Driving Change: entrevista con Jacques Nasser, de Ford Motor Company

Jacques Nasser, el recién nombrado CEO de Ford Motor Company, se incorporó a Ford Australia en 1968 como analista financiero. La familia de Nasser, originaria del Líbano, había vivido durante mucho tiempo en Melbourne, donde Nasser pasó su adolescencia creando negocios, como una fábrica de bicicletas y una discoteca. Su padre, un empresario independiente, observó con aprobación cómo Jacques prosperaba como empresario. No es de extrañar, entonces, que acogiera con consternación la decisión de su hijo de unirse a una enorme y jerárquica fabricante. «¿Por qué querría trabajar para alguien más que para usted?» preguntó. Para él, el entusiasmo de los negocios provenía de dirigir la obra, de ser el propietario.

Hoy, 31 años después de unirse a Ford, Nasser pide a sus empleados que vean los negocios como lo hizo su padre, que entiendan que la emoción y el éxito se obtienen cuando los empleados piensan y actúan como si fueran los dueños de la empresa. (De hecho, sí, hasta el 20% de las acciones en circulación). Nasser les pide que adopten, en otras palabras, la visión de los mercados de capitales sobre Ford, que analicen la empresa en su totalidad, como hacen los accionistas. Como explica Nasser en esta entrevista, esa es una mentalidad radicalmente diferente para Ford. La empresa ha operado durante mucho tiempo como un conjunto de feudos ferozmente independientes unidos bajo la bandera de su experiencia funcional o regional. «Los feudos de Ford no siempre están en guerra entre sí, aunque eso puede suceder», dice Nasser, «pero tampoco les importa exactamente lo que pase con el dominio que los contiene todos». Recuerda una reunión de hace dos años con 200 altos ejecutivos de Ford. «Todos sabían todo lo que había que saber sobre sus propias divisiones», dice Nasser. Pero nadie podía decir cuáles eran los activos de la empresa. Nadie pudo identificar la relación precio-beneficio de Ford ni su valor económico añadido.

Como Bill Ford dirige el consejo de administración como presidente de la empresa, Nasser puede dedicar toda su atención a dirigir la propia empresa. Su único objetivo como CEO es reemplazar la mentalidad de feudo de Ford por una mentalidad que satisfaga, si no deleite, a los consumidores del siglo XXI y, a su vez, a los mercados de capitales. Pero, ¿cómo se produce esa transformación, especialmente en una empresa con 340 000 empleados en 200 países? La respuesta, según Nasser, es a través de la enseñanza. Como miembro del equipo directivo de Ford, durante los últimos tres años ha supervisado un programa educativo intensivo y en cascada en el que han participado todos los 55 000 empleados asalariados de Ford. La iniciativa se lanzó cuando se encargó a los más altos directivos de la empresa que presentaran los argumentos empresariales a favor de la transformación de Ford a sus subordinados directos. A su vez, a esos subordinados directos se les encargó convertirse en profesores y líderes del cambio al difundir el cómo y el por qué estratégicos de la transformación de Ford a sus subordinados directos.

El programa de cambio de Ford se basa en la enseñanza, pero evita el entorno tradicional de las aulas. La enseñanza en Ford se logra a través de una iniciativa multifacética, que incluye debates en grupos pequeños sobre la estrategia y la competencia, períodos de servicio comunitario y comentarios de 360 grados. En el centro de la iniciativa hay un taller práctico de tres días que culmina con una tarea diseñada para que los «estudiantes» demuestren que entienden la nueva mentalidad de Ford: en un plazo de 100 días, deben ofrecer un nuevo ahorro de costes o una fuente de ingresos significativa a los resultados de Ford.

La iniciativa de enseñanza de Ford ha sido tan eficaz, afirma Nasser, que tiene la intención de extenderla a los trabajadores por hora de la empresa este año. «No se puede reinventar una empresa como Ford de la noche a la mañana; tenemos demasiada tradición», explica. «Pero no hay duda de que tenemos que cambiar nuestro enfoque fundamental de trabajo, tenemos que cambiar nuestro ADN. Y la enseñanza lo hace mejor que de cualquier otra forma que conozca».

Ford lleva casi un siglo fabricando coches. ¿Por qué cambiar la mentalidad de la empresa ahora?

Si no lo hacemos, el Ford tal como lo conocemos no existirá en cinco años. Esa es la respuesta principal y yo diría que es bastante convincente.

Ninguna empresa puede sobrevivir en un mundo impulsado por las necesidades y los gustos de los consumidores que cambian rápidamente sin tener líderes de todos los niveles capaces de tomar decisiones rápidamente. Si los líderes piensan y actúan con lentitud u operan de manera ineficiente (básicamente, si no se mantienen al día con los consumidores y la competencia), no podrán satisfacer la demanda de los mercados de capitales tanto de crecimiento rentable como de una utilización irrefutable de los activos. Los mercados de capitales son despiadados. No les importa el excelente desempeño de un equipo de diseño, ni los resultados financieros de una región geográfica en particular, ni la increíble productividad de una planta de moldeo. Los mercados de capitales valoran la salud de la empresa en su conjunto. ¿Está la empresa en condiciones de satisfacer las necesidades de los consumidores ahora y en el futuro? ¿Y puede satisfacer esas necesidades y, al mismo tiempo, generar una gran rentabilidad del capital empleado?

Aquí también entra en juego otro punto. Cada vez más, los mercados valoran un enfoque empresarial global, un enfoque en el que las unidades, divisiones, equipos, funciones y regiones de la empresa estén estrechamente integrados y sincronizados a través de las fronteras. Los mercados recompensan al tipo de empresas en las que, por ejemplo, un gerente de una planta de ensamblaje de Colonia dice: «No cabe duda de que cambiarme de tal o cual proveedor me reduciría los costes, pero perjudicaría nuestra estrategia global de abastecimiento de materias primas. No lo haré». Cuando toda una empresa de personas piense así, sabrá que va a ver las ventajas en la productividad general. Y lo que es más importante, verá los beneficios de la innovación, porque la gente se preguntará: ¿Qué puedo hacer para que toda la empresa funcione mejor, de forma más inteligente y rápida? ¿Qué ideas creativas tengo que nos hagan crecer realmente, no solo en mi zona, sino también allí, en esa división o en esa otra?

¿Ese tipo de interrogatorios se hacen hoy en Ford?

Cada vez más. Pero todavía tenemos demasiado de la perspectiva del feudo. Debo señalar, por cierto, que yo mismo tenía esa visión de nuestro negocio. Cuando dirigí Ford Europa de 1992 a 1994, era un feudo. Aproximadamente cada tres meses, recibíamos visitas de la sede que nos sugerían nuevas formas de pensar y hacer las cosas. Y los beberíamos y cenábamos y asentíamos con la cabeza todo lo que decían. Por último, los llevábamos al avión a casa y no pensábamos en ni una palabra de lo que habían dicho hasta que regresaban. Pensamos que nadie sabía más sobre cómo hacer funcionar el Ford Europa que nosotros. Éramos los expertos. Ya no podemos hacer eso.

El esfuerzo de transformación de Ford, entonces, se basa en dos conceptos: los empleados deben pensar como los accionistas y la empresa en su conjunto debe ser capaz de responder con rapidez a las necesidades de los consumidores, si no anticiparse. Esas ideas no son nuevas. ¿Pero es la primera vez que les presentan a la gente de Ford?

No hemos tenido que presentar estos conceptos a nuestra gente hasta ahora. En primer lugar, permítame dejar esto claro: lo último que quiero dar a entender es que el nuevo equipo ejecutivo de Ford es un grupo de héroes sobre caballos blancos que entran galopando para salvar a una empresa en apuros. Ford lleva 95 años en el negocio y puede cuestionar su grado de éxito, pero el hecho de que una empresa siga existiendo después de 95 años es un logro en sí mismo. Y en lo que respecta a una mentalidad global, Ford está realmente por delante de la mayoría de sus competidores.

Pero tenga en cuenta el hecho de que hay razones históricas legítimas por las que Ford se convirtió en un conjunto de feudos. Piense en la historia de Ford en tres partes: desde su fundación en 1905 hasta principios de la década de 1920, desde finales de la década de 1920 hasta la década de 1950 y desde la década de 1960 hasta la década de 1980. El primer período fue de colonización para la mayoría de las grandes empresas estadounidenses: enviaban a un hijo al Reino Unido, Canadá o Argentina para que dirigiera una empresa como la de su país. El primer Henry Ford fue un internacionalista de corazón, creo, porque a los pocos años de fundar la empresa aquí en los Estados Unidos, abrió rápidamente plantas de ensamblaje en todo el mundo que eran básicamente versiones más pequeñas de la empresa original en Detroit. No es sorprendente que todos los coches también tuvieran el mismo aspecto; todos eran modelos T o modelos A. La competencia en esta época era básicamente inexistente, estaba muy desorganizada.

El siguiente período fue de intenso nacionalismo. En todo el mundo, había un verdadero sentido de orgullo nacional. Vimos el lado malo de lo que pasó en Alemania, pero el nacionalismo estaba aumentando en todas partes. De repente, había empresas de automoción en el Reino Unido, Francia, Alemania, Australia, ¿y adivine qué? Todos fabricaban sus propios vehículos. Las políticas gubernamentales tendían a alcanzar objetivos nacionalistas: cuotas de importación, inversiones obligatorias y similares. Los países querían ejercer su independencia y veían en la industria de la automoción una forma de invertir en sus economías y crear habilidades técnicas y empleo. La competencia durante este período tendió a ser en gran medida nacional; incluso los competidores más internacionales operaban en gran parte fuera de sus propias regiones. Los europeos exportaban, los estadounidenses exportaban y así es como se jugaba el juego competitivo.

En el tercer período, tuvo el auge del regionalismo, con la aparición del mercado común europeo y el TLCAN. Los países mantuvieron su propio sistema político y valores sociales, pero se estaban formando bloques comerciales económicos. Ford Europe se estableció en este período. De hecho, fue entonces cuando la mayoría de nuestros feudos regionales y funcionales se afianzaron firmemente. Y el sistema funcionó muy bien, teniendo en cuenta los tiempos y el entorno. Incluso diría que los feudos eran excelentes en lo que hacían: exprimieron hasta el último gramo de eficiencia del modelo regional. Por ejemplo, en la época del nacionalismo, Ford tenía varias actividades de contabilidad en todo el mundo; había 15 solo en Europa. El modelo regional lo redujo a 4 a 1 en Europa, 1 en los Estados Unidos, 1 en Asia-Pacífico y 1 en Sudamérica. Pero incluso con esa eficiencia, el modelo ya no funciona.

¿Por la globalización de la economía?

Cierto. Hoy pasamos a una cuarta etapa de la evolución económica con la globalización del capital, las comunicaciones, la política económica, la política comercial, los recursos humanos, el marketing, la publicidad, las marcas, lo que sea. Tiene alemanes y japoneses que producen coches en los Estados Unidos, y coreanos que producen coches en Europa del Este, y tiene a Malasia que exporta coches y piezas. Añada a eso el hecho de que la industria de la automoción se está convirtiendo ahora no solo en una industria impulsada por el hardware, sino en una industria impulsada por la electrónica. Se está convirtiendo cada vez más en un negocio que requiere enormes inversiones en tecnología y capital intelectual.

Así que no creo que haya otra opción con respecto a la globalización. Es decir, no creo que pueda decir: «Bueno, vamos a seguir siendo una empresa nacional o regional». Algunos de nuestros competidores siguen diciendo eso: «Estamos muy contentos. Somos europeos y nos va a ir bien en Europa. Y sí, haremos un poco en Asia y un poco en Sudamérica». Puede que no sea una mala estrategia para poco tiempo o para cierto tipo de empresa, pero para una empresa del entorno y el tamaño de Ford, no creo que sea una alternativa viable.

Se acabaron los días de mirar al otro lado de la ciudad y ver a nuestros principales competidores. Ahora las compañías automotrices de todo el mundo tienen ambiciones y algunas de ellas son actores de talla mundial, como Toyota y Honda, por ejemplo. Y también nos enfrentaremos a competidores con los que no tenemos experiencia. Si lo juntamos todo, verá que hoy nos enfrentamos a un desafío increíble: más mercados abiertos a las empresas, más competidores que luchan por el dominio, más necesidad de personas muy inteligentes e ideas nuevas. Y al mismo tiempo, tenemos que crecer. No se gana dinero reduciendo el personal o cerrando plantas o reduciendo su línea de productos. Se gana dinero creando la empresa.

«Los días de mirar al otro lado de la ciudad y ver a nuestros principales competidores han quedado atrás. Ahora las compañías automotrices de todo el mundo tienen ambiciones».

Ford no puede construir la empresa si se aferra a una mentalidad que no responde con rapidez a las necesidades de los consumidores ni presta atención a los mercados de capitales. Por eso estamos reinventando Ford como una organización global con un enfoque estratégico único en los consumidores y el valor para los accionistas. Eso no quiere decir que acabe con las culturas nacionales o elimine la idea de que tiene sentido tener personas con experiencia en una función u otra, pero sí que significa que se esfuerza por conseguir algún tipo de ADN corporativo en toda Ford que impulse la forma en que hacemos las cosas en todas partes. Ese ADN tiene un par de componentes clave: una mentalidad global, como he dicho, un conocimiento intuitivo de los clientes de Ford, un enfoque incansable en el crecimiento y la firme creencia de que los líderes son profesores.

¿Tener un enfoque estratégico único significa necesariamente que Ford tiene la intención de vender los mismos productos en todos los mercados?

Justo lo contrario. De hecho, significa que podemos tener productos que se adapten a un mercado individual, ya que podemos aprovechar la tecnología y la eficiencia en todo el mundo. Si nuestros coches tienen sistemas comunes que los consumidores que viajan en el coche no ven ni experimentan, como el pulso de los choques en la parte delantera, entonces podemos destinar el dinero y el tiempo que ahorran esas características comunes a las cosas que sí importan a los consumidores en sus mercados individuales. Y podemos hacerlo más rápido y barato que nunca.

Supongamos que vendemos un coche en Brasil. Puede que tenga la misma ingeniería básica que otros coches Ford, pero su sistema de suspensión se personalizará para las condiciones de las carreteras de ese país, lo que puede resultar bastante peligroso. Al final del día, estamos capitalizando nuestra escala, pero somos sinceros en cuanto a la satisfacción de nuestros clientes.

Sin embargo, algunos aspectos de Ford serán comunes en todos los mercados. Por ejemplo, tendremos las mejores prácticas de marketing y desarrollo de los empleados. Y todas las decisiones importantes sobre el posicionamiento de la marca y la tecnología las tomará un grupo central. Sin embargo, la ejecución será local, con la suficiente flexibilidad como para garantizar que se tengan en cuenta las diferencias locales. Deje que le dé un ejemplo. Para tener un ADN de Ford coherente en todo el mundo, necesitamos tener políticas y prácticas coherentes en materia de compensación. Dicho esto, las diferentes culturas consideran la compensación de manera diferente; en particular, tienen diferentes actitudes sobre el equilibrio entre la compensación fija y la variable.

En términos generales, nuestro objetivo a largo plazo es hacer mayor hincapié en la compensación variable. De hecho, hace poco empezamos a lanzar un programa mundial de compra de acciones por parte de los empleados para apoyar nuestra campaña de que los empleados piensen y actúen como accionistas. Pero Ford Australia nos ha rechazado un poco, principalmente por las implicaciones fiscales de nuestro programa. Dadas esas circunstancias especiales, acordamos que Ford Australia desarrollara su propio programa de compra de acciones. Hacer lo contrario habría sido contraproducente; no se puede obligar al mundo a ser igual en todas partes.

En este momento, ¿qué tan cerca está Ford de ser una empresa global?

Permítame decirlo de esta manera: tenemos una fuerte presencia internacional. Operamos en 200 países. Pero tener plantas de ensamblaje en Brasil, equipos de desarrollo de productos en Alemania y concesionarios en México no nos convierte en una empresa global. Mire lo que ocurrió cuando presentamos el Ford Escort en Europa en la década de 1980. Ese coche, que pretendía ser nuestro primer producto mundial, se diseñó en dos continentes: Norteamérica y Europa. Obviamente, eso nos hizo imposible capitalizar el abastecimiento global de componentes. Y se lanzó de forma individual en todos los países. No solo cada país creó su propio posicionamiento para el coche, sino que cada uno ideó su propio mensaje publicitario y contrató su propia agencia de publicidad para difundirlo. Así que tenía un coche y un número considerable de propuestas de valor. Un mercado decía: «Sí, este coche es una limusina» y otro mercado decía que era un vehículo deportivo. Eso nos hizo imposible obtener las opiniones de los clientes sobre el producto una vez que estaba disponible. Todo el mundo reaccionaba ante una posición diferente.

Compárelo con el lanzamiento que acabamos de lanzar el Focus, nuestro nuevo compacto. Es un gran ejemplo de hacia dónde nos dirigimos con nuestra nueva mentalidad. En primer lugar, el Focus lo diseñó un equipo de ingenieros. Su concepto se presentó en una feria, en Ginebra, y el propio vehículo se presentó en una feria, en París. Trajimos periodistas de todo el mundo, 1500 de ellos. Todos conducían el Focus por las mismas carreteras y en las mismas condiciones. Recibieron la misma presentación tecnológica de las mismas personas y los mismos profesionales de marketing les dieron el mismo posicionamiento de marca y producto. El Focus es un vehículo con mucho estilo de diseño, enorme espacio, gran eficiencia de combustible e ingeniería para la seguridad, y se lo ofreceremos a los consumidores a un precio enorme. Así es como hablamos del coche, ya sea en Gran Bretaña, Canadá o cualquier otro lugar. Y, por cierto, tenemos una agencia de publicidad que se encarga del lanzamiento, una.

Pasar de la escort al Focus debe haber supuesto un cambio cultural importante. ¿Cómo pudo hacer ese cambio?

Nos dimos cuenta de que el cambio tenía que entenderse a nivel individual. Cada gerente, cada diseñador, cada ingeniero, cada persona de las plantas tuvo que cambiar su forma de pensar. Y creo que la única manera de cambiar a nivel individual es mediante la enseñanza. Hemos descubierto que la enseñanza es una forma increíblemente eficaz de cambiar una organización. Con los programas de enseñanza que hemos utilizado en los últimos tres años, nuestra gente ha contribuido con 2000 millones de dólares a nuestros resultados, ya sea como aumento de los ingresos o reducción de los costes. Y los han entregado porque su forma de pensar ha cambiado.

«Con los programas de enseñanza que hemos utilizado en los últimos tres años, nuestra gente ha contribuido con 2000 millones de dólares a nuestros resultados».

Ahora, muchos ejecutivos lideran de forma intuitiva mediante la enseñanza. Tanto en entornos formales como informales, comparten sus puntos de vista sobre la estrategia y la competencia, por ejemplo, o entrenan a las personas para que desarrollen sus habilidades. Yo mismo enseñé durante años, pero ni siquiera me di cuenta de que estaba enseñando. Hablaba de la historia de Ford, que era la historia con la que crecí. Conté historias sobre mis experiencias en diferentes partes de Ford, buenas y malas. Utilicé esas historias como una forma de captar lo que funcionó y de describir las dificultades y las oportunidades que había tenido.

Esto es lo que ha cambiado: hemos sistematizado la enseñanza como medio de cambio, hemos hecho que nuestro mensaje sea coherente y lo hemos llevado a un público más amplio que nunca. Los programas que utilizamos son muchos y variados: Capstone, la Iniciativa de Liderazgo Empresarial y la Asociación Ejecutiva, por nombrar solo tres. (Para obtener una visión general de las iniciativas docentes de Ford, consulte el gráfico «El nuevo plan de estudios de Ford»). Pero todos se reducen a lo mismo: la gente enseña a la gente el por qué y el cómo de la nueva dirección de Ford. Y creamos líderes del cambio en el proceso.

El nuevo plan de estudios de Ford La iniciativa de enseñanza de Ford comprende aproximadamente una docena de programas. El siguiente gráfico resume cuatro de los más difundidos.

¿Enseñar es lo mismo que difundir el conocimiento?

Difundir el conocimiento es parte de ello. De hecho, no hay una forma mejor y más rápida de distribuir el conocimiento en una empresa que mediante la enseñanza. En los últimos 30 años, he trabajado para Ford en diez países. Me he enfrentado a una junta militar en Argentina y a una crisis financiera en Filipinas. Me he enfrentado a la hiperinflación, los mercados cerrados, los mercados abiertos, la competencia japonesa, lo que sea. Probablemente haya incluido 100 años de experiencia en esos 30 años. Podría guardarme todo eso en la cabeza o podría compartirlo con la gente de la empresa para ayudarla a aprender.

Más allá de «redistribuir la riqueza» en torno a Ford, ¿qué hace que la enseñanza sea una herramienta eficaz para el cambio?

Tenga en cuenta lo que suele ocurrir en los programas de cambios en las grandes empresas. Vienen un montón de consultores con gastos generales y presentaciones en Powerpoint. Enseñan a la gente por qué el cambio es importante y cómo tiene que ocurrir. Y cuando se van, la gente que ha estado sentada durante el espectáculo dice: «¿Qué saben? Aquí no trabajan». Y no pasa nada.

Pero una vez que empiece a enseñar internamente con su propia gente a la cabeza del esfuerzo, los propios profesores no tienen más remedio que comportarse de manera diferente. Se ha puesto delante de su gente y ha dicho: «Esto es lo que creo. Así es como debemos dirigir el negocio». Después de eso, es muy difícil repudiarse del proceso de cambio. Tiene que vivirlo y respirarlo todos los días. La enseñanza refuerza la disciplina del cambio.

Pero le diré una cosa sobre la disciplina de la enseñanza: no es algo fácil de hacer. Tiene que estar absolutamente comprometido con ello. No puede decir: «Voy a abrir el diálogo» y luego no abrirlo realmente. Tiene que ser genuino en lo que hace. Es decir, cuando lo detienen en el quiosco un sábado por la mañana y un obrero de una fábrica se le acerca y le dice: «Estaba pensando en el comentario que hizo en su discurso de la otra semana», no puede decir: «Bueno, lo siento, ahora es mi tiempo libre. Simplemente envíeme una nota la semana que viene». Cuando abre el cambio, cuando presenta su caso a su gente, tiene que mantenerse al frente y al centro de sus preguntas.

¿No sería más eficiente e igual de eficaz cambiar la mentalidad de Ford moviendo a su gente entre feudos?

No es suficiente. Puede que las personas tengan un punto de vista más global con las tareas internacionales, pero la enseñanza añade algo fundamental. Desmitifica por qué necesitamos cambiar, por qué realmente necesitamos un punto de vista global. Desmitifica lo que todos pensamos aquí en la sede. Ya sabe, si baja uno o dos escalones en algunas partes de esta empresa, y hay una mitología sobre por qué hacemos las cosas como las hacemos, y las historias no siempre coinciden con la realidad. Como resultado, se crea un muro entre la alta dirección y las personas que ejecutan la estrategia. La gente en primera línea acaba diciendo: «Ahí arriba quieren un cambio», y no saben por qué ni les importa.

La enseñanza le permite reemplazar la mitología antigua por una nueva y mejor. Cuando llegué por primera vez a Dearborn, decidí invitar a la gente a que echara un vistazo a mi oficina y respondiera a cualquier pregunta que tuviera. Hicimos que miles de personas lo hicieran. ¿Y sabe lo que preguntaron? «¿Dónde está el jacuzzi?» Había empezado la historia —no sé dónde ni cómo— de que cuando llegué a Dearborn, tenía una oficina elaborada diseñada para mí, con un gimnasio y un jacuzzi. Así que la gente vino y vio que no había jacuzzi. Eso fue parte de romper la vieja mitología, que decía que los altos ejecutivos estaban tan desconectados del verdadero trabajo de la empresa que pasaban las tardes en jacuzzis.

Con la enseñanza, hemos podido introducir nuevas historias, crear un folclore diferente sobre lo que es posible en Ford. Así es como se construye una nueva cultura, a través de historias. Cuento muchas historias que tienen la misma moral: que trabajar en Ford no tiene por qué consistir en trabajar en un solo área. Puede consistir en trabajar y cuidar a toda la empresa.

Una de mis historias favoritas tiene que ver con nuestro departamento de estudios de consumo de Dearborn. Hace un tiempo, se les ocurrió que quizás deberíamos cambiar el aspecto de la parrilla delantera del Explorer. Me preguntaron al respecto y dije que no, pero estaban decididos y decididos. Así que un fin de semana, llegaron 100 personas pagadas, probablemente por alguna empresa de grupos focales, y les hicieron dar una vuelta y mirar 15 rejillas diferentes, cada persona sujetando un pequeño portapapeles y anotando sus impresiones. No sé exactamente cuánto costó, pero era demasiado. Y le diré por qué. Si no sabemos intuitivamente el aspecto que los clientes de Ford quieren y esperan de nosotros, entonces estamos muertos. Cuando todo terminó, los participantes de los grupos focales eligieron la parrilla Explorer. Por supuesto que sí. Esa parrilla es el Ford, mire su esencia y no podemos perder tiempo ni dinero jugando con eso. Hay batallas más grandes e importantes ahí fuera. Cuento esta historia porque demuestra la necesidad absoluta de entender la esencia de la marca y los consumidores.

¿Ha cambiado sus historias desde que creó la iniciativa de enseñanza en Ford?

Definitivamente, porque aprende lo que funciona. Usted aprende lo que su gente sabe. Por ejemplo, hace unos años, empecé a reunirme con pequeños grupos de altos ejecutivos para hablar sobre el valor para los accionistas y lo que eso significa en el enfoque diario de nuestro trabajo. Las primeras veces, pasé horas hablando de los ratios financieros. Pero no fue hasta que alguien fue lo suficientemente valiente como para acercarse a mí después y decirme: «¿Qué es una relación P/E?» que me di cuenta de por qué tan pocas personas de la empresa pensaban en el valor accionarial. No lo entendieron como concepto. Lo mismo ocurre con el crecimiento. Nadie entendió por qué teníamos que crecer. Solo unos pocos tipos del área de finanzas hablaron del tema. Incluso los altos ejecutivos, la mayoría de los cuales habían crecido con una sola función, entendían poco lo que impulsaba el valor para los accionistas y cómo medir y hacer un seguimiento del desempeño total de nuestra empresa a la manera de los mercados de capitales.

Hablemos de algunos de los componentes de la iniciativa docente de Ford. ¿Cuál diría que es el más eficaz?

No puede deconstruir los componentes. Ningún componente es más poderoso que otro; se refuerzan mutuamente. Y todos se basan en la misma base: la punto de vista enseñable, que es un documento escrito por personas para explicar sus teorías sobre la competencia y el éxito, y que también tiene el poderoso efecto de convertir a todos los miembros de la organización en líderes y profesores de cambio. (Para obtener información sobre el punto de vista de la enseñanza, consulte la barra lateral «El punto de vista de la enseñanza: una introducción»).

Nuestro primer programa de enseñanza se llamó Capstone. Se lanzó en 1996 como una forma para que Alex Trotman, entonces CEO y presidente, y su equipo sénior compartieran sus puntos de vista enseñables y formaran líderes a partir de los varios cientos de altos ejecutivos de la empresa. Capstone continúa hoy.

El punto de vista enseñable: introducción

de Noel Tichy Se pueden decir tres cosas sobre el cambio en el entorno competitivo intenso actual: es difícil, es necesario y la mayoría de las personas se resistirán a él. La

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¿Cómo funciona Capstone?

Primero, mi equipo directivo y yo seleccionamos cuatro desafíos estratégicos a los que se enfrenta Ford. Por ejemplo, uno de los desafíos consistía en averiguar cómo deberían ser nuestros canales de distribución, dado el auge de Internet y la aparición de grandes puntos de venta, esas supertiendas de coches que están surgiendo. Luego, cada uno de estos desafíos se asigna a un equipo de seis altos ejecutivos de todo el mundo. Tienen seis meses para abordarlo, con un miembro del equipo de liderazgo como patrocinador, guía y entrenador.

Los equipos comienzan el proceso de seis meses con un taller intensivo de cinco días. Pasan muchas cosas. Mi equipo y yo compartimos nuestros puntos de vista enseñables. Tenemos ejercicios de formación de equipos, proyectos de servicio comunitario, comentarios de 360 grados, entrenamiento y mucha conversación y debate sobre los proyectos que tenemos por delante.

El taller concluye con un largo diálogo entre los participantes y yo, junto con sus cónyuges o parejas. Y lo digo en serio cuando digo largas; estas conversaciones pueden durar hasta tres o cuatro horas. Los cónyuges y las parejas están incluidos porque no creo que pueda efectuar cambios en una empresa sin reconocer que el tipo de transformación del que hablamos va a influir en las personas tanto en el país como en el trabajo. No doy un discurso. Hablamos de cómo las carreras globales afectan a las familias; compartimos ideas sobre formas de arreglar la empresa; hablamos de las nuevas y emocionantes oportunidades de negocio que existen para Ford. A veces estas sesiones se vuelven bastante intensas, lo cual es fantástico. Esa intensidad es energizante. Y cuando todo termine, se pide a los participantes de Capstone que creen sus propios puntos de vista enseñables.

Tras el taller, los altos ejecutivos vuelven a sus trabajos diarios. Sus proyectos finales ocuparán alrededor del 30% de su tiempo en los próximos seis meses. Los equipos son globales, por lo que trabajar juntos puede ser todo un desafío. Tienen que encontrar formas de reunirse cara a cara, la mejor manera de utilizar el correo electrónico y cuándo utilizar las videoconferencias y las teleconferencias. A mitad del proyecto, todos los participantes se reúnen para asistir a un taller de entrenamiento y registro. Los profesores son miembros de mi mejor equipo o han participado anteriormente en Capstone. Existe la idea de que los líderes enseñen y los líderes desarrollen líderes.

La última sesión de Capstone dura varios días y, de nuevo, se trata de la enseñanza. Mi mejor equipo y yo revisamos las recomendaciones de cada equipo y decidimos qué implementar. Cada participante recibe amplios comentarios sobre su actuación por parte de los demás participantes y del mejor equipo.

Capstone tiene que ver con el aprendizaje, pero sus resultados han sido cualquier cosa menos académicos. Tomemos el tema de los canales de distribución que he mencionado. En su bloque de seis meses, los miembros del equipo que lo estudiaron salieron al campo, compararon a Ford con otras empresas de consumo y pasaron tiempo con nuestros concesionarios. Basándose en su análisis, decidieron que debíamos adoptar una estrategia completamente nueva. Básicamente, nos recomendaron que empezáramos a adquirir concesionarios en diferentes regiones y que creáramos nuestras propias supertiendas con nuestros concesionarios como socios comerciales. Desarrollaron un modelo de negocio para su plan, idearon un proceso de implementación, presentaron la idea a la junta y se la vendieron a la alta dirección, todo ello con una rapidez increíble. Unas semanas después de su presentación, lanzamos su enfoque y hoy es una parte fundamental de nuestra estrategia a largo plazo.

Hablemos de la Iniciativa de Liderazgo Empresarial de Ford.

BLI lleva la enseñanza a un público más amplio. Comenzó cuando los 200 principales ejecutivos de Ford se formaron como profesores en un taller de tres días para que pudieran ausentarse de sus propios equipos durante tres días y enseñarles sobre el nuevo enfoque empresarial de Ford. A estos profesores también se les mostró cómo diseñar proyectos de 100 días para equipos de participantes de BLI, proyectos que abordan problemas de costes o descubren nuevas fuentes de ingresos en sus propias áreas. A finales de 1997, habíamos completado 200 series de talleres de BLI en las que participaron unos 20 000 de nuestros asalariados. Hoy en día, el BLI se ha extendido por toda la organización, hasta el punto de que nuestra empresa cuenta ahora con más de 1500 profesores líderes en todo el mundo, que han llegado a un total de 55 000 empleados asalariados.

«Nuestra empresa cuenta ahora con más de 1500 profesores líderes en todo el mundo, que han llegado a un total de 55 000 empleados asalariados».

De nuevo, al igual que Capstone, los proyectos BLI son una parte increíblemente importante del proceso de aprendizaje. Y a pesar de que son más pequeños que los desafíos estratégicos que asumen los participantes de Capstone, no cabe duda de que no son tareas pequeñas, de hacer trabajo. Los equipos tienen que demostrar que han tenido un impacto positivo en el valor para los accionistas, ya sea mediante la reducción de costes, la mejora del crecimiento o la mejora de la satisfacción de los clientes. Por ejemplo, un equipo tenía el objetivo de aumentar las ventas de accesorios que se ofrecen en las camionetas ligeras, como la Expedition y la Navigator. El proyecto tenía un objetivo de ingresos de 18 millones de dólares y un objetivo de beneficios de 4,9 millones de dólares. En otra sesión de BLI, ocho equipos se reunieron y decidieron establecer un centro en Ford para duplicar la productividad y reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de los sistemas de TI. Su objetivo de beneficio era de 40 millones de dólares. Parece que ambos proyectos alcanzarán sus objetivos a finales de 1999.

En Capstone, el concepto de valor para los accionistas es fundamental en el plan de estudios. ¿Ocurre lo mismo con BLI?

Definitivamente. Al principio, muchos de los nuestros no sabían la capitalización bursátil de Ford, ni su relación precio-beneficio, ni por qué importaba ninguna de esas cosas. Básicamente tuvimos que introducir el concepto de mercados de capitales. Tuvimos que hablar con la gente sobre la posición real de Ford en términos competitivos: nuestro aspecto en comparación con General Motors y en comparación con Microsoft, General Electric y Wal-Mart. La gente está encantada de enterarse de esta información, lo crea o no. Quieren situar su trabajo diario en un contexto económico más amplio.

Todos los participantes del BLI dedican al menos medio día a un proyecto de servicio comunitario. ¿Por qué?

Hay un par de objetivos. En primer lugar, una de las estrategias de Ford es ser un ciudadano corporativo de talla mundial. Eso significa mucho más que contribuir con dinero a la sociedad; significa que debemos contribuir activamente con nuestro tiempo y energía a las comunidades en las que operamos. En segundo lugar, trabajar en una comunidad es una experiencia de desarrollo del liderazgo muy poderosa. La gente de Ford ha construido escuelas en México, ha trabajado con personas sin hogar en Nueva York y ha cuidado a personas mayores en Hong Kong. Nuestra gente ha trabajado codo a codo con los activistas comunitarios que han demostrado lo que se necesita para hacer las cosas en las circunstancias más abrumadoras.

Una organización que enseña mucho a nuestra gente es Focus: HOPE en Detroit. Distribuye alimentos a unas 80 000 personas al mes y forma a miles de jóvenes en todo tipo de habilidades para la vida y el trabajo. Ha formado a casi 1500 maquinistas, por ejemplo. Las experiencias en Focus: HOPE han cambiado radicalmente a muchas de nuestras personas. Un ejecutivo de Ford que trabajaba allí me dijo que no volvería a quejarse de los límites de su presupuesto. Dijo que la experiencia le mostró lo que queríamos decir cuando hablamos de trabajar contra viento y marea.

Cuando termine la parte de servicio comunitario de BLI, llevamos a todos en autobús de vuelta al centro de formación y hablamos de liderazgo. También hablamos de las emociones del cambio. Esas emociones pueden ser brutales: las expresamos, dejamos que la gente las exprese. Y luego les damos una última tarea. Decimos: «Aquí hay una cámara de vídeo. Tiene 45 minutos para planificar, escribir y rodar una película de cinco minutos que compare la nueva y la antigua forma de hacer las cosas en Ford. Por cierto, la mejor película, que juzgará usted mismo, se proyectará el tercer día del taller, con Jac o una persona del equipo sénior con usted».

¿Puede describir algunos de los ganadores?

Hubo uno divertidísimo no hace mucho. Para el viejo Ford, mostraban a un grupo de personas de pie alrededor de una piscina. Todos llevaban traje. Y entonces uno de ellos se cae y está claro que no sabe nadar. Está gritando y agitándose por todos lados. Toda la gente del lado de la piscina empieza a retorcerse las manos, ya sabe, se preocupan. Están diciendo: «Dios, tenemos un problema. Tenemos que llamar a McKinsey. Tal vez deberíamos crear un comité». Y el tío de la piscina, por supuesto, se ahoga.

En el vídeo que muestra el nuevo Ford, el tío cae a la piscina y todos saltan para salvarlo. Era gracioso, pero en el fondo hay algunos temas profundos sobre las cosas buenas que ocurren cuando se deshace del comportamiento burocrático.

¿La gente se queja alguna vez de que el ejercicio en vídeo es una tontería? Es decir, ¿la gente es cínica con respecto a los programas Capstone o BLI? Después de todo, es una especie de marcha forzada.

La verdad es que no. El proceso de aprendizaje entusiasma a las personas. No digo que Capstone y BLI sean fáciles, y desde luego no le voy a decir que cambiar sea fácil. La gente está fuera de su zona de confort. De hecho, para muchos miembros del programa BLI, el taller son los tres días más difíciles que han tenido en su vida de trabajo. Pero hay algo emocionante en aceptar el cambio, especialmente en entender que usted puede ser una parte positiva del mismo. El cambio no tiene por qué presionarlo; puede aceptarlo.

La asociación ejecutiva es otro componente de la iniciativa docente de Ford. ¿Qué implica?

La asociación ejecutiva se dirige a los jóvenes directivos con potencial de liderazgo. Asignamos a estas personas a siete altos ejecutivos en ocho semanas. En ese período, los jóvenes directivos básicamente siguen a sus socios. Viajan con ellos y asisten a cenas, sesiones de enseñanza y reuniones con clientes y clientes. Están expuestos a toda la gama de desafíos empresariales a los que se enfrentan los líderes todos los días: las inevitables paradojas del liderazgo, los problemas de asignación de recursos, el conflicto entre los asuntos urgentes y los objetivos a largo plazo.

Organizamos el programa para que tres jóvenes directivos se asocien al mismo tiempo. Además de sus experiencias individuales, también se les pide que trabajen juntos en un problema empresarial inmediato. Eso desarrolla sus habilidades de colaboración y les da una experiencia multifuncional en un período de tiempo reducido.

La asociación ejecutiva ha sido una de nuestras actividades de desarrollo más eficaces de la historia, según los comentarios de ambos lados de la ecuación. De hecho, ha tenido tan buena acogida que la vamos a extender a otros niveles de la empresa.

Otra parte de la iniciativa docente son sus correos electrónicos de «Hablemos de negocios». ¿Con qué frecuencia los envía y quién los recibe?

Salen todos los viernes a las 5 p.m. a unos 100 000 empleados, básicamente todos los que reciben correos electrónicos en la empresa. No son más que otra forma de compartir la mayor cantidad de información (sin filtros) de la manera más amplia posible en toda la empresa y de fomentar el diálogo a todos los niveles. También son una oportunidad para describir lo que sucede en la empresa desde la perspectiva de los mercados de capitales. Hablo de manera muy explícita de la cotización de nuestras acciones y el valor accionarial. Cito lo que dicen los analistas automotrices de Wall Street sobre las acciones de Ford: comprar, vender o mantener. Hablo de lo que hacen nuestros competidores. Por ejemplo, di mi opinión sobre el significado de la fusión entre Chrysler y Daimler-Benz. También describo lo que está sucediendo en la economía mundial. El año pasado, por ejemplo, usé un correo electrónico de «Hablemos» para defender el cambio de paradigma en el campo de batalla de la automoción.

Uno de los mejores aspectos de los correos electrónicos de «Vamos a charlar» es el número de respuestas que recibo. La gente me contrata. Hacen preguntas. Hacen sugerencias sobre cómo podemos hacerlo mejor. Impulsan mi forma de pensar. De eso se trata la enseñanza.

Parece convencido de que el esfuerzo docente en Ford logrará cambiar la mentalidad de la empresa y su desempeño. ¿Por qué?

Sé que algunas personas son grandes actores, pero he visto un cambio enorme en la forma en que la gente ve el negocio. Es más sutil que un cambio en nuestra cultura, aunque eso esté ocurriendo. El cambio tiene que ver con la forma en que las personas piensan sobre sus carreras y contribuciones dentro de la empresa y su visión de la competencia.

He visto cambiar la mentalidad de la empresa antes. Cuando estuve en Australia, vi a la gente cambiar radicalmente su forma de trabajar.

Fue nombrado presidente de Ford Australia en 1990, después de 17 años trabajando para Ford en otras partes del mundo, pero no fue un gran regreso a casa, ¿verdad?

Fue un desastre. Ford Australia era básicamente igual que Ford en todo el mundo, excepto que tenía 15 000 personas en lugar de 340 000. Era una empresa muy impulsada por las funciones, hasta el punto de que ninguna de las divisiones hablaba entre sí. Es decir, nadie dijo nunca: «Ey, reunámonos por el bien del negocio». Pero Australia era un entorno protegido y, por eso, a pesar de las luchas internas, a la empresa le había ido bastante bien. Luego, el mercado se abrió y, de repente, tenía competencia de todas partes: Japón, Europa, Corea.

Lo primero que ocurrió fue que la cuota de mercado se desplomó y, luego, empezó a perder dinero, y entonces la calidad empeoró y las cosas empezaron a desmoronarse. El gobierno no confiaba en la empresa y los sindicatos no confiaban en la dirección, y la prensa se puso en contra de la marca. La moral de los empleados era terrible. La situación era tan grave que algunas personas de los niveles superiores de Ford pensaban que realmente no había solución y, más que eso, que salvar Australia no valía la pena.

No estaba preparado para aceptar esas ideas porque recordaba el Ford Australia tal como era. Es cierto que el entorno había cambiado, pero todavía había un núcleo de gente buena y muy dedicada. Solo tenían que empezar a relacionarse.

¿Utilizó la enseñanza?

No lo llamábamos así entonces, pero era enseñar, ayudar a las personas a entender los argumentos empresariales a favor de la colaboración. Estaba delante de la gente y decía constantemente: «Aquí es adonde vamos, por qué vamos allí y cómo vamos a llegar». Durante dos o tres años, lo único que hicimos fue enseñar.

¿Qué ha pasado?

La gente aprendió y la empresa dio un giro. Nos convertimos en líderes en calidad. Con los sindicatos, pasó de una situación en la que sus líderes no querían hablar con nosotros a lo que era una relación modelo basada en la honestidad y la confianza. Y en la empresa creció la sensación de que éramos ganadores, y lo fuimos. Empezamos a lanzar vehículos a tiempo y por debajo del presupuesto, y empezamos a ganar dinero.

Gran parte de lo que aprendí en Australia lo estoy solicitando a Ford en todo el mundo y ya puedo ver que se está produciendo el mismo tipo de transformación. Pero tampoco me cabe duda de que no tiene fin. Dentro de tres años, seguiremos sin estar allí. Pero le diré una cosa: gracias a la enseñanza, el Ford que ve hoy no se parece al Ford de hace cinco años. Si nos diseccionó e inspeccionó todos los vasos sanguíneos, somos diferentes; nuestro ADN ha cambiado. No creo que vayamos a volver.