Dos tercios de los gerentes se sienten incómodos al comunicarse con los empleados

Solía llegar cinco minutos tarde a donde iba, creyendo que el universo generalmente aceptaba un margen de cinco minutos. Un día, una clienta y mentora llamada Nancy me miró a los ojos y dijo algo de una manera amable pero sin sentido: «Parte de la imagen que le estás proyectando a la gente es que siempre llegas tarde. No dejes que se interponga».

He llegado de 5 a 10 minutos antes desde entonces.

He sido moldeada en parte por momentos incómodos de retroalimentación como este. Cuando se ofrecen con respeto, los comentarios honestos, incluso cuando son críticos, pueden tener un impacto importante en su carrera profesional y en su vida personal.

Con tanto que ganar, ¿por qué los líderes no tienen conversaciones de retroalimentación más a menudo? Porque no todos los líderes se sienten cómodos con la responsabilidad. El miedo a herir los sentimientos de las personas y lidiar con el drama potencial y la retribución nos retienen.

¿Cuánto problema es esto, en realidad? Un nuevo Encuesta Interact realizado en línea por Harris Poll con 2.058 adultos estadounidenses —  1.120 de ellos estaban empleados, y 616 de los empleados eran gerentes — mostraron que una impresionante mayoría (69%) de los gerentes dijo que a menudo se sienten incómodos para comunicarse con los empleados. Más de un tercio (37%) de los gerentes dijeron que se sienten incómodos al tener que dar comentarios directos sobre el rendimiento de sus empleados si piensan que el empleado podría responder negativamente a los comentarios.

Los resultados de la encuesta también mostraron que muchos gerentes se sienten incómodos con volverse vulnerables, reconocer logros, entregar la «línea de la empresa», dar direcciones claras, acreditar a otros por tener buenas ideas, hablar cara a cara y tener conversaciones difíciles de retroalimentación en general.

Aquí está la paradoja: la gente prosperar sobre los comentarios. En mi trabajo de consultoría de comunicaciones he visto cómo grupos de altos ejecutivos, líderes emergentes, supervisores y gerentes de primera línea se animan — incluso honran — con comentarios, ya sean positivos o negativos.

Imagina entrenar para una maratón sin reloj, sin saber lo rápido que estás corriendo, aparte de la posible excepción del ocasional «¡Buen trabajo!» de tu entrenador. No tendrías forma de saber si estás preparado para cumplir tu objetivo.

El lado oscuro del recubrimiento de azúcar y evitar comentarios honestos es la disfunción y la desconexión, lo que lleva a un equipo improductivo. Es por eso que es tan importante dar retroalimentación temprana y a menudo. La próxima vez que necesite tener una conversación de retroalimentación difícil con un empleado, tenga en cuenta estas pautas:

• Sé directo pero amable. Compruebe sus motivos antes de sumergirse en la discusión. Si tu objetivo es avergonzar a alguien o sentirte superior de alguna manera, estás muy descarriado. Sin embargo, si ves una oportunidad para el crecimiento, sé directo. No te des vueltas por los arbustos. Incluya ejemplos específicos de comportamientos deseados para ilustrar lo que quiere decir.
• Escuchar. Escuchar proporciona un espacio en el que ambas personas se sienten respetadas. Idealmente, una conversación de retroalimentación está pensada para estimular el aprendizaje en ambos lados: deben comprender juntos la situación para hacer un cambio positivo. Considere este reciente Artículo de HBR.org , de Jack Zenger y Joseph Folkman, que compartió los resultados de un estudio global en el que se pidió a los encuestados que calificaran a sus gerentes en la medida en que ellos «escucharon atentamente el punto de vista de la otra persona antes de darles retroalimentación». Los encuestados que calificaron a sus gerentes como altamente eficaces en la escucha se sintieron más positivamente acerca de la capacidad del gerente para proporcionar comentarios. Los encuestados que estaban muy en desacuerdo con esta declaración calificaron a su gerente significativamente más bajo al proporcionar comentarios honestos y directos de forma regular.
• No lo hagas personal. Los apagones imaginados y la malicia son tóxicos. Es fácil tomar las cosas personalmente en una conversación de retroalimentación, pero si reconoce las emociones que se sienten, le ofrecerá al destinatario una válvula de alivio para el estrés.
• Esté presente. Apareces completamente para la discusión, y no te precipites una vez que haya terminado. Sea lo suficientemente valiente como para permitir que los momentos de silencio entren en la conversación. Haga un seguimiento más tarde para que los pensamientos posteriores no creen distancia imaginada.
• Inspirar grandeza. Asegúrese de comunicar sus aspiraciones para la persona a la que le está dando comentarios.

La retroalimentación respetuosa y directa no cuesta absolutamente nada, pero puede marcar la diferencia en la productividad individual y del equipo. En su ausencia, nos volvemos completamente ineficaces. La comunicación del equipo se rompe. Los líderes se vuelven irrelevantes. Pero cuando lo hacemos bien, la retroalimentación puede crear una mejor colaboración, una cultura de conexión y un cambio sostenible.

— Lou Solomon Via HBR.org