Dream Teams

Astraed

04 jul. 2023 — 16 min read

Aprende algunas lecciones clave sobre el trabajo en equipo mientras te diviertes un poco.

Ah, el dream team. Es algo que toda empresa, club deportivo o grupo de teatro anhela. Pero con demasiada frecuencia parece un imposible. Y no nos engañemos, trabajar con otros a veces puede ser bastante terrible. Seguramente no hay frase más aterradora en la lengua inglesa que "ejercicios de creación de equipos". Pero existe una razón para que existan.

Todos sabemos que hay mucho que apreciar en un equipo fuerte. Cuando algo se hace bien, todos nos beneficiamos. Pero no hay por qué ver el equipo ideal como algo inasible. Hay algunas reglas sencillas que se pueden aplicar para garantizar que tu equipo dé lo mejor de sí mismo.

Shane Snow es una gran guía para esto. Sus ejemplos no son meros recuerdos áridos de la política empresarial. En su lugar, extrae lecciones de toda la gama de la historia humana. Es muy divertido y una forma estupenda de ayudar a que esas reglas clave se te queden grabadas en la cabeza.

En este resumen, por tanto, examinaremos más de cerca los elementos que componen un equipo de ensueño y te daremos ideas, conceptos y ánimos para que puedas salir y crear uno por tu cuenta.

En este pack aprenderás:

qué grupo de hip hop deberías aspirar a ser;
cómo les gustaba a los hermanos Wright zanjar las discusiones;
y
algunas nociones básicas sobre la apreciación del arte moderno.

Los equipos de ensueño se benefician de la diversidad de antecedentes, género y opiniones.

En 1974, el FBI estaba intentando por todos los medios entregar una citación judicial a un jefe de la mafia con base en Newark, Nueva Jersey. En aquella época, la ley era bastante clara: sólo si la citación se entregaba directa y personalmente a alguien era necesario que la obedeciera y compareciera ante el tribunal. Así que el jefe mafioso ideó lo que le pareció una estrategia ganadora: se rodeó de guardaespaldas. Ningún agente del FBI con una citación judicial iba a acercarse a él.

Al final, fue una joven agente, Chris Jung, quien ideó un plan. Iría de incógnito a la boda de la hija del jefe de la mafia. Se haría pasar por una de las invitadas a la boda y entregaría la citación al jefe mientras éste daba la bienvenida a los invitados.

Pudo tener éxito porque era una mujer en una profesión dominada por hombres y así consiguió su objetivo sin causar sospechas indebidas en la boda mafiosa.

Aquí hay dos lecciones. En primer lugar, en términos generales, la diversidad entre los miembros del equipo aumentará las posibilidades de encontrar la solución adecuada. En segundo lugar, como demostró Jung en este caso, la diversidad puede aportar nuevas formas de pensar a los equipos.

Jung demostró que el trabajo de agencia no tenía por qué ser una demostración de fuerza y músculo. El disimulo, la intriga y las maniobras inteligentes también pueden dar sus frutos.

Estas lecciones no sólo se aplican a las mujeres en equipos dominados por hombres.

La diversidad racial y de género en tu equipo añadirá el tipo de perspectivas que fomentan la resolución de problemas. Esto se debe a que las experiencias vividas conforman la forma en que ves el mundo, la forma en que piensas y, en última instancia, la forma en que resuelves los problemas.

La diversidad de género y raza dentro de tu equipo añadirá el tipo de perspectivas que fomentan la resolución de problemas.

Un mayor abanico de opiniones diversas procedentes de distintos entornos desafiará a la gente a reevaluar perspectivas y prejuicios arraigados.

En 2013, cuatro universidades estadounidenses invitaron a unas 200 personas que se identificaban como demócratas o republicanos. Debían participar en un escenario de asesinato misterioso.

Interesantemente, aunque el escenario no tenía nada que ver con la política, cuando se dijo a los participantes que explicarían su solución al misterio del asesinato a personas de partidos opuestos, se prepararon mejor y elaboraron argumentos más sólidos.

El estudio demostró otra ventaja de la diversidad: si un equipo es más diverso, las decisiones que se presenten habrán sido sometidas a pruebas de fuerza para que tengan éxito.

Para que un equipo funcione bien, en realidad es útil un poco de tensión.

"Cuando el acero se frota contra el acero, hace que ambas hojas estén más afiladas". - RZA, Wu-Tang Clan

¿Te has preguntado alguna vez cómo es que las parejas que discuten todo el tiempo permanecen juntas durante años? Pues bien, según los expertos del Instituto Gottman, un centro de investigación que examina las relaciones de pareja, las discusiones frecuentes no son en realidad un indicador de problemas a largo plazo. Lo que es mucho peor es que los miembros de la pareja dejen de hablarse.

El conflicto es una señal de que las personas están dispuestas a encontrar una solución. Por otra parte, el silencio puede dar lugar a problemas graves si los problemas se dejan sin resolver. Lo mismo ocurre en las empresas. El silencio organizativo puede acarrear problemas a largo plazo. Veamos un ejemplo en la industria del automóvil.

En 1998, la empresa Chrysler, con sede en Detroit, y el fabricante alemán de automóviles Daimler, que poseía Mercedes-Benz y Maybach, establecieron una fusión de sus empresas.

Tres años después, DaimlerChrysler sólo valía la mitad de lo que había valido en el momento de la fusión. La empresa había sido un gran fracaso.

Interesantemente, las diferencias culturales entre las dos empresas no dieron lugar a que DaimlerChrysler se convirtiera en una amalgama de las mejores prácticas de las dos empresas. En lugar de ello, surgió un conflicto entre los antiguos empleados de Daimler, orientados a la calidad, y los trabajadores de Chrysler, orientados a la utilidad.

Este fenómeno se conoce como la "crisis de la calidad".

Este fenómeno se conoce como fricción cognitiva. No se fomentaba el debate entre los dos grupos de empleados, lo que creaba un entorno en el que cada uno se mantenía a su aire y los grupos apenas interactuaban. El resultado fue el silencio organizativo.

Esto no quiere decir que el conflicto en sí mismo sea necesariamente algo malo.

Sólo hay que mirar al Wu-Tang Clan, posiblemente uno de los mejores grupos de hip hop de todos los tiempos. Hicieron un buen uso de sus diferencias. La banda se formó en los años 90 y estaba compuesta por músicos de caracteres, edades e influencias musicales diferentes.

El Wu-Tang Clan sacó partido de sus diferencias internas, haciendo avanzar todo el género con letras y ritmos rompedores.

La banda se formó en los 90 y estaba compuesta por músicos de caracteres, edades e influencias musicales diferentes.

Sin embargo, siempre llega un punto en el que la tensión y el conflicto ya no ayudan a estimular el debate y las ideas. Todo puede disolverse en una animosidad tóxica.

Los famosos pioneros de la aviación, los hermanos Wright, conocían muy bien los riesgos de esto. Tenían una estrategia interesante para evitar las hostilidades en toda regla. De hecho, cambiaban de bando durante las discusiones e intentaban argumentar los puntos del otro. De este modo, podían distanciarse, reprimir su propia terquedad natural y argumentar contra los puntos en lugar de contra la persona.

No se puede subestimar el poder de jugar juntos.

La estrategia de los hermanos Wright para lograr la armonía les funcionó bien, pero no es fácil aplicarla a grupos con enemistades más arraigadas.

Por ejemplo, a principios del siglo XX, muchas de las distintas comunidades de Buenos Aires estaban enfrentadas. Los barrios nunca iban a cambiar de perspectiva en masa como hicieron los hermanos Wright. Pero aquí hay algo que sí funcionó: ¡el fútbol!

La identidad nacional argentina estaba evolucionando. El país solía verse a sí mismo como uno formado por rudos gauchos vaqueros. Ahora estaba dominado por los pibes, niños a los que les encantaba jugar al fútbol en la calle. Y dar patadas a un balón era algo que también podían hacer todos los niños, independientemente de su raza, religión o clase social. Esto era especialmente importante para la comunidad judía, que se enfrentaba a especiales dificultades en la ciudad por aquel entonces.

La escena del fútbol explotó. Había partidos en las calles y en los estadios. La propia Buenos Aires contaba con un gran número de equipos de fútbol. Y, lo que es más importante, cuando la gente jugaba junta, disminuían las animosidades entre los distintos grupos de la sociedad argentina.

Puede parecer extraño, pero hay buenas razones para ello. Las investigaciones demuestran que jugar juntos hace que los individuos vean a los demás participantes -independientemente del bando al que pertenezcan- como parte del "grupo interno". Te sientes menos amenazado por tus oponentes y, de hecho, sientes más empatía hacia ellos.

El cerebro tiende a dividir a las personas en "dentro del grupo" o "fuera del grupo". Es decir, hay personas que son similares a ti en las que puedes confiar, y hay personas hacia las que es más probable que albergues sentimientos de desconfianza.

La parte del cerebro que divide a las personas en "grupos internos" y "grupos externos" es la parte del cerebro que divide a las personas en "grupos internos".

La parte del cerebro responsable de esta división es la amígdala. Cuando identifica a personas sospechosas, desencadena un aumento de los niveles de adrenalina, enviando señales de alarma a otras partes del cerebro y del cuerpo. Cuando esto ocurre, aumentan la frecuencia cardiaca y la presión sanguínea del cuerpo.

Sólo hace falta algo un poco fuera de lo normal para desencadenar esta respuesta, aunque sólo sea oír un idioma extranjero o ver a alguien actuando de forma un poco extraña.

De hecho, esta reacción química es la base científica de la xenofobia.

Pero no tenemos por qué dejarnos guiar por la química de nuestro cuerpo. Si las personas juegan juntas -como hicieron en Argentina- confiarán más unas en otras. El resultado será que los grupos internos se ampliarán y la gente, sencillamente, se llevará mejor.

Cuando un equipo está estancado en sus viejas costumbres, la sangre fresca, las ideas y las opiniones pueden ponerlo en marcha.

En los círculos empresariales es bastante común citar el adagio: "No cambies a un equipo ganador

A primera vista puede tener mucho sentido, pero los equipos que han logrado el éxito en el pasado a menudo se quedan estancados en sus costumbres.

Esto se debe a que, cuando un equipo ha tenido éxito anteriormente, tiende a seguir trabajando exactamente de la misma manera. La innovación se convierte rápidamente en estancamiento.

Pongamos el ejemplo de una empresa a la que llamaremos G-Corp. En los años 80 encontró oro. Inventó el exitoso cojín para ampollas. Básicamente, se trataba de un vendaje que liberaba medicación en una ampolla durante un periodo de tiempo determinado.

Pero, después de este éxito, la empresa se vio obligada a abandonar su actividad.

Pero, tras este éxito inicial, las ventas de la empresa empezaron a disminuir. Sus nuevas ideas no eran tan buenas como el cojín para ampollas. No consiguió atraer a nuevos clientes.

Por tanto, se vieron obligados a cambiar lo que antes había sido un equipo ganador. Los ejecutivos de G-Corp contrataron a la consultora Sense Worldwide, que les ayudó a ampliar el mercado de sus productos. Fue un shock para el sistema, pero era necesario. El equipo pudo seguir adelante.

Sense Worldwide empezó creando grupos de discusión para ayudar a los ejecutivos a comprender las necesidades de su base de clientes. Los grupos de discusión estaban formados por personas que trabajaban en profesiones especialmente susceptibles de sufrir ampollas. A continuación, se obligó a los ejecutivos a dibujar un círculo alrededor de las ampollas de los pies de los miembros de los grupos focales con un rotulador permanente y, a continuación, a discutir con ellos las necesidades de los miembros.

Como resultado, G-Corp ideó una nueva línea de productos tipo tirita. Habría diferentes formas y grosores de esparadrapo para diferentes ampollas, según su gravedad.

Una última forma de cambiar un equipo para aumentar el éxito, es introducir en él a alguien que desafíe las opiniones de los demás.

En un experimento realizado en 2009, se pidió a estudiantes americanos que resolvieran un asesinato misterioso en equipos de tres. Sí, otro estudio sobre asesinatos, ¡distinto del que mencionamos en el primer resumen! Al cabo de 20 minutos, se les unió un cuarto miembro, el abogado del diablo. Se demostró que la introducción de este nuevo miembro duplicaba las posibilidades del grupo de resolver el misterio.

No es que la nueva persona les diera la respuesta correcta. Más bien, el grupo se vio obligado a considerar su elección y a poner a prueba su argumento frente a la repregunta.

Ideas que parecen malas a primera vista pueden conducir a soluciones nuevas y útiles.

Un marzo especialmente sombrío, el autor se dirigió a la Galería Tretiakov para contemplar un cuadro innovador. Pero se quedó frío cuando se detuvo ante él.

El cuadro en cuestión era El cuadrado negro de Kazimir Malevich. Fue pintado a principios del siglo XX, y es literalmente un pequeño lienzo cuadrado pintado de negro. Pero la verdadera importancia de este cuadro reside en la historia que hay detrás de él.

Antes del Cuadrado negro de Malevich, el arte tendía a retratar la realidad y la belleza. Incluso artistas como Picasso trataron de plasmar una especie de realidad, por muy distorsionada que pudiera parecer en un principio.

El Cuadrado Negro liberó al arte de la necesidad de retratar la realidad y sólo la realidad. El arte podía convertirse en un vehículo de comunicación visual enriquecida y de expansión cognitiva. El arte podía ser libre.

Uno de los alumnos de Malevich, El Lissitzky, puso en práctica estas ideas. Diseñó carteles de propaganda para los comunistas en Rusia. Curiosamente, cuando se dio cuenta del tipo de poder que tienen los artistas para influir en las masas, resultó ser demasiado. En consecuencia, Lissitzky, junto con muchos otros artistas, huyó a Alemania en los años 20.

Fueron estos artistas quienes fundaron la ahora famosa Bauhaus, un movimiento artístico que redefinió el papel de la función artística dentro de la industria global y la publicidad.

Esto demuestra que en realidad no importa si te gusta o no una idea original como el Cuadrado Negro a primera vista. Las buenas ideas seguirán teniendo un impacto y una influencia duraderos. No descartes una posible solución antes de que esté completamente formada.

Pero existe la otra cara de la moneda: recuerda que de las malas ideas puede salir algo bueno, aunque sean muy impopulares.

Toma como ejemplo la idea que se les ocurrió a los urbanistas de la helada Winooski (Vermont) en 1979. Querían reducir la siempre creciente factura de calefacción de la ciudad cubriéndola con una cúpula mediante fondos federales.

Como era de esperar, esta descabellada idea empezó a ganar cobertura nacional, y fue ridiculizada desde todos los lados del espectro político. Incluso se ganó la intervención del presidente Jimmy Carter, que dio órdenes de detener la construcción de la cúpula.

Pero la mala idea no se hizo realidad.

Pero la mala idea en realidad ayudó a la ciudad a largo plazo. Gracias a la mayor notoriedad de Winooski en los medios de comunicación, consiguió financiación para una nueva central hidroeléctrica cercana. Increíblemente, fue la segunda mayor cantidad de financiación per cápita de la historia de EEUU.

La ciudad pudo calentarse más económicamente y todo ocurrió porque una mala idea hizo que se movieran las lenguas.

Los objetivos superiores y el respeto mutuo ayudan a unificar a los equipos.

Pensándolo bien, la autoritaria Unión Soviética comunista fue un aliado inusual para las democracias capitalistas de Occidente durante la Segunda Guerra Mundial. Pero cuando se enfrentaron a la amenaza existencial de las fuerzas de Hitler, dejaron a un lado sus diferencias y se dedicaron a la tarea que tenían entre manos.

La Unión Soviética fue un aliado inusual para las democracias capitalistas de Occidente durante la Segunda Guerra Mundial.

Hay una lección más amplia en esto. Los objetivos superiores unen a personas de distintos orígenes que tienen ideas muy diferentes.

Una versión aún más extrema de esto ocurrió en la Guerra de 1812. Los británicos planeaban recuperar los recién independizados EEUU. Planeaban enviar barcos militares por el río Mississippi, pero la ciudad portuaria de Nueva Orleans se interpuso en su camino.

El general estadounidense Andrew Jackson tenía dificultades para igualar el número de tropas británicas, por lo que se vio obligado a reunir no sólo a su propia caballería entrenada, sino también a milicianos afroamericanos, piratas, voluntarios con hachas y rifles de caza e incluso prostitutas.

Jackson no era un hombre tolerante y despreciaba a sus nuevas tropas. El sentimiento era mutuo. No obstante, dejaron a un lado sus diferencias y se concentraron en su objetivo superior: defender el país contra las tropas británicas. Increíblemente, en 1815, este grupo de improbables camaradas derrotó a los británicos y salvó al país de una invasión total.

Sin embargo, la tregua entre estos grupos no iba a durar. Poco después de la batalla resurgieron viejas animosidades, como puso de manifiesto el intento del estado de Luisiana de reclamar las propiedades de los piratas. La verdad era que, aunque su éxito había sido grande, las diferencias entre los grupos eran sencillamente demasiado absolutas para ser superadas por completo.

Pero es posible que los piratas se hayan enfrentado entre sí.

Pero no es imposible evitar la disolución. La unidad puede preservarse si se fomenta una cultura de trabajo en equipo y respeto mutuo.

En 1954, se llevó a cabo un experimento en un campamento de verano para chicos. Se dividió a los niños en dos grupos, los Cascabeles y las Águilas, y pronto llegaron a detestarse mutuamente.

Sin embargo, los niños se enfrentaron entre sí.

Sin embargo, se les plantearon una serie de retos que les obligaron a comprometerse. Tuvieron que enfrentarse a un suministro de agua en peligro y a la avería del camión del campamento durante una expedición lacustre.

Después del primer reto, los grupos volvieron rápidamente a la norma de odiarse unos a otros. Pero a medida que se les planteaban más retos y colaboraban con más frecuencia, empezaron a confiar en las intenciones de los demás. Empezaron a empatizar. Y así se cultivó un sentimiento más profundo de respeto por el otro grupo.

El último día del campamento, las viejas animosidades se habían desvanecido. Se sentaban juntos en la cafetería independientemente del grupo al que pertenecieran y cantaban alegremente juntos en el autobús de vuelta a casa.

¡Parece un verano estupendo!

Los miembros de los dream teams deben tener humildad intelectual.

En los años 50 y principios de los 60, el famoso activista por los derechos civiles Malcolm X era una figura controvertida, por decirlo sin rodeos. No sólo era miembro de la radical Nación del Islam, sino que sus malas experiencias con los blancos en Estados Unidos en sus años de juventud también le llevaron a una conclusión radical. Para él, la integración era un objetivo imposible, por lo que abogaba por que las comunidades negras y blancas se mantuvieran separadas.

Esta historia resume lo que han demostrado años de investigación. A saber, que muchas de nuestras opiniones son el resultado de la interpolación que hace nuestro cerebro de creencias basadas en nuestras experiencias previas.

Sin embargo, existe una forma de pensar.

Pero hay una salida, como descubrió más tarde Malcolm X. Si te colocan en un entorno extraño, tenderás a reevaluar tu punto de vista intelectual con humildad.

Las investigaciones demuestran que si te sumerges en una cultura diferente serás más receptivo a las nuevas ideas. Al salir de tu zona de confort, verás el mundo desde una nueva perspectiva, disociada de tu identidad individual. Así es más probable que se produzcan cambios profundos en tu corazón.

Lo que hizo que Malcolm X cambiara finalmente sus ideas sobre el separatismo fue su peregrinación a La Meca en 1964 y el tiempo que pasó después en África. Todo ello le ayudó a desarrollar una nueva perspectiva multicultural.

Vio diferentes culturas, en las que personas de distintas etnias convivían en armonía. Se convenció de que esto también era posible en EEUU.

Pero la vergüenza no viene de la nada. Tienes que estar preparado para abordar los argumentos intelectuales con humildad y reconocer las lealtades predeterminadas o los prejuicios que puedas tener. Sólo entonces serás capaz de valorar el debate y los argumentos basándote únicamente en sus méritos racionales.

Malcolm X ejemplifica esta humildad intelectual en acción. Fue capaz de reconsiderar sus opiniones atrincheradas y reevaluarlas.

La lección de la humildad intelectual es válida tanto para los equipos como para los individuos.

Aunque es evidente que la diversidad de opiniones en un grupo aumentará las posibilidades de que la solución correcta se encuentre en algún lugar de la mezcla, no significa necesariamente que la solución correcta sea la que se decida.

En este punto es donde la humildad intelectual puede ser útil.

Aquí es donde entra en juego la humildad intelectual. Si la gente está dispuesta y es capaz de reconsiderar sus opiniones, entonces es más probable que una diferencia de opiniones dé lugar a un debate racional. Y si la gente es capaz de debatir racionalmente, entonces es más probable que se elija la respuesta correcta.

Compartir historias conduce a una mayor empatía.

Hasta ahora hemos visto cómo la humildad intelectual, los debates animados, la disensión regulada y los objetivos comunes ayudan a crear un equipo de ensueño. Pero se puede hacer más.

Cuando los miembros de un equipo escuchan las historias de vida de sus compañeros, se genera empatía. Por lo tanto, los equipos mejoran a medida que los miembros se comprenden mejor entre sí.

Una serie de experimentos realizados por Paul Zak, de la Universidad de Claremont, analizaron la producción de oxitocina en los participantes en determinadas condiciones. La oxitocina es importante, ya que es la hormona que se produce cuando experimentamos confianza o amabilidad, lo que nos hace más empáticos con los demás.

Zak demostró que cuando se mostraban anuncios benéficos en los que se relataban historias de enfermos de cáncer o maltrato sufrido por mascotas en refugios de animales, el cuerpo de los participantes producía mucha más oxitocina que cuando se mostraban anuncios que transmitían estadísticas sobre enfermos de cáncer o maltrato animal.

También eran más propensos a donar dinero después de ver los anuncios basados en historias que los basados en estadísticas.

Hay una razón para ello. Las historias nos hacen relacionarnos mucho mejor que los áridos números. Sencillamente, es mucho más fácil ponernos empáticamente en su lugar.

El efecto también puede ampliarse: las historias de la gente han sido el centro de algunos de los hitos más importantes de la justicia social hasta la fecha.

Toma los ejemplos de los derechos de las mujeres y de los niños.

Pongamos los ejemplos de los asiático-americanos y de los homosexuales en EEUU. Las actitudes hacia estos dos grupos cambiaron significativamente a lo largo del siglo pasado.

Durante la Segunda Guerra Mundial, los americanos de origen asiático eran una de las minorías más negativamente estereotipadas del país. Y tras el ataque japonés a Pearl Harbour en 1941, más de 120.000 americanos de origen asiático fueron internados en campos de prisioneros, supuestamente porque todos eran potencialmente capaces de conspirar con una potencia extranjera.

Con el tiempo, los personajes positivos del cine y la televisión ayudaron a la gente a relacionarse más con los asiático-americanos. Uno de esos personajes fue Hikaru Sulu en Star Trek. Era elocuente, y así desafiaba los estereotipos raciales.

Lo mismo ocurrió con la homosexualidad. En la década de 1950, más del 50% de los estadounidenses creían que la actividad homosexual era delictiva y merecedora de penas de cárcel.

Pero cuando las personas homosexuales se convirtieron en homosexuales, se convirtieron en homosexuales.

Pero cuando los homosexuales empezaron a salir del armario con valentía y a compartir sus historias en masa, las actitudes empezaron a cambiar.

Sólo hace falta un poco de intercambio y empatía para que las cosas mejoren.

Los equipos de ensueño pueden ser difíciles de reunir y de mantener. Pero una buena mezcla de diversidad, provocación, humildad intelectual y compasión te ayudará a conseguirlo. Sin duda, merece la pena el esfuerzo.

Conclusiones

El mensaje clave de estos resúmenes:

Muchos de nosotros hemos sido testigos de esos momentos en los que, trabajando en equipo, todo confluye y se produce algo duradero. Es más, el resultado puede ser mayor que el trabajo de un solo individuo. Sin embargo, la mayoría de las veces, el trabajo en equipo es frustrante. Podemos quedarnos pensando que ir por libre era lo mejor. ¡Pero eso no es cierto! Si somos respetuosos, empáticos, abiertos de mente, estamos dispuestos a que nos desafíen y a escuchar las discrepancias, entonces puede surgir un verdadero equipo de ensueño y conseguir los mejores resultados.

Consejos Accionables:

Consejos Accionables.

Invierte los papeles.

La próxima vez que tu equipo se vea atrapado en una discusión en la que ninguna de las partes esté dispuesta a ceder, sugiere cambiar de bando. Si te ves obligado a defender la idea contra la que discutías, descubrirás que esto no sólo aliviará la tensión, sino que también hará que todos vean más claramente los beneficios de ambas ideas. La solución correcta no estará lejos.

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