Dos preguntas que debe hacerse antes de crear una unidad de innovación

Respondiendo a dos sencillas preguntas, las empresas pueden determinar cómo configurar su unidad de innovación. ¿La Unidad de Innovación Corporativa es una «facilitadora» dentro de la empresa o es la «propietaria» de las iniciativas de innovación? ¿Qué tan centralizada está la Unidad de Innovación? La combinación de estas dos dimensiones (tipo de soporte y nivel de centralización) da como resultado una matriz de 2 × 2 con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales representa un arquetipo diferente (aunque son posibles los modelos híbridos).

••• A pesar de las buenas intenciones (y de la aceptación generalizada de la importancia de la innovación), los esfuerzos por innovar en las grandes empresas suelen carecer de una misión y un marco claros y, como resultado, se descarrilan. En una gran empresa energética europea con la que consultamos, se suponía que no menos de cuatro funciones corporativas distintas se dedicaban a la innovación; sin embargo, ninguna de ellas satisfacía las necesidades críticas a nivel de unidad de negocio. Para empeorar las cosas, las distintas funciones implicadas competían internamente por el espacio y los recursos, a la vez que duplicaban el trabajo de las demás. Sin darse cuenta, incluso las empresas bien gestionadas y versadas en las prácticas de gestión modernas pueden generar un entorno hostil a la innovación. Por todas estas razones, las grandes empresas necesitan tener una unidad de innovación distinta dirigida por un alto ejecutivo que, idealmente, dependa del CEO. En nuestro trabajo en el **Centro Europeo de Innovación Estratégica (ECSI)**, hemos investigado exhaustivamente el papel de las unidades de innovación exitosas. Basándonos en nuestros hallazgos, tenemos [desarrolló un marco](/2014/11/a-chief-innovation-officers-actual-responsibilities) que divide la función de la Unidad de Innovación Corporativa (CIU) en siete tareas distintas. Las siete funciones de las CIU son: diseñar refugios para la innovación; apoyar las mejores prácticas y métodos; desarrollar habilidades; apoyar las iniciativas de las unidades de negocio; identificar nuevos espacios de mercado; facilitar la generación de ideas; y dirigir la financiación inicial.    El marco proporciona una guía metodológica para ayudar a tomar decisiones sobre qué hacer o no hacer para aumentar el rendimiento de innovación de la empresa en general. Por ejemplo, cuando analizamos el Centro VIP corporativo de Samsung, vimos que la empresa se centraba especialmente en identificar las mejores prácticas, desarrollar habilidades y apoyar las iniciativas de las unidades de negocio para que no se perdieran ideas radicales. En Samsung, los demás aspectos del proceso de innovación se gestionan relativamente bien a nivel operativo. Lo que la empresa quería hacer era crear una especie de centro «de primera categoría» que pudiera formar a los miembros del equipo a nivel de unidad de negocio y apoyar las iniciativas más innovadoras y fundamentales de la empresa. Desde entonces, hemos utilizado el marco de las 7 funciones con los clientes para despejar la niebla corporativa de ambigüedad y expectativas poco realistas que con frecuencia rodean la misión y el alcance de sus unidades de innovación. También descubrimos que convertir las siete funciones en una estructura organizativa coherente para su unidad de innovación es un desafío importante para los líderes de la innovación. Para ayudarlos a afrontar este desafío con éxito, hemos complementado nuestro marco con una matriz sencilla. Respondiendo a dos sencillas preguntas, las empresas pueden visualizar la plantilla organizativa más adecuada según el posicionamiento que hayan elegido en la telaraña de 7 funciones. **¿La Unidad de Innovación Corporativa es una «facilitadora» dentro de la empresa o es la «propietaria» de las iniciativas de innovación?** Esta pregunta explora el modelo de apoyo de la Unidad de Innovación. En el primer caso, la Unidad de Innovación consulta, facilita o acelera las iniciativas, mientras que las unidades de negocio mantienen la propiedad. En el segundo caso, la Unidad de Innovación inicia, financia, desarrolla y experimenta directamente nuevas ideas (normalmente se centra en la innovación discontinua) con un presupuesto, personal y sus propios objetivos específicos. **¿Qué tan centralizada está la Unidad de Innovación?** Llevada al extremo, la Unidad de Innovación puede ser simplemente un edificio emblemático (normalmente se encuentra cerca de la sede corporativa). Como alternativa, se pueden organizar mediante un modelo de red con personas y acciones dispersas geográficamente. La combinación de estas dos dimensiones (tipo de soporte y nivel de centralización) da como resultado una matriz de 2 × 2 con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales representa un arquetipo diferente (aunque son posibles los modelos híbridos).    Examinemos cada arquetipo por separado. La central **Unidad de apoyo** suele ser una función corporativa con poco presupuesto y poco personal que se encarga de desarrollar directrices y procedimientos que rijan el embudo de la innovación (es decir, seguir un proceso gradual tradicional). A veces también tiene la responsabilidad de formar a otras personas en métodos de innovación y de prestar un apoyo similar al de la consultoría a las iniciativas de innovación de las unidades de negocio. En este arquetipo, la responsabilidad de los proyectos de innovación recae en las unidades de negocio. Este modelo se puede ver a menudo en empresas con varias unidades de negocio, con una gran autonomía y con un fuerte legado y una cultura conservadora. Un modelo más moderno es el **Comunidad de profesionales** donde un equipo central a nivel corporativo actúa como centro de excelencia y organiza una comunidad escalable de expertos en innovación en las unidades de negocio. Los expertos trabajan en la unidad de negocio, pero tienen formación y certificación formales en métodos y herramientas de innovación y pueden dirigir o dirigir proyectos de innovación en la organización. Intuit es un buen ejemplo. Para apoyar la difusión de su programa «Diseñe para deleitar», Intuit formó a 200 catalizadores de la innovación en la metodología del pensamiento de diseño para ayudar a los empleados y equipos a aplicar los métodos, experimentar y aprender más rápido. Autogestionados como comunidad, los catalizadores de la innovación desempeñaron un papel clave a la hora de aplicar nuevos métodos de innovación de forma coherente en toda la organización y aumentaron el rendimiento de la innovación en toda la organización. El **Un centro de innovación** El modelo ha ganado terreno recientemente, ya que algunas empresas empezaron a invertir en edificios arquitectónicos emblemáticos en sus sedes. En estos edificios, las empresas albergan espacios para la generación de ideas, la aceleración y la incubación de proyectos de innovación, centros de estudios y academias de innovación. En 2018, Merck inauguró su nuevo centro de innovación en la sede de la empresa en Darmstadt. El Centro de Innovación de Merck, que reúne a personas, tecnologías y habilidades de dentro y fuera de la empresa bajo un mismo techo, es un edificio creado para inspirar. Merck explica la pregunta que llevó a la creación del Centro de Innovación de la siguiente manera: «¿Y si las mentes curiosas de todos los sectores empresariales unieran sus fuerzas con innovadores externos para desarrollar innovaciones más allá de las fronteras actuales? ¿No sería ideal tener un lugar que complementara nuestra investigación y desarrollo actuales, donde pudiéramos ayudar a las ideas a convertirse en nuevos negocios viables fuera de nuestro ámbito actual?» El **Red Hub and Spoke** es un modelo más descentralizado en el que el centro coordina una red de centros de innovación y puestos de avanzada en varios puntos importantes de todo el mundo. Un ejemplo notable es la Unidad de Innovación de Johnson & Johnson. Organiza varios elementos satélites: cuatro centros de innovación regionales (con sede en centros mundiales como Silicon Valley) para ofrecer a los científicos, emprendedores y empresas emergentes un acceso único a los amplios recursos del ecosistema de innovación de J&J y once JLabs que actúan como aceleradores e incubadores de empresas. Otro caso es el de AT&T, que ha creado varias «fundiciones» para explorar temas de actualidad emergentes (como la ciberseguridad y la atención médica conectada) en puntos críticos geográficos relacionados. La selección del arquetipo correcto para cualquier organización depende de su misión y posicionamiento definidos en el marco de las 7 funciones. Si la misión de una unidad se centra claramente en la creación de capacidades, el entrenamiento y la facilitación, entonces un modelo de comunidad de práctica encaja bien y también es fácilmente escalable en términos de inversión. Por el contrario, si la unidad se centra más en la exploración de los ecosistemas externos, la proximidad a los puntos críticos, la incubación de empresas emergentes, entonces una red de centros y radios de puestos de avanzada puede caber mejor que un modelo centralizado de un solo edificio. Aunque no existe un modelo mejor, ya que se pueden aplicar diferentes arquetipos a las metas y los contextos, le recomendamos empezar siempre por aplicar primero el marco de las 7 funciones. Después, puede llevar su futura telaraña a las 7 funciones y preguntarse: «¿Cuál es el arquetipo organizativo que mejor se adapta a la misión y las funciones específicas de la Unidad de Innovación?». Estas dos sencillas herramientas utilizadas juntas ayudarán a despejar la niebla en torno a la recién creada Unidad de Innovación Corporativa, que, al ser una nueva entidad organizativa ubicada en una estructura tradicional, necesita encontrar rápidamente su razón de ser para existir y generar valor.