Dos preguntas que debe hacerse antes de fijar su estrategia

Muchas empresas comienzan a elaborar estrategias demasiado tarde por falta de conciencia o sentido de urgencia de que hay un desafío que abordar. Cuando comienzan, se apresuran demasiado a articular soluciones que pueden no ser apropiadas para los desafíos a los que se enfrentan realmente. Estas trampas se pueden evitar considerando detenidamente dos preguntas antes de iniciar cualquier proceso de elaboración o revisión estratégica: ¿Hay algún problema que resolver y qué tipo de problema es?

••• La educación a menudo nos inclina a tratar inmediatamente de resolver problemas bien planteados. Un examen de álgebra plantea problemas de álgebra que se pueden resolver y un examen de física plantea problemas de física que se pueden resolver. Los problemas del mundo real son mucho más ambiguos; puede que ni siquiera esté claro que hay un problema que resolver. Incluso si lo es, puede que no esté claro qué tipo de problema es, puede que no venga con información suficiente para poder resolverlo o, en algunos casos, puede que no se pueda resolver tal como se ha dado. Por esta razón, es importante que los responsables de la estrategia pospongan la necesidad de empezar a analizar y decidir de inmediato y, en cambio, comiencen por hacerse dos preguntas básicas: ¿hay algún problema que resolver y qué tipo de problema es? ## ¿Hay algún problema que resolver? Muchas empresas comienzan a crear estrategias demasiado tarde por falta de conciencia o sentido de urgencia de que hay un[desafío que abordar](/2015/11/dont-let-your-company-get-trapped-by-success). Esto ocurre por varias razones. Si no hay _obvio_ amenaza para el rendimiento actual, puede _aparecer_ que no hay ningún desafío que resolver. Esto se puede reforzar con[métricas contables comunes](https://www.bcg.com/publications/2017/strategy-strategic-planning-measuring-managing-corporate-vitality) como las ventas, el crecimiento, la rentabilidad y la productividad, que ofrecen una visión retrasada del rendimiento pasado, pero no indican nada del potencial futuro. En un entorno dinámico en el que el éxito actual puede estar totalmente desrelacionado con el éxito futuro, incluso puede darse el caso de que los altos niveles de rentabilidad sean un indicador de niveles insuficientes de inversión en el éxito futuro. Se necesita _activo_ trabajar para romper el espejismo y ver la realidad tal como es. Los modelos mentales son pegajosos y tienden a persistir sin esfuerzos conscientes por desafiarlos. Nuestro modelo actual de lo que es una empresa y cómo funciona puede llegar a ser visto como[hecho más que una elección](https://theimaginationmachine.org/), aunque siempre hay alternativas. El antídoto es conocer y desafiar continuamente las suposiciones ocultas que sustentan el éxito pasado. Jeff Bezos ha hecho hincapié a menudo en que Amazon fracasará algún día y ha escrito sobre la importancia de mantener la humildad y el hambre de la mentalidad del «primer día». Otras empresas hacen constantemente «equipo rojo» al tener un grupo dedicado a desafiar las estrategias y propuestas actuales. La ciberseguridad suele ponerse a prueba contratando a un grupo de hackers para que investiguen y ataquen las defensas de la empresa. La opción pasiva es caer en la autocomplacencia y el consenso, por lo que se necesita una mano activa para crear y proteger la disensión crítica. Algunos directores ejecutivos desempeñan personalmente un papel en la protección de los inconformistas y escépticos, quienes, de lo contrario, tienden a desgastarse por la destitución activa por parte de los gerentes de línea o por la falta de aprecio por el polémico papel que desempeñan. Por último, los procesos estratégicos pueden convertirse en algo rutinario y ritualizado; en algunos casos, poco más que ejercicios de planificación financiera o negociación de los objetivos de rendimiento. La frescura y la esencia del proceso estratégico se pueden restaurar involucrando a personas ajenas, explorando deliberadamente puntos de vista alternativos o aprovechando[juegos ejecutivos](https://ideas.ted.com/why-you-should-play-strategy-games-preemptive-postmortem/) diseñado para dar rienda suelta a la imaginación. En resumen, es poco probable que identifique el problema para abordarlo o se lo tome en serio cuando lo haga, a menos que lo busque activamente. ## ¿Qué tipo de problema es? Antes de que se pueda resolver un problema, primero hay que enmarcarlo. Los problemas empresariales en su concepción inicial casi siempre están mal planteados y la estrategia puede verse como[proceso de reencuadre iterativo](https://web-assets.bcg.com/3a/56/495862624edcabeb46673324d753/perspectives-203-business-thinking-1977.pdf). El _inicial_ Por lo tanto, el encuadre del problema no debería ser el mismo que el _eventual_ el problema es el encuadre. Cada intento de encuadrar el problema dirige la recopilación y el análisis de los datos, lo que lleva a un mejor encuadre. Aplicamos la idea en nuestro libro[_Su estrategia necesita una estrategia_](https://www.amazon.com/Your-Strategy-Needs-Execute-Approach/dp/1531836216) , cuando propusimos cinco enfoques estratégicos distintos (clásico, adaptativo, moldeador, visionario y renovador), cada uno de los cuales es apropiado en un contexto competitivo diferente, en función de su previsibilidad, maleabilidad y dureza. Antes de desarrollar una estrategia, es necesario entender la naturaleza del contexto competitivo y, a continuación, desarrollar el tipo de estrategia adecuado que se adapte. Por ejemplo, el algoritmo de análisis, planificación y ejecución del proceso de planificación clásico tiene poco en común con el algoritmo de variar, seleccionar y amplificar de la estrategia adaptativa. Para entender el tipo de problema al que nos enfrentamos, por lo tanto, es un ejercicio de encuadre, que[la investigación científica muestra](https://socialsciences.nature.com/posts/people-construct-simplified-mental-representations-to-plan) es en realidad un enfoque humano natural para resolver problemas. Por ejemplo, al tratar de encontrar un camino a través de un laberinto, la gente elimina estructuras que no afectan a la solución, pero que simplifican la representación del problema a resolver. Sin embargo, a pesar de esta propensión natural a replantearse, las herramientas y técnicas de la estrategia a menudo nos tientan a aplicarlas de inmediato, en lugar de pasar por ese proceso de encuadre de preguntarnos cuál es el problema a resolver y, a continuación, seleccionar las herramientas adecuadas. Por supuesto, hay una compensación entre invertir tiempo en la formulación de problemas y en la resolución de problemas. Por un lado, si invertimos más tiempo en encuadrar, podemos estar seguros de que estamos resolviendo el problema correcto y de que el problema se plantea de una manera manejable. Intentar resolver un problema irresoluble o resolver hábilmente un problema incorrecto solo generará frustración y un esfuerzo desperdiciado. Por otro lado, el reencuadre continuo se produce a expensas de tiempo y recursos que pueden no ser necesarios para los problemas simples. Si bien el desequilibrio es posible en ambas direcciones, nuestra experiencia es que la mayoría de las empresas invierten menos en encuadres y[que lo han estado haciendo durante algún tiempo](/2012/09/your-strategy-needs-a-strategy). En 2012, las respuestas a una encuesta de BCG realizada a 120 empresas de todo el mundo de los 10 principales sectores industriales mostraron que, aunque los ejecutivos de sectores volátiles y dinámicos sabían que tenían que adaptar los procesos de creación de estrategias a las demandas específicas de su entorno competitivo, a menudo seguían confiando en enfoques más familiares que se adaptaban mejor a entornos predecibles y estables. [Investigaciones más recientes](https://www.amazon.com/Whats-Your-Problem-Toughest-Problems-ebook/dp/B07V4TB9GX?tag=mediumclinehensjl-20&geniuslink=true) descubrió que el 85% de las organizaciones no eran buenas a la hora de reencuadrar. El libro reciente[_Encuadres_](https://bcghendersoninstitute.com/framers-with-kenneth-cukier-and-francis-de-v%C3%A9ricourt-6fdd90d0205e) de Kenneth Cukier, Viktor Mayer-Schönberger y Francis de Véricourt defiende la importancia del encuadre y ofrece valiosos consejos prácticos sobre cómo hacerlo ampliando el repertorio de fotogramas, reutilizando los fotogramas existentes y creando otros nuevos. Como señalan los autores, encuadrar es una capacidad exclusivamente humana: los algoritmos actuales de aprendizaje automático no pueden crear modelos causales ni contrafácticos, sino que se basan en correlaciones. Por lo tanto, el mayor valor añadido para un estratega humano está en este paso de encuadre. En la práctica, se puede hacer mayor hincapié en el encuadre añadiendo un paso adicional a cualquier proceso de resolución de problemas: simplemente planteando la pregunta: «¿Qué tipo de problema es este?» El principal fondo de cobertura Bridgewater, por ejemplo, primero exige que lo que ellos llaman «la máquina» (el proceso, los recursos y las herramientas) para resolver el problema esté definido de forma clara y única antes de lanzarse a la resolución del problema por sí solo. *** Una vez establecido que hay un problema que resolver y qué tipo de problema es, podemos iniciar el proceso más familiar de resolverlo realmente. La estrategia no consiste solo en pensar estratégicamente en los negocios. También implica pensar estratégicamente, pensar estratégicamente. Y reflexionando sobre la naturaleza del problema _antes_ abordarlo se traducirá en soluciones más económicas, relevantes y sólidas.