Drucker a los 100 años: ¿Qué hará diferente el lunes?

Entre las conversaciones de negocios que he presenciado a lo largo de mi carrera, los temas de responsabilidad social corporativa y la sostenibilidad han tendido a provocar un bostezo colectivo. Sí, son importantes, pero esas preocupaciones a menudo se consideraban aburridas, aparte del negocio de hacer negocios. Un extra, un lujo, no adecuado para las presiones diarias del trabajo. Lo sé porque en HBR nos pasamos la vida discutiendo ideas para artículos en ese sentido, y nuestra obligación con los lectores y los autores es darles algo que les apasione. Hasta hace poco, se necesitó un poco de esfuerzo para desarrollar la pasión por estos temas. Eran demasiado vagos, demasiado altivos y demasiado difíciles de abrazar, y no lo suficiente con respecto a los números. Para ser honesto, lo vago y altivo también me aburre.

Pero ayer tuve la oportunidad de participar en un evento empresarial en el que la pasión en torno a este tema era palpable. Los directores ejecutivos y otros pensadores de la alta dirección de toda Norteamérica se reunieron en el Instituto Drucker en la Universidad de Posgrado de Claremont para hablar sobre su renovado sentido de propósito y responsabilidad ante la comunidad local y global. Salí convencido de que los principales líderes empresariales están, de hecho, intentando hacer del mundo un lugar mejor.

La conversación de ayer fue energizante. Fue el inicio de una serie de eventos destacando las contribuciones del gurú de la gestión Peter Drucker, un incansable defensor de la gestión responsable que habría cumplido 100 años el mes que viene. Organizado por A.G. Lafley, CEO de Procter & Gamble y copatrocinada por el Instituto Drucker, la conversación se estructuró en torno a las cuatro responsabilidades únicas del CEO, tal como se describe en Artículo de Lafley en HBR, Lo que solo el CEO puede hacer y surgió de las primeras reflexiones de Drucker sobre el tema un año antes de su muerte en 2005. Como es su costumbre, lo aprendió de Peter Drucker, A.G. Lafley concluyó cada segmento de debate con una pregunta:¿Qué hará diferente el lunes?

Las respuestas de este grupo de líderes empresariales fueron inspiradoras. Los participantes hablaron fervientemente de una pasión renovada por el propósito y los valores, del sentido de la responsabilidad con la comunidad local y mundial y de una nueva generación que entra en el lugar de trabajo con lo que parece ser un nivel de deseo de servir y retribuir hasta un grado que no habíamos visto desde las décadas de 1930 y 1940. Warren Bennis los ha llamado los «generación del crisol», por una buena razón. Tras un período de relativa paz en los Estados Unidos, estos niños entraron en la adolescencia por miedo al terror y la guerra, junto con la incertidumbre asociada a la quiebra del sistema económico mundial, sin mencionar las aterradoras implicaciones del calentamiento global. No es de extrañar que se esté gestando un sentimiento activista. Francis Hesselbein dijo al grupo que estos jóvenes le dan esperanza, la esperanza de que arreglen los líos provocados por sus predecesores.

Que quede claro, se trataba de un grupo que se seleccionaba a sí mismo, devotos de Drucker, que predicaba en el coro. Pero sospecho que la conversación estuvo llena de pasión, al menos en parte porque, gracias a unos años de sombrías revelaciones sobre las fechorías empresariales y la realidad ambiental, podemos hablar con un contexto sólido, así como con mucha más especificidad y detalle sobre lo que las empresas pueden y tienen que hacer, y lo que han hecho. Las crisis también alentaron a las empresas a explorar soluciones con beneficios empresariales tangibles. En el evento de Drucker escuchamos historias de los asistentes sobre cómo ayudar a los adolescentes con problemas con sus estudios y proporcionarles trabajos de trabajo y estudio, lo que se tradujo en mejoras drásticas en las tasas de graduación del instituto y, a su vez, en el desarrollo de empleados que permanecen en la empresa mucho más tiempo que la media (lo que ahorra costes de contratación y formación), así como futuros clientes y posibles líderes emergentes que conocen y están apegados a empresa. Las declaraciones vagas y generalizadas son aburridas. Las soluciones específicas y tangibles son inspiradoras.

El consenso del grupo (o quizás más exactamente, la esperanza): Drucker estaría orgulloso. Su defensa de las preocupaciones que van por encima de los intereses corporativos todavía resuena, y parece que lo abrazan los líderes emergentes que dirigirán sus negocios dentro de un par de décadas. Tal vez sea ingenuo, pero las ideas socialmente responsables parecen estar penetrando en las conversaciones de negocios de una manera que parece seria e incluso que cambia las reglas del juego.