E-Loyalty: tu arma secreta en la web

La idea en resumen

¿Crees que el precio gobierna la web? No es así. El beneficio del comercio electrónico a largo plazo depende de fidelización de clientes. Y la lealtad de los clientes se basa en los pilares gemelos tradicionales de experiencias de cliente superiores y compras repetidas por parte de los compradores más rentables.

Estos dos pilares deben ser aún más sólidos para respaldar las empresas electrónicas. ¿Por qué? Tenga en cuenta lo siguiente: El sitio Web promedio alcanza solo 30% de su potencial de ventas. La mayoría de las empresas electrónicas gastan mucho dinero construyendo sitios y atrayendo a miles, millones, de visitantes. Pero la mayoría de esos «ojos» no regresan con la frecuencia suficiente para que las empresas recuperen sus inversiones. De hecho, más de 50% de los clientes dejan de visitar completamente antes de su tercer aniversario.

Pero esta es la buena noticia: Al retener solo 5% más clientes, las empresas electrónicas pueden aumentar los beneficios entre un 25 y un 95%%—a través de la sencilla economía de la lealtad. Adquirir clientes electrónicos es muy caro (20-30% superior a las empresas tradicionales) que esos clientes siguen siendo un rentable durante al menos dos o tres años. Pero si puedes mantener leales, su rentabilidad se acelera mucho más rápido que en las empresas tradicionales. Cuesta cada vez menos atenderlos. Y compran más y más.

Los clientes están especialmente agradecidos de encontrar un sitio confiable en la desconcertante inmensidad de Internet. No solo se «ceñen» a esas empresas, sino que también les cuentan a sus colegas y amigos sobre ellas. Y debido a que la «palabra a ratón» se propaga más rápido que el «boca a boca», estas referencias atraen a una gran cantidad de nuevo clientes, sin coste adicional.

La idea en la práctica

¿Cómo puedes asegurar tu lealtad de los clientes electrónicos?

• No trates de ser todo para todas las personas. La Web ofrece un acceso tan fácil, que puede sentirse tentado a enamorarse de tantos compradores potenciales como sea posible. Pero para acomodar todos (por ejemplo, todas las preferencias técnicas, de marca y de precio), debes agregar constantemente características y funciones, lo que hace que tu sitio sea lento y confuso. En su lugar, ayuda a tu mejor enfoque en los clientes.

Ejemplo:

El sitio web de la casa de suministros industriales W.W. Grainger ofrece 250.000 productos potencialmente confusos. Sin embargo, las conversaciones iniciales con los representantes de ventas, las búsquedas de alta velocidad y los precios en línea específicos del cliente simplifican y personalizan las compras, lo que hace que los clientes vuelvan por más durante años.

• Obtenga más información sobre la fidelidad de los clientes. Internet te proporciona un conocimiento sin precedentes sobre tus clientes. Puedes ver sus patrones de compra y compra, clic a clic.

A continuación, puede personalizar sus ofertas para que se ajusten a sus preferencias: y ganar su devoción. Ejemplo:

Al analizar el comportamiento de sus clientes, America Online descubrió que es más probable que los clientes mantengan sus cuentas cuando AOL se convierte en parte de su rutina diaria. La empresa diseñó actualizaciones de software con funciones mejoradas de calendario y programación, lo que vinculaba aún más a los clientes con AOL.

• Integre su sitio web con todas sus operaciones para crear una experiencia de cliente fluida y de alta calidad.

Ejemplo:

El sitio web y la tienda física de Home Depot están totalmente integrados. Los contratistas, los mejores clientes de la compañía, consultan el sitio para ver si sus pedidos están listos para ser recogidos en la tienda, lo que ahorra tiempo y molestias y aumenta sus compras.

Es posible que la lealtad no sea la primera idea que se te ocurra cuando piensas en el comercio electrónico. Después de todo, ¿qué relevancia podría tener una noción tan pintoresca y anticuada para un mundo en el que los clientes defectan con un clic del ratón y los robots de compras impersonales buscan ofertas cada vez mejores? ¿De qué sirve una virtud de un pueblo pequeño en medio del anonimato sin rostro del mercado global de Internet? La lealtad debe ir por buen camino hacia la extinción, ¿verdad?

En absoluto. Los directores ejecutivos de vanguardia del comercio electrónico, desde Michael Dell de Dell Computer hasta Meg Whitman de eBay, Jack Brennan de Vanguard y Richard Keyser de Grainger, se preocupan profundamente por la retención de clientes y la consideran vital para el éxito de sus operaciones en línea. Saben que la lealtad es una necesidad económica: adquirir clientes en Internet es enormemente caro y, a menos que esos clientes se queden y hagan muchas compras repetidas a lo largo de los años, los beneficios seguirán siendo esquivos. También saben que es una necesidad competitiva: en todas las industrias, algunas empresas descubrirán cómo aprovechar el potencial de la Web para crear un valor excepcional para los clientes, y esa empresa va a mantener muchas relaciones rentables a expensas de rivales lentos. Sin el pegamento de la lealtad, incluso el modelo de negocio electrónico mejor diseñado se derrumbará.

Durante los últimos dos años, hemos estudiado la lealtad electrónica con nuestros colegas de Bain & Company. Hemos analizado las estrategias y prácticas de muchas empresas líderes de Internet, hemos evaluado los diseños y el funcionamiento de sus sitios web y hemos encuestado a miles de sus clientes. Lo que hemos descubierto puede ser una sorpresa. Contrariamente a la opinión común de que los clientes web son inconstantes por naturaleza y que recurrirán a la próxima nueva idea, la Web es en realidad un espacio muy difícil tanto en las esferas de empresa a consumidor como de empresa a empresa. La mayoría de los clientes en línea actuales muestran una clara tendencia a la lealtad, y las tecnologías web, usadas correctamente, refuerzan esa lealtad inherente. Si los ejecutivos no logran rápidamente la lealtad de sus clientes existentes más rentables y adquieren los nuevos clientes adecuados, se enfrentarán a un futuro sombrío que satisfará los caprichos de los compradores más sensibles a los precios.

Hemos escuchado a los expertos de la nueva economía argumentar que Internet ha anulado todas las viejas reglas de negocio. Pero cuando se trata de fidelizar a los clientes, las viejas reglas son tan vitales como siempre. La lealtad sigue consistiendo en ganarse la confianza de los tipos adecuados de clientes, clientes a los que puedes ofrecer una experiencia tan superior y consistente que querrán hacer todo su negocio contigo. Sin embargo, la Web plantea nuevos interrogantes y abre nuevas oportunidades: sitúa las viejas reglas en un nuevo contexto. Nuestro objetivo en este artículo es describir ese contexto y sus implicaciones.

La economía de la lealtad electrónica

Hace diez años, Bain & Company, en colaboración con Earl Sasser de Harvard Business School, analizó los costos y los ingresos derivados de atender a los clientes durante todo su ciclo de vida de compra y publicamos los resultados en esta revista. (Véase «Cero deserciones: la calidad llega a los servicios» en la edición de septiembre-octubre de 1990). Demostramos que, en industria tras industria, el alto costo de adquirir clientes hace que muchas relaciones con los clientes no sean rentables durante sus primeros años. Solo en años posteriores, cuando el costo de atender a clientes leales disminuye y aumenta el volumen de sus compras, las relaciones generan grandes beneficios. Conclusión: aumentar las tasas de retención de clientes en un 5%% aumenta los beneficios en un 25%% al 95%. Esas cifras sorprendieron a muchos ejecutivos, y el artículo desencadenó una prisa por elaborar estrategias de retención, muchas de las cuales siguen pagando grandes dividendos.

Cuando aplicamos la misma metodología al análisis de la economía del ciclo de vida de los clientes en varios sectores del comercio electrónico, incluidos libros, ropa, comestibles y productos electrónicos de consumo, descubrimos que la economía de lealtad clásica funcionaba. De hecho, el patrón general (pérdidas tempranas, seguidas del aumento de los beneficios) es realmente exagerado en Internet. (Consulte la exposición «Economía del ciclo de vida del cliente en el comercio electrónico»). Al comienzo de una relación, los desembudos necesarios para adquirir un cliente suelen ser considerablemente mayores en el comercio electrónico que en los canales minoristas tradicionales. En el envío electrónico de ropa, por ejemplo, los nuevos clientes cuestan 20% hasta 40% más para las empresas de Internet puramente justas que para los minoristas tradicionales con tiendas físicas y en línea. Eso significa que las pérdidas en las primeras etapas de las relaciones son mayores.

Economía del ciclo de vida del cliente en el comercio electrónico Fuente: Bain & Company y Mainspring

Sin embargo, en los próximos años, el crecimiento de los beneficios se acelera a un ritmo aún más rápido. En el comercio electrónico de ropa, los clientes habituales gastan más del doble en los meses 24 a 30 de sus relaciones que en los primeros seis meses. Y dado que es relativamente fácil para las tiendas web ampliar su gama de productos, pueden vender cada vez más tipos de productos a clientes leales, ampliando y profundizando las relaciones con el tiempo. La evidencia indica, de hecho, que los clientes web tienden a consolidar sus compras con un proveedor principal, en la medida en que comprar en el sitio del proveedor pasa a formar parte de su rutina diaria. Este fenómeno es particularmente evidente en el sector de empresa a empresa. Por ejemplo, W.W. Grainger, la mayor empresa de suministros industriales de los Estados Unidos, descubrió que los clientes veteranos, cuyo volumen de compras a través de las sucursales tradicionales de Grainger se había estabilizado, aumentaron sustancialmente sus compras cuando comenzaron a utilizar el sitio web de Grainger. Las ventas a estos clientes aumentaron al triple de la tasa de clientes similares que utilizaban únicamente los puntos de venta físicos.

Además de comprar más, los clientes fieles también suelen derivar nuevos clientes a un proveedor, lo que proporciona otra fuente rica de beneficios. Las referencias también son lucrativas en el comercio tradicional pero, una vez más, Internet amplifica el efecto, ya que la palabra a ratón se propaga incluso más rápido que el boca a boca. Los clientes en línea pueden, por ejemplo, utilizar el correo electrónico para difundir una recomendación de un sitio Web favorito a docenas de amigos y familiares. Muchos minoristas electrónicos están automatizando el proceso de referencia, permitiendo que los clientes envíen recomendaciones a sus conocidos mientras se encuentran en los sitios de los minoristas electrónicos. Debido a que la adquisición de los clientes referidos cuesta tan poco, comienzan a generar beneficios mucho más temprano en sus ciclos de vida.

eBay es un líder de comercio electrónico que está cosechando los beneficios económicos de las referencias de clientes fieles. Más de la mitad de sus clientes son referidos. «Si simplemente haces los cálculos de nuestras declaraciones financieras trimestrales», dijo recientemente la CEO Meg Whitman al Wall Street Journal, «ves que estamos gastando menos de $ 10 para adquirir cada nuevo cliente. La razón es que estamos siendo impulsados por el boca a boca». eBay ha descubierto incluso que los costes de apoyo a los clientes recomendados son considerablemente inferiores a los de aquellos que se generan mediante publicidad u otros esfuerzos de marketing. Los clientes recomendados suelen utilizar a las personas que los recomendaron para obtener asesoramiento y orientación en lugar de llamar al servicio de asistencia técnica de eBay. En efecto, los clientes fieles no solo se hacen cargo de la función de publicidad y ventas, sino que incluso trabajan en la mesa de ayuda de la empresa, ¡de forma gratuita!

La combinación de todos estos factores económicos significa que el valor de la lealtad suele ser mayor en Internet que en el mundo físico. Para todas las empresas que hacen negocios en la Web, la implicación es clara: no se pueden generar beneficios superiores a largo plazo a menos que se logre una fidelidad superior de los clientes.

Cuestión de confianza

Para ganar la lealtad de los clientes, primero debes ganarte su confianza. Siempre ha sido así, pero en la Web, donde los negocios se llevan a cabo a distancia y los riesgos y las incertidumbres se magnifican, es más cierto que nunca. En línea, los clientes no pueden mirar a los ojos a un vendedor, no pueden dimensionar el espacio físico de una tienda u oficina y no pueden ver ni tocar los productos. Tienen que confiar en imágenes y promesas, y si no confían en la empresa que presenta esas imágenes y promesas, comprarán en otro lugar. De hecho, cuando pedimos a los compradores web que nombraran los atributos de los minoristas electrónicos que eran más importantes para ganar su negocio, la respuesta número uno fue «un sitio web que conozco y en el que confío». Todos los demás atributos, incluidos el costo más bajo y la selección más amplia, se quedaron muy rezagados. El precio no gobierna la Web; la confianza sí.

El precio no gobierna la Web; la confianza sí.

Cuando los clientes confían en un proveedor en línea, es mucho más probable que compartan información personal. Esta información permite a la empresa establecer una relación más íntima con los clientes, ofreciendo productos y servicios adaptados a sus preferencias individuales, lo que a su vez aumenta la confianza y fortalece la lealtad. Un círculo tan virtuoso puede traducirse rápidamente en una ventaja duradera sobre los competidores.

Amazon.com, por ejemplo, ha llegado a dominar el mercado del libro en línea al crear el sitio web más fiable y confiable del negocio. Millones de clientes se sienten cómodos al dejar que Amazon almacene sus nombres, direcciones y números de tarjetas de crédito en su sistema de pedidos. La conveniencia resultante (los clientes pueden realizar compras repetidas con un solo clic) se ha convertido en una ventaja competitiva crítica. Es una de las principales razones por las que los clientes siguen volviendo: para comprar no solo libros, sino también CD, vídeos, hardware y muchos otros productos. Si los clientes no confiaban en Amazon, si temían que los números de sus tarjetas de crédito pudieran verse comprometidos o que pudieran verse inundados por un torrente de spam, nunca compartirían su información personal y la empresa perdería rápidamente su posición privilegiada. La empresa entiende muy bien el valor de la confianza. En 1999, cuando los medios de comunicación revelaron que Amazon estaba aceptando una compensación de los editores por sus reseñas de libros supuestamente independientes, cambió de rumbo inmediatamente. Se dio cuenta de que ponía en riesgo su activo más importante.

Otra empresa ejemplar que utiliza la confianza como base de la lealtad es Vanguard Group. La compañía de fondos mutuos de más rápido crecimiento en la última década, con más de$ 500 000 millones de activos actualmente bajo gestión, Vanguard ha vertido más de$ 100 millones en el desarrollo de su sitio web. A diferencia de muchos de sus competidores, Vanguard no utiliza el sitio para exagerar sus productos. Más bien, utiliza su presencia en línea para informar y educar a sus clientes, incluso cuando eso signifique liderarlos lejos de una compra. Cuando haces clic en las páginas de Vanguard, a menudo se te advierte que no debes invertir en ciertos fondos. Por ejemplo, es posible que reciba un mensaje en el que se le avise de que un fondo se acerca a su fecha de distribución de dividendos y que le sugiera que posponga las inversiones para evitar incurrir en obligaciones fiscales. O puede que veas que ciertos fondos se marcan porque su rendimiento reciente ha sido particularmente fuerte. Las descripciones de estos altos vuelos suelen llevar una nota de precaución del CEO Jack Brennan, advirtiendo que los retornos recientes podrían no ser sostenibles en el futuro. Eso contrasta bastante con la mayoría de las compañías de fondos, que atraen a los inversores al promover agresivamente los rendimientos de los fondos calientes.

Vanguard entiende que generar confianza conduce a relaciones más duraderas, y a más ganancias, mientras que una venta rápida puede hacer que el cliente se sienta engañado. Brennan dice: «La confianza es nuestro activo número uno en Vanguard. Reconocemos que no puedes comprar confianza con publicidad o ventas; tienes que ganártela, actuando siempre en el mejor interés de los clientes. No diseñamos nuestro sitio web para vender más productos y servicios. Lo diseñamos para educar a nuestros clientes y proporcionar información y asesoramiento mejores y más oportunos para que puedan tomar mejores decisiones».

Vanguard va en contra de la estrategia web común de otra manera: dificulta el acceso de los clientes a su sitio. Los titulares de cuentas deben solicitar primero una contraseña que, en lugar de entregarse inmediatamente por correo electrónico, se envía por correo desde la sede central para garantizar la confidencialidad. Luego, para entrar realmente en el sitio, los clientes tienen que actualizar a un navegador de 128 bits compatible con la sofisticada tecnología de encriptación creada por Vanguard para proteger la información de las cuentas. La descarga del navegador puede tardar una hora o más. «Claro, el requisito de seguridad del cifrado de 128 bits puede ser complicado», dice Brennan, «pero creemos que es la forma correcta de proteger los activos de nuestros clientes». La estrategia está dando sus frutos. El sitio de Vanguard ya representa 40% de las interacciones de la empresa con los clientes y, a pesar de su peculiaridad, ha recibido numerosos honores, incluido el Premio Webby al diseño de sitios.

Además de recompensar generosamente la confianza, Internet abre nuevas oportunidades para generar confianza. Todo el mundo sabe, por ejemplo, que las comunidades florecen en la Web. Menos entendido es cómo la confianza que se genera en estas comunidades puede transferirse a las empresas que las alojan. De nuevo, eBay es un gran ejemplo. En el pasado, los temores sobre la fiabilidad y el fraude impedían que el intercambio de mercancías usadas entre extraños se convirtiera en un gran negocio. Sin embargo, eBay utilizó las capacidades únicas de la Web para establecer y aplicar reglas de interacción. Los compradores y vendedores se califican entre sí después de cada transacción y las valoraciones se publican en el sitio; la reputación de cada miembro pasa a ser de dominio público. eBay reduce aún más los riesgos de los clientes asegurando automáticamente la primera$ 200 de cada transacción, aislando así a los vendedores de compradores sin escrúpulos, y retendrá el dinero en depósito electrónico hasta que el comprador esté satisfecho con la mercancía recibida. En cierto sentido, eBay está utilizando Internet para llevar las reglas de confianza de los pueblos pequeños a los mercados más desafiantes: una red global de extraños. Y está cosechando las recompensas de la lealtad de sus miembros.

Centrarse en los clientes adecuados

Cuando muchos ejecutivos y emprendedores miran la Web, ven la oportunidad de liberarse de una de las principales limitaciones del mundo empresarial tradicional: la necesidad de centrarse. Debido a que un sitio Web es accesible para cualquier cliente en línea en cualquier momento y lugar, existe una enorme tentación de intentar atraer a tantos compradores potenciales como sea posible. Esa tentación se ve reforzada por las grandes inversiones iniciales en desarrollo de sitios y diseño de procesos que las empresas suelen tener que hacer para lanzar un negocio electrónico. Los ejecutivos suponen que estos costos fijos deben amortizarse sobre el mayor número de clientes posible. Por lo tanto, se ven atrapados en un frenesí de captación indiscriminada de clientes, midiendo su éxito por el gran número de páginas vistas, visitantes únicos y ventas que acumulan. El hecho de que la selección cuidadosa de los clientes siempre haya sido la base del éxito empresarial se ignora por completo.

La falta de enfoque dificulta mucho más la fidelización. Los clientes desean sitios web que tengan un diseño sencillo, que se carguen rápidamente y sean fáciles de usar, pero cuanto más amplia sea la gama de clientes que una empresa intenta atender, más complejo será inevitablemente su sitio. Al tratar de ser todo para todas las personas, para adaptarse a todos los niveles de experiencia técnica, todos los requisitos de servicio, todas las sensibilidades de precios y todos los grados de preferencia de marca, debe agregar constantemente nuevas características y funciones. A medida que lo hace, su sitio se vuelve más lento de cargar y más complicado de usar. Los clientes acuden en masa pero, confundidos por lo que encuentran, rara vez regresan. (Consulte la barra lateral «Cómo ayuda Grainger a los clientes a entender la complejidad»).

Cómo ayuda Grainger a los clientes a entender la complejidad

La Web crea un conjunto casi infinito de posibilidades de productos y servicios, liberando a las empresas de todo tipo de limitaciones tradicionales, como la ubicación, el espacio en los estantes y el conocimiento del producto de los vendedores. Pero con la libertad de hacer más surge la tentación de hacer demasiado. Las empresas pueden presentar tanta información y tantas opciones que los clientes quedan confundidos y frustrados.

La potencia de empresa a empresa W.W. Grainger ha dedicado mucho tiempo a pensar en cómo ayudar a los clientes a entender las ofertas complejas, tanto en su red física de sucursales como en su sitio web. Una de las principales ventajas de Grainger es la amplitud de su selección: puede ofrecer cualquier producto que una empresa necesite cuando lo necesita. Con un total de 4.000 páginas, el catálogo tradicional de papel de Grainger incluye casi 90.000 productos de mantenimiento y reparación. Sin embargo, muchos clientes consideran que el catálogo es más que un poco desalentador. Les gusta elegir entre dos o tres motores diferentes con la misma potencia nominal, pero realmente no quieren elegir entre una lista de 20. Por lo tanto, la empresa anima a los clientes a discutir sus necesidades con los empleados de la sucursal, que pueden simplificar las opciones. Y como Grainger reconoce que los clientes tienen que confiar en los empleados para poder ceder poder sobre sus compras, capacita cuidadosamente a su personal para que actúe en el mejor interés de sus clientes, no simplemente para maximizar la comisión de ventas o la rentabilidad de la sucursal.

Cuando Grainger se trasladó a la Web, su ya asombrosa selección de productos se duplicó con creces. El cliente que haga clic en el sitio de Grainger encontrará un cuarto de millón de productos diferentes, el equivalente a un catálogo de 10.000 páginas. Sin una presentación hábil, este abrumador de información sería abrumador. Pero Grainger ha hecho todo lo posible por simplificar y acelerar las búsquedas de productos para que los clientes solo puedan hacer clic en las opciones que les interesan. Y para miles de sus mejores cuentas, la empresa ha integrado precios específicos del cliente en línea, lo que simplifica aún más la experiencia de compra. Grainger sabe que la Web ofrece infinitas posibilidades para nuevos productos y servicios, pero también sabe que los clientes solo confiarán en un proveedor que demuestre un profundo conocimiento de sus necesidades particulares y que les ayude a navegar por las distintas opciones y compensaciones.

Un enfoque indiscriminado de la adquisición de clientes también socava la rentabilidad, un hecho que a menudo se pasa por alto en el comercio electrónico, ya que los inversores y los ejecutivos centran su atención en las estadísticas de tráfico. La simple aritmética de la economía de la lealtad deja claro que en la mayoría de las empresas web, los clientes deben permanecer a bordo durante al menos dos o tres años solo para que una empresa recupere su inversión inicial en adquisiciones. Sin embargo, descubrimos que un gran porcentaje de nuevos clientes (hasta el 50%)% en algunos sectores: defectos antes de su tercer aniversario con un sitio de comercio electrónico. Cualquier empresa que siga una estrategia de captar clientes lo más rápido posible sin tener en cuenta su potencial de relaciones a largo plazo se lleva una sorpresa muy mala, al igual que sus inversores. (Vea la exposición «El alto costo de la baja lealtad»).

El alto costo de la baja lealtad Fuente: Bain & Company y Mainspring

La experiencia de Vanguard revela la sabiduría del enfoque. Ha creado una sólida lealtad de los clientes y una ventaja de costos sustancial gracias a su enfoque altamente disciplinado para atraer clientes. La compañía se concentra en personas con horizontes de inversión a largo plazo que aprecian las ventajas de bajo costo y baja rotación de la inversión en fondos indexados, la especialidad de Vanguard; ha perfeccionado sus actividades de marketing y adquisición de clientes para atender a ese segmento. Su enfoque implacable le ha permitido mantener una ventaja de costes abrumadora: sus gastos como porcentaje de los activos promedio se ejecutan en 30 puntos básicos frente a 120 para los competidores. Vanguard gasta, por ejemplo, solo una décima parte de lo que hacen los competidores en publicidad, pero añade nuevos clientes más rápido que la mayoría de ellos gracias a las recomendaciones de boca en boca. También minimiza su complejidad operativa al invertir únicamente en las características y productos que atraen a sus clientes objetivo.

Al trasladarse a la Web, Vanguard ha tenido cuidado de no diluir su enfoque; su sitio está adaptado a las necesidades de sus clientes principales. El brazo de corretaje de Vanguard.com, por ejemplo, no proporciona el tipo de sofisticadas capacidades de negociación que ofrecen otras casas de bolsa en línea. La compañía tomó la decisión consciente de renunciar al negocio de los especuladores para atender a sus clientes tradicionales y más conservadores. El típico cliente de corretaje de Vanguard, que opera solo tres o cuatro veces al año, simplemente se sentiría confundido por las complejas pantallas de información que demandan los traders diarios.

Para identificar a qué clientes atraer y cuáles evitar, el primer paso consiste en evaluar claramente las diferentes categorías de clientes en línea. Contrariamente a la percepción común, la mayoría de los compradores en línea no están en la lista para obtener el precio más bajo. Descubrimos que el segmento más grande de clientes en línea busca conveniencia por encima de todo. Quieren hacer negocios con un sitio que les haga la vida más fácil y están dispuestos a pagar más por esa conveniencia. Precio racional pero no obsesivo con el precio, también tienen una fuerte inclinación hacia la lealtad. Después de todo, volver a un sitio familiar es mucho más conveniente que explorar uno nuevo. Otro gran grupo de clientes está influenciado principalmente por la marca. Ellos también buscan relaciones estables y a largo plazo. Si una empresa asume que los clientes que está perdiendo frente a las puntocom están motivados únicamente por el precio y, por lo tanto, no vale la pena defenderlos, probablemente se equivoque.

Si una empresa asume que los clientes que está perdiendo frente a las puntocom están motivados únicamente por el precio y, por lo tanto, no vale la pena defenderlos, probablemente se equivoque.

La forma en que se diseña y comercializa un sitio tiene un gran impacto en los tipos de clientes que atrae. Nuestra investigación revela que la combinación de segmentos de clientes varía ampliamente entre los competidores web dentro del mismo mercado; algunos sitios atraen una rica mezcla de clientes orientados a la lealtad y otros atraen principalmente a las mariposas de precios que vuelan de un sitio a otro en busca de gangas. En el negocio de comestibles, por ejemplo, 75% de los nuevos clientes de una empresa líder son buscadores de gangas reacios a las relaciones, mientras que 75% de los nuevos clientes de un competidor directo son compradores impulsados por la conveniencia y la marca.

Los leales que encuestamos encontraron sitios principalmente a través de referencias. Las mariposas, por el contrario, informaron que se habían sentido atraídas por los descuentos promocionales y la publicidad general. En el segmento de las tiendas de comestibles, por ejemplo, el mejor cebo para mariposas parecían ser los anuncios publicitarios no dirigidos. Si una empresa web gasta la mayor parte de su dinero de marketing en anuncios publicitarios indiscriminados y cupones en línea, con poca inversión en la construcción de comunidades y la promoción de referencias, probablemente esté generando pérdidas a largo plazo en su base de clientes.

Aprender acerca de la lealtad

Si bien Internet puede parecer un espacio anónimo, en realidad es mucho más fácil rastrear a los clientes, sus historiales de compras y sus preferencias en línea que en un entorno empresarial tradicional. Los clientes de las tiendas físicas no dejan constancia de su comportamiento a menos que compren algo, e incluso así los datos suelen ser incompletos. Pero en las tiendas virtuales, sus patrones de compra de compras son transparentes. Cada movimiento que realicen se puede documentar electrónicamente, clic a clic. Si un cliente sale de un sitio web cuando aparece la pantalla de precios, se puede apostar que es sensible al precio. Si salta de página en página sin iniciar una transacción, probablemente se sienta frustrado por no poder encontrar lo que quiere.

Al proporcionar datos tan enriquecidos, Internet ofrece a las empresas oportunidades sin precedentes para conocer a fondo a sus clientes y personalizar las ofertas para satisfacer sus preferencias. Sin embargo, muy pocas empresas están haciendo mucho para aprovechar ese potencial. Descubrimos que menos de 20% incluso hacer un seguimiento riguroso de la retención de clientes, y mucho menos tratar de aprender sistemáticamente de los patrones de deserción de los clientes. En cambio, están obsesionados con desarrollar su capacidad web y aumentar el número de visitantes, los clics y las ventas en línea. Como resultado, pasan por alto las oportunidades de ventas adicionales y venta cruzada y acaban captando una parte de las compras generales de los clientes mucho menor de la que podrían tener. Las investigaciones muestran, de hecho, que el sitio web promedio alcanza menos de 30% de todo su potencial de ventas con cada cliente.¹

America Online es una excepción. Mide meticulosamente la lealtad de los clientes y los patrones de compra y utiliza esa información para guiar sus decisiones sobre estrategia, marketing y diseño del sitio. Para el observador casual, el enfoque de la empresa para la adquisición de clientes puede parecer un bombardeo de disquetes libres, pero el enfoque se basa en un análisis cuidadoso de las tasas de retención y la economía del ciclo de vida de los diferentes segmentos de clientes. La compañía lleva a cabo muchas pruebas a pequeña escala de programas creativos de adquisición de clientes, pero solo invierte fuertemente en aquellos que probablemente atraerán clientes cuyos ingresos a largo plazo justifican su costo de adquisición.

Cuando AOL actualizó su software de la versión 3 a la versión 4, los datos sobre el comportamiento de los clientes informaron muchas de sus decisiones tecnológicas. Por ejemplo, AOL había estado monitoreando cuidadosamente las causas de origen de las llamadas a su centro de atención al cliente e implementó mejoras en el nuevo software, como facilitar el uso del menú de ayuda, lo que solucionó los problemas que generaban un gran porcentaje de las llamadas. AOL sabía que gestionar menos llamadas reduciría sus costes de soporte, pero ese no era su principal impulso. Su objetivo principal era mejorar la conveniencia de su servicio y, por lo tanto, fortalecer su atractivo y su retención de clientes impulsados por la conveniencia. La compañía también analizó los factores que impulsan la lealtad de los clientes en la creación de la actualización. Descubrió que los clientes tenían muchas más probabilidades de mantener sus cuentas cuando AOL formaba parte de su rutina diaria, por lo que mejoró las funciones de calendario y programación del software y su servicio de seguimiento de cartera de acciones. A medida que los clientes utilizan cada vez más AOL para gestionar su vida cotidiana, el servicio se ha vuelto mucho más pegajoso.

Dell Computer es otra empresa que ha convertido la medición del comportamiento de los clientes en la piedra angular de su estrategia de comercio electrónico. La empresa creó un consejo de experiencia del cliente, que depende de un vicepresidente corporativo, para supervisar sus esfuerzos de medición y sus programas de fidelización. En el consejo participan altos ejecutivos de cada una de las principales líneas de negocio y funciones de la empresa. En una entrevista reciente, Paul Bell, miembro del consejo y vicepresidente sénior, explicó que Dell busca aplicar el mismo rigor al seguimiento de los clientes que la mayoría de las empresas al seguimiento de los resultados financieros: «Todas las empresas públicas les dicen a los accionistas cómo les va cada trimestre, pero pocas empresas tienen un conjunto de métricas que medir la experiencia del cliente mes a mes, trimestre a trimestre [como lo hacemos nosotros]».

Tras estudiar los datos sobre retención de clientes, el consejo encontró tres factores clave de lealtad: cumplimiento de pedidos, rendimiento del producto y servicio y soporte posventa. A continuación, identificó la mejor estadística resumida para cada conductor. Para la gestión logística de pedidos, eligió «enviar al destino», que mide el porcentaje de pedidos entregados al cliente a tiempo con total precisión. Para el rendimiento del producto, eligió la «tasa de incidencias de campo inicial», que mide la frecuencia de los problemas con los productos encontrados por los clientes. Para el servicio y el soporte, eligió la «solución a tiempo y por primera vez», que mide el porcentaje de problemas solucionados en la primera visita por un representante de servicio que llega en el momento prometido.

El consejo estableció sistemas para realizar un seguimiento de cada estadística y los datos de rendimiento se actualizan diariamente y se comparten con todos los empleados. Además, se han establecido objetivos de mejora agresivos para cada medida y las bonificaciones de gestión están vinculadas a su cumplimiento. Dell realiza un seguimiento de muchos otros aspectos del rendimiento del servicio y la respuesta de los clientes, por supuesto, pero al centrar su organización en las tres medidas de resumen, ha simplificado sus objetivos y ha creado un punto de encuentro para los empleados. En 1999, el programa logró un 15% tasa de mejora, y se esperan ganancias similares en el futuro.

Otra métrica que siguen la mayoría de los líderes de fidelización es el coste de propiedad de por vida de sus productos o servicios. Dell, por ejemplo, calcula todos los costos en los que incurren sus clientes al comprar, pedir, instalar, operar, reparar y desechar los ordenadores y el software necesario, independientemente de si esos costos se pagan a Dell o a terceros. Esta información guía las inversiones de la empresa en nuevos productos y servicios; Dell da prioridad a las inversiones que generan nuevas fuentes de ingresos para la empresa y, al mismo tiempo, reducen los costes generales de propiedad de los clientes y, por lo tanto, refuerzan su lealtad. Un ejemplo de esta inversión es el sitio de subastas de Dell, donde los clientes pueden vender sus equipos obsoletos. La subasta beneficia al cliente y genera tarifas para Dell.

El valor real del seguimiento de las medidas de lealtad es que permite a las empresas ver más allá de las modas actuales hacia los impulsores subyacentes del éxito empresarial. Al estudiar los patrones de recompra en los principales sitios web, descubrimos que los cinco determinantes principales de la lealtad no consisten en campanas tecnológicas, sino en conceptos básicos anticuados del servicio al cliente: atención al cliente de calidad, entrega puntual, presentaciones de productos convincentes, convenientes y razonablemente envío y manipulación a precios, y políticas de privacidad claras y confiables. Por supuesto, los impulsores de la lealtad variarán para cada negocio y evolucionarán con el tiempo. Pero los ejecutivos que no establecen objetivos de lealtad claros y miden su progreso inevitablemente se desviarán hacia un bajo rendimiento de retención, ya que sus organizaciones centran su energía en áreas menos productivas. Las consecuencias económicas a largo plazo de este enfoque pasivo de la lealtad electrónica serán nefastas.

El panorama general

Muchas empresas se han visto tentadas a dividir sus negocios web del resto de sus operaciones, con la esperanza de sacar provecho del entusiasmo de los inversores por las puntocom o de facilitar la captación del tipo de talento necesario para gestionar las actividades web. A corto plazo, una estrategia de este tipo puede generar beneficios; sin embargo, a largo plazo, es probable que erosione la lealtad de los clientes. Después de todo, cuando un cliente hace negocios con una empresa, no distingue entre una transacción en la Web y una en una tienda física o sucursal; ambos son elementos de su experiencia total con la empresa. Líderes como Vanguard, Dell y Grainger entienden que la lealtad viene determinada por la gama completa de sus interacciones con los clientes y que integran conscientemente sus operaciones para producir una experiencia de calidad y fluida.

En este punto de vista, la Web se convierte, por tomar prestada una frase de Jack Brennan de Vanguard, en «una herramienta, no una estrategia». Sus capacidades únicas se utilizan para mejorar las comunicaciones con los clientes, mejorar el aprendizaje organizativo sobre las necesidades de los clientes y aumentar la capacidad de respuesta, reducir los costos de transacción de los clientes y mejorar la conveniencia, todo lo cual es vital para desarrollar relaciones sólidas y duraderas. Sin embargo, estas capacidades no se ejercen de forma aislada. Están conectadas a toda la gama de capacidades corporativas.

Por ejemplo, cuando un empleado de uno de los clientes corporativos de Dell necesita pedir un ordenador a Dell, es muy probable que uno de los más de 2.000 representantes de ventas directas de Dell ya haya trabajado cara a cara con el personal de compras de la empresa para elaborar los calendarios de precios y el hardware y el software. configuraciones. Por lo tanto, el empleado individual es libre de realizar el pedido por teléfono, en la web o por correo, según lo que le resulte más conveniente, y posteriormente puede recurrir a esos canales, en cualquier combinación, para comprobar el progreso del pedido o para hacer preguntas. Y cuando llega la máquina, no es necesario diriirla a través del servicio de asistencia de IT de la empresa para que se apliquen etiquetas de inventario o se configure el software; Dell ya lo ha hecho. Si hay un problema técnico, el empleado o un técnico corporativo pueden acceder a información prescriptiva y de diagnóstico personalizada en la Web o por teléfono con un técnico de Dell. Esta excepcional integración del servicio al cliente es lo que distingue a Dell de la competencia y facilita mucho la vida del cliente.

Grainger es otra empresa que integra a la perfección su canal web con su negocio tradicional. Ha gastado más de$ 75 millones para construir su exitosa operación web, que ahora realiza más ventas que todos los demás sitios de empresa a empresa, excepto un puñado. Los clientes aprecian claramente la disponibilidad del sitio las 24 horas del día: casi una cuarta parte de los pedidos web de Grainger llegan cuando sus sucursales están cerradas. Sin embargo, Grainger no ve el canal web como una forma de reducir costos al eludir a su fuerza de ventas encargada. Por el contrario, paga comisiones de venta independientemente del canal que se utilice. De esta forma, los representantes de ventas siempre dirigirán a los clientes al canal más conveniente. El objetivo de Grainger es ganar una parte cada vez mayor del negocio de cada cliente y, como nunca pierde de vista la experiencia general del cliente, está teniendo éxito. Sus clientes están aumentando sus compras web a más del doble de la tasa de la industria en general.

Grainger no ve la Web como una forma de reducir costos al eludir a su fuerza de ventas encargada. Paga comisiones de venta independientemente del canal que se utilice.

Home Depot, que la mayoría de la gente ve como un minorista puramente físico, también ha realizado un trabajo ejemplar al integrar la Web con su negocio tradicional. Dado que los pequeños contratistas son uno de los segmentos más rentables de la empresa, su sitio web se centra en servir mejor a estos clientes. Los contratistas pueden consultar la web para ver si sus pedidos están disponibles para ser recogidos en la tienda, lo que les ahorra tiempo y molestias (y al personal de la tienda). Si bien esta nueva capacidad web no genera directamente más ingresos, sí aumenta el valor entregado a un grupo de clientes altamente rentables y, por lo tanto, aumenta la probabilidad de que sigan comprando en Home Depot. La integración refuerza la lealtad.

Nada más que la verdad

Al final, la lealtad no se gana con la tecnología. Se gana mediante la entrega de una experiencia del cliente superior y consistente. Internet es una herramienta poderosa para fortalecer las relaciones, pero las leyes básicas y las recompensas de fomentar la lealtad no han cambiado. Al fomentar las compras repetidas entre un núcleo de clientes rentables, las empresas pueden iniciar una espiral de ventajas económicas. Este efecto de lealtad les permite compensar a sus empleados de forma más generosa, proporcionar a los inversores flujos de caja superiores y reinvertir de forma más agresiva para mejorar aún más el valor entregado a los clientes.

Lo que está cambiando es el ritmo al que se están aplicando estas reglas económicas y la velocidad con la que las empresas deben mejorar sus productos y servicios si quieren mantener a los clientes leales. La tolerancia de los clientes a la incoherencia y la mediocridad está desapareciendo rápidamente. En el pasado, las tiendas convenientes, las fuerzas de ventas agresivas y la falta general de información protegían a las empresas de las penalidades de ofrecer algo menos que la mejor calidad de productos y servicios; los clientes eran leales por necesidad, no por elección. Gracias a Internet, esos escudos han sido desmantelados. Los clientes pueden comparar proveedores en tiempo real, todo el tiempo. La fidelización superior de los clientes ya no es solo una de las muchas formas de aumentar los beneficios. Hoy es esencial para sobrevivir.

1. Vea Sarabjit Singh Baveja, «Aproveche al máximo a los clientes», Estándar de la industria, 28 de febrero de 2000.

— Escrito por Frederick F. Reichheld Frederick F. Reichheld Phil Schefter