma Brennan, «pero creemos que es la forma correcta de proteger los activos de nuestros clientes». La estrategia está dando sus frutos. El sitio de Vanguard ya cuenta con 40% de las interacciones de la empresa con los clientes y, a pesar de su extravagancia, ha recibido numerosos honores, incluido el Webby de diseño de sitios.

Además de recompensar generosamente la confianza, Internet abre nuevas oportunidades para generar confianza. Todo el mundo sabe, por ejemplo, que las comunidades prosperan en la Web. Lo que menos se entiende es cómo la confianza acumulada en esas comunidades se puede transferir a las empresas que las albergan. Una vez más, eBay es un buen ejemplo. En el pasado, el temor por la fiabilidad y el fraude impidieron que el intercambio de productos usados entre desconocidos se convirtiera en un gran negocio. Pero eBay utilizó las capacidades únicas de la Web para establecer y hacer cumplir las normas de contratación. Los compradores y los vendedores se valoran entre sí después de cada transacción y las valoraciones se publican en el sitio; de este modo, la reputación de cada miembro pasa a ser de dominio público. eBay reduce aún más los riesgos de los clientes al asegurar automáticamente los primeros$ 200 de cada transacción, lo que aísla a los vendedores de los compradores sin escrúpulos, y retendrá el dinero en un depósito electrónico hasta que el comprador quede satisfecho con la mercancía recibida. En cierto sentido, eBay utiliza Internet para llevar las reglas de confianza de los pueblos pequeños al mercado más desafiante: una red global de desconocidos. Y está cosechando los frutos de la lealtad de sus miembros.

Centrarse en los clientes correctos

Cuando muchos ejecutivos y emprendedores consultan la Web, ven la oportunidad de liberarse de una de las principales limitaciones del mundo empresarial tradicional: la necesidad de centrarse. Como cualquier cliente en línea puede acceder a un sitio web en cualquier momento y en cualquier lugar, existe la enorme tentación de intentar atraer al mayor número posible de compradores posibles. Esa tentación se ve reforzada por las enormes inversiones iniciales en el desarrollo de sitios y el diseño de procesos que las empresas suelen hacer para lanzar un negocio electrónico. Los ejecutivos suponen que estos costes fijos deberían amortizarse entre el mayor número posible de clientes. Así que se ven envueltos en un frenesí de captación indiscriminada de clientes, y su éxito se mide por la enorme cantidad de visitas a la página, visitas únicas y ventas que acumulan. Se ignora por completo el hecho de que una selección cuidadosa de los clientes siempre ha sido la base del éxito empresarial.

La falta de concentración dificulta mucho más la fidelización. Los clientes quieren sitios web con un diseño sencillo, que se carguen rápidamente y sean fáciles de usar, pero cuanto más amplia sea la gama de clientes que una empresa intenta atender, más complejo se vuelve inevitablemente su sitio. Al tratar de quedar bien para todas las personas (para adaptarse a todos los niveles de experiencia técnica, todos los requisitos de servicio, todos los aspectos sensibles a los precios y todos los grados de preferencia de marca), debe añadir constantemente nuevas características y funciones. A medida que lo hace, su sitio se vuelve más lento de cargar y más complicado de usar. Los clientes acuden en masa, pero, confundidos por lo que encuentran, rara vez regresan. (Consulte la barra lateral «Cómo Grainger ayuda a los clientes a entender la complejidad»).

Cómo ayuda Grainger a los clientes a entender la complejidad

La Web crea un conjunto casi infinito de posibilidades de productos y servicios, lo que libera a las empresas de todo tipo de limitaciones tradicionales, como la ubicación, el

…

Un enfoque indiscriminado de la adquisición de clientes también socava la rentabilidad, un hecho que a menudo se pasa por alto en el comercio electrónico, ya que los inversores y los ejecutivos centran su atención en las estadísticas de tráfico. La simple aritmética de la economía de la fidelización deja claro que en la mayoría de las empresas web, los clientes deben permanecer en el negocio durante al menos dos o tres años para que la empresa recupere su inversión inicial en adquisiciones. Sin embargo, descubrimos que un gran porcentaje de nuevos clientes, hasta un 50%% en algunos sectores: desertar antes de su tercer aniversario con un sitio de comercio electrónico. Cualquier empresa que siga una estrategia de captar clientes lo antes posible sin tener en cuenta su potencial de relaciones a largo plazo se llevará una muy mala sorpresa, al igual que sus inversores. (Consulte la exposición «El alto costo de una baja lealtad»).

El alto coste de una baja fidelización Fuente: Bain & Company y Mainspring

La experiencia de Vanguard revela la sabiduría de la concentración. Ha creado una fuerte lealtad de los clientes y una importante ventaja de costes gracias a su enfoque altamente disciplinado para atraer clientes. La empresa se centra en las personas con horizontes de inversión a largo plazo que aprecian las ventajas de bajo coste y baja pérdida de clientes de la inversión en fondos indexados, la especialidad de Vanguard; ha perfeccionado sus actividades de marketing y adquisición de clientes para adaptarse a ese segmento. Su enfoque incansable le ha permitido mantener una abrumadora ventaja de costes: sus gastos como porcentaje de los activos medios se sitúan en 30 puntos básicos frente a los 120 de la competencia. Vanguard gasta, por ejemplo, solo alrededor de una décima parte de lo que hace la competencia en publicidad, pero añade nuevos clientes más rápido que la mayoría de ellos debido a las recomendaciones del boca a boca. También minimiza su complejidad operativa al invertir únicamente en las funciones y productos que atraigan a sus clientes objetivo.

Al pasar a la Web, Vanguard ha tenido cuidado de no diluir su enfoque; su sitio se adapta a las necesidades de sus principales clientes. La división de corretaje de Vanguard.com, por ejemplo, no ofrece las sofisticadas capacidades de negociación que ofrecen otras agencias de corretaje en línea. La empresa tomó la decisión consciente de renunciar al negocio de los especuladores para atender a sus clientes tradicionales y más conservadores. El típico cliente de corretaje de Vanguard, que solo cotiza tres o cuatro veces al año, simplemente se dejaría confundir por las complejas pantallas de información que exigen los operadores intradía.

Para identificar qué clientes atraer y cuáles evitar, el primer paso consiste en evaluar con claridad las diferentes categorías de clientes en línea. Al contrario de lo que se piensa, la mayoría de los compradores en línea no quieren conseguir el precio más bajo absoluto. Descubrimos que el segmento más grande de clientes en línea busca la comodidad por encima de todo. Quieren hacer negocios con un sitio que les facilite la vida y están dispuestos a pagar más por esa comodidad. Racionales con los precios, pero no obsesivos con los precios, también tienen una fuerte inclinación por la lealtad. Al fin y al cabo, volver a un sitio conocido es mucho más práctico que buscar uno nuevo. Otro grupo importante de clientes está influenciado principalmente por la marca. Ellos también buscan relaciones estables y duraderas. Si una empresa supone que los clientes que pierde a manos de las puntocom están motivados únicamente por el precio y, por lo tanto, no vale la pena defenderlos, probablemente se equivoque.

Si una empresa supone que los clientes que pierde a manos de las puntocom están motivados únicamente por el precio y, por lo tanto, no vale la pena defenderlos, probablemente se equivoque.

La forma en que se diseña y comercializa un sitio tiene un gran impacto en los tipos de clientes que atrae. Nuestra investigación revela que la combinación de segmentos de clientes varía mucho entre los competidores web del mismo mercado; algunos sitios atraen a una rica mezcla de clientes orientados a la fidelización y otros atraen principalmente a las mariposas de precios que van de un sitio a otro en busca de gangas. En el negocio de abarrotes, por ejemplo, 75% de los nuevos clientes de una empresa líder son cazadores de gangas reacios a las relaciones, mientras que 75% de los nuevos clientes de un competidor directo son compradores impulsados por la comodidad y las marcas.

Los leales que encuestamos encontraron sitios principalmente a través de referencias. Las mariposas, por el contrario, informaron que se sentían atraídas por los descuentos promocionales y la publicidad general. En el segmento de abarrotes, por ejemplo, el mejor cebo para mariposas parecían ser los anuncios en banners sin segmentación. Si una empresa de Internet gasta la mayor parte de su dinero de marketing en anuncios y cupones en línea indiscriminados, con poca inversión en la creación de comunidades y la promoción de las referencias, probablemente esté generando pérdidas a largo plazo en su base de clientes.

Aprender sobre la lealtad

Si bien Internet puede parecer un espacio anónimo, en realidad es mucho más fácil rastrear a los clientes, sus historiales de compras y sus preferencias en línea que en un entorno empresarial tradicional. Los clientes de las tiendas físicas no dejan registro de su comportamiento a menos que compren algo y, aun así, los datos suelen ser incompletos. Pero en las tiendas virtuales, sus patrones de compra son transparentes. Cada movimiento que hagan se puede documentar electrónicamente, clic a clic. Si un cliente sale de un sitio web cuando aparece la pantalla de precios, es justo apostar que es sensible a los precios. Si salta de una página a otra sin iniciar nunca una transacción, probablemente se sienta frustrado por no poder encontrar lo que busca.

Al proporcionar datos tan completos, Internet ofrece a las empresas oportunidades sin precedentes de conocer a sus clientes en profundidad y de personalizar las ofertas en función de sus preferencias. Sin embargo, muy pocas empresas están haciendo mucho para aprovechar ese potencial. Encontramos que menos de 20% incluso haga un seguimiento riguroso de la retención de clientes, y mucho menos trate de aprender sistemáticamente de los patrones de deserción de los clientes. En cambio, están obsesionados con aumentar su capacidad web y aumentar el número de visitas, los clics y las ventas en línea. Como resultado, pasan por alto las oportunidades de venta adicional y venta cruzada y acaban capturando una parte mucho menor de las compras totales de los clientes de la que podrían tener. Las investigaciones muestran, de hecho, que un sitio web promedio tiene menos de 30% de todo su potencial de ventas con cada cliente.1

America Online es una excepción. Mide meticulosamente la fidelidad de los clientes y los patrones de compra y utiliza esa información para guiar sus decisiones de estrategia, marketing y diseño del sitio. Para el observador casual, el enfoque de la empresa con respecto a la adquisición de clientes puede parecer un bombardeo de disquetes gratuitos, pero el enfoque se basa en un análisis cuidadoso de las tasas de retención y la economía del ciclo de vida de los diferentes segmentos de clientes. La empresa lleva a cabo muchas pruebas a pequeña escala de programas creativos de adquisición de clientes, pero solo invierte mucho en aquellos que puedan atraer clientes cuyos ingresos a largo plazo justifiquen su coste de adquisición.

Cuando AOL actualizó su software de la versión 3 a la versión 4, los datos sobre el comportamiento de los clientes influyeron en muchas de sus decisiones tecnológicas. Por ejemplo, AOL había estado vigilando cuidadosamente las causas fundamentales de las llamadas a su centro de atención al cliente e introdujo mejoras en el nuevo software, como facilitar el uso del menú de ayuda, que resolvieron los problemas que generaban un gran porcentaje de llamadas. AOL sabía que gestionar menos llamadas reduciría sus costes de soporte, pero ese no fue su principal impulso. Su objetivo principal era mejorar la comodidad de su servicio y, por lo tanto, reforzar su atractivo y su influencia entre los clientes que buscan comodidad. La empresa también analizó los factores que impulsan la fidelización de los clientes al crear la mejora. Descubrió que los clientes tenían muchas más probabilidades de mantener sus cuentas cuando AOL formaba parte de su rutina diaria, por lo que mejoró las funciones de calendario y programación del software y su servicio de seguimiento de carteras de acciones. A medida que los clientes utilizan cada vez más AOL para gestionar su vida diaria, el servicio se ha vuelto mucho más complicado.

Dell Computer es otra empresa que ha hecho de la medición del comportamiento de los clientes una piedra angular de su estrategia de comercio electrónico. La empresa creó un consejo de experiencia del cliente, que depende de un vicepresidente corporativo, para supervisar sus esfuerzos de medición y sus programas de fidelización. En el consejo participan altos ejecutivos de cada una de las principales líneas de negocio y funciones de la empresa. En una entrevista reciente, el concejal y vicepresidente sénior Paul Bell explicó que Dell busca aplicar el mismo rigor al seguimiento de los clientes que la mayoría de las empresas al seguimiento de los resultados financieros: «Todas las empresas que cotizan en bolsa indican a los accionistas su desempeño cada trimestre, pero pocas empresas tienen un conjunto de métricas que midan la experiencia del cliente mes a mes, trimestre a trimestre [como nosotros]».

Tras estudiar los datos sobre la retención de clientes, el consejo descubrió tres factores clave de la fidelización: la gestión de los pedidos, el rendimiento de los productos y el servicio y la asistencia posventa. A continuación, identificó la mejor estadística resumida para cada conductor. Para la gestión logística de los pedidos, eligió «enviar a destino», que mide el porcentaje de pedidos entregados al cliente a tiempo con total precisión. Para el rendimiento del producto, eligió la «tasa inicial de incidencias de campo», que mide la frecuencia de los problemas con los productos a los que se enfrentan los clientes. Para el servicio y la asistencia, eligió «solución puntual a la primera», que mide el porcentaje de problemas solucionados en la primera visita por parte de un representante de servicio que llega a la hora prometida.

El ayuntamiento creó sistemas para hacer un seguimiento de cada estadística y los datos de rendimiento se actualizan a diario y se comparten con todos los empleados. Además, se han establecido objetivos de mejora ambiciosos para cada medida y las bonificaciones de gestión están vinculadas a su cumplimiento. Dell hace un seguimiento de muchos otros aspectos del rendimiento del servicio y la respuesta de los clientes, por supuesto, pero al centrar su organización en las tres medidas resumidas, ha simplificado sus objetivos y ha creado un punto de encuentro para los empleados. En 1999, el programa obtuvo un 15% tasa de mejora y se esperan ganancias similares en el futuro.

Otra métrica que utilizan la mayoría de los líderes en fidelización es el coste de propiedad vitalicia de sus productos o servicios. Dell, por ejemplo, calcula todos los costes en los que incurren sus clientes al comprar, pedir, instalar, operar, reparar y desechar los ordenadores y el software necesario, independientemente de que esos costes los paguen a Dell o a terceros. Esa información guía las inversiones de la empresa en nuevos productos y servicios; Dell concede una alta prioridad a las inversiones que generen nuevas fuentes de ingresos para la empresa y, al mismo tiempo, reduzcan los costes totales de propiedad de los clientes y, por lo tanto, refuercen su fidelidad. Un ejemplo de una inversión de este tipo es el sitio de subastas de Dell, donde los clientes pueden vender sus equipos anticuados. La subasta beneficia al cliente y, al mismo tiempo, genera comisiones para Dell.

El verdadero valor del seguimiento de las medidas de fidelización es que permite a las empresas ver más allá de las modas actuales y ver los impulsores subyacentes del éxito empresarial. Al estudiar los patrones de recompra en los principales sitios web, descubrimos que los cinco principales determinantes de la lealtad no son los detalles tecnológicos, sino los anticuados conceptos básicos del servicio de atención al cliente: atención al cliente de calidad, entrega puntual, presentaciones de productos atractivas, envío y manipulación cómodos y a precios razonables y políticas de privacidad claras y confiables. Por supuesto, los factores que impulsan la fidelización varían según la empresa y evolucionarán con el tiempo. Pero los ejecutivos que no se fijen objetivos de fidelización claros ni midan su progreso se inclinarán inevitablemente hacia un débil rendimiento de retención, ya que sus organizaciones centran su energía en las áreas menos productivas. Las consecuencias económicas a largo plazo de un enfoque tan pasivo de la fidelización electrónica serán nefastas.

El panorama general

Muchas empresas se han visto tentadas a separar sus negocios web del resto de sus operaciones, con la esperanza de sacar provecho del entusiasmo de los inversores por las puntocom o de facilitar la atracción del tipo de talento necesario para gestionar las actividades web. A corto plazo, una estrategia de este tipo puede generar beneficios; sin embargo, a largo plazo, es probable que erosione la lealtad de los clientes. Al fin y al cabo, cuando una clienta hace negocios con una empresa, no distingue entre una transacción en la Web y una en una tienda o sucursal física; ambos son elementos de su experiencia total con la empresa. Líderes como Vanguard, Dell y Grainger entienden que la lealtad viene determinada por toda la gama de sus interacciones con los clientes e integran sus operaciones de forma consciente para ofrecer una experiencia fluida y de calidad.

Desde este punto de vista, la Web se convierte, para tomar prestada una frase de Jack Brennan de Vanguard, en «una herramienta, no una estrategia». Sus capacidades únicas se utilizan para mejorar la comunicación con los clientes, mejorar el aprendizaje organizacional sobre las necesidades de los clientes y aumentar la capacidad de respuesta, reducir los costes de transacción de los clientes y mejorar la comodidad, todo lo cual es vital para desarrollar relaciones sólidas y duraderas. Pero estas capacidades no se ejercen de forma aislada. Están integrados en toda la gama de capacidades corporativas.

Cuando un empleado de uno de los clientes corporativos de Dell necesita pedir un ordenador a Dell, por ejemplo, es muy probable que uno de los más de 2000 representantes de ventas directas de Dell ya haya trabajado cara a cara con el personal de compras de la empresa para fijar los precios y las configuraciones del hardware y el software. De este modo, el empleado individual es libre de hacer el pedido por teléfono, Internet o correo, lo que le resulte más conveniente, y posteriormente puede utilizar esos canales, en cualquier combinación, para comprobar el progreso del pedido o hacer preguntas. Y cuando llegue la máquina, no es necesario pasarla por el servicio de asistencia de TI de la empresa para que le coloquen las etiquetas de inventario o se configure el software; Dell ya lo ha hecho. Si hay un problema técnico, el empleado o un técnico corporativo pueden acceder a información diagnóstica y prescriptiva personalizada en la Web o por teléfono con un técnico de Dell. Esta excepcional integración del servicio de atención al cliente es lo que distingue a Dell de la competencia y facilita mucho la vida al cliente.

Grainger es otra empresa que integra a la perfección su canal web con su negocio tradicional. Ha gastado más de$ 75 millones para desarrollar su exitosa operación web, que ahora realiza más transacciones de ventas que todos los sitios de empresa a empresa, excepto un puñado. Los clientes aprecian claramente la disponibilidad del sitio las 24 horas del día: casi una cuarta parte de los pedidos web de Grainger llegan en momentos en que las sucursales están cerradas. Pero Grainger no ve el canal web como una forma de reducir los costes sin pasar por alto a su fuerza de ventas contratada. Más bien, paga las comisiones de venta sin importar el canal que utilice. De esa forma, los representantes de ventas siempre dirigirán a los clientes al canal más conveniente. El objetivo de Grainger es hacerse con una participación cada vez mayor en el negocio de cada cliente y, como nunca pierde de vista la experiencia general del cliente, lo está logrando. Sus clientes aumentan sus compras en la Web a un ritmo superior al doble del del sector en general.

Grainger no ve la Web como una forma de reducir los costes sin pasar por alto a su fuerza de ventas contratada. Paga las comisiones de venta sin importar el canal que utilice.

Home Depot, que la mayoría de la gente ve como una tienda física, también ha realizado un trabajo ejemplar al integrar la Web con su negocio tradicional. Como los pequeños contratistas son uno de los segmentos más rentables de la empresa, su sitio web se centra en ofrecer un mejor servicio a estos clientes. Los contratistas pueden consultar la Web para ver si sus pedidos están disponibles para recogerlos en la tienda, lo que les ahorra (y al personal de la tienda) tiempo y molestias. Si bien esta nueva función web no genera directamente más ingresos, sí que aumenta el valor ofrecido a un grupo de clientes altamente rentables y, por lo tanto, aumenta la probabilidad de que sigan comprando en Home Depot. La integración refuerza la lealtad.

Nada más que la verdad

Al final, la lealtad no se gana con la tecnología. Se gana mediante la entrega de una experiencia de cliente superior y constante. Internet es una herramienta poderosa para fortalecer las relaciones, pero las leyes básicas y las recompensas de fomentar la lealtad no han cambiado. Al fomentar la repetición de compras entre un núcleo de clientes rentables, las empresas pueden iniciar una espiral de ventajas económicas. Este efecto de fidelización les permite compensar a sus empleados de manera más generosa, ofrecer a los inversores flujos de caja superiores y reinvertir de forma más agresiva para mejorar aún más el valor ofrecido a los clientes.

Lo que está cambiando es el ritmo al que se están aplicando estas normas económicas y la velocidad con la que las empresas deben mejorar sus productos y servicios si quieren mantener la fidelidad de los clientes. La tolerancia de los clientes a la incoherencia y la mediocridad está desapareciendo rápidamente. En el pasado, las tiendas cómodas, las fuerzas de ventas agresivas y la falta general de información protegían a las empresas de las penalizaciones por ofrecer cualquier cosa que no fuera la mejor calidad de productos y servicios; los clientes eran leales por necesidad, no por elección. Gracias a Internet, se han desmantelado esos escudos. Los clientes pueden comparar proveedores en tiempo real, todo el tiempo. Lograr una mayor fidelización de los clientes ya no es solo una de las muchas formas de aumentar los beneficios. Hoy en día es esencial para sobrevivir.

1. Consulte Sarabjit Singh Baveja, «Sacar el máximo partido a los clientes», Estándar industrial, 28 de febrero de 2000.