Dos palabras que matan la innovación

En los últimos 50 años, las prácticas de gestión se han vuelto cada vez más científicas y cuantitativas. La gestión en cifras, el uso del análisis empresarial y el aprovechamiento del Big Data se consideran bienes sin alear, lo que indica una gestión inteligente. Sin lugar a dudas, los datos y la analítica tienen sus funciones y sus ventajas. Pero también tienen un lado oscuro muy importante, y cuando los gerentes no ven ese lado oscuro, matan accidentalmente la innovación.

La lógica implícita detrás de la doctrina de la gestión científica es que hay que demostrar, analíticamente y de antemano, que una decisión es correcta antes de tomarla. Para ser claros, no se trata de una doctrina explícita: pocos directivos piensan esto por sí mismos, pero se dejan llevar por su formación para ser científicamente analíticos. Esto funciona de forma productiva para la mayoría de sus decisiones cotidianas. Analizan el patrón de ventas por pie cuadrado en sus tiendas y hacen que las tiendas del cuartil inferior se parezcan más a las tiendas del cuartil superior. Analizan sus costos de almacenamiento y cambian la ubicación de sus centros. Analizan su línea de montaje y optimizan el rendimiento. Pero cuando se requiere una innovación genuina, hay un problema. Como el inteligente de principios de 20 ^th filósofo pragmático estadounidense del siglo Charles Sanders Peirce señalado, no sobre los negocios sino sobre el mundo en general, no es posible demostrar analíticamente que una nueva idea sea buena de antemano. ¿Por qué? Es bastante sencillo cuando lo piensas. No hay datos sobre cómo una idea genuinamente nueva interactuará con el mundo antes de que dicha nueva idea interactúe realmente con el mundo. Por lo tanto, no hay forma de demostrar que funcionará por adelantado.

Esto crea un problema real para los directivos que creen que su trabajo en la vida consiste en asegurarse de que una decisión debe tomarse solo cuando hay pruebas analíticas de que es la decisión correcta. Hace que pidan algo que no se puede entregar. Cuando un innovador les presenta una idea, les dice: «Demuéstralo». Estas son las dos palabras gerenciales más mortales para la innovación.

La gran ironía es que los directivos que dan esta instrucción —pruébalo antes de que acepte hacerlo— piensan que simplemente son gerentes rigurosos. Están seguros de que cualquier problema de innovación no tiene nada que ver con ellos. Más bien, son las personas que administran las que no ejecutan correctamente su programa de innovación.

Son ajenos al hecho de que están estableciendo un estándar que es imposible de cumplir. Se quejarán de que sus organizaciones no han logrado «innovaciones convincentes». Contratarán consultores de innovación para aportar «nuevas ideas» a la organización, pero luego declararán que los consultores no han aportado ningún «concepto ganador».

Pero el hecho es que el problema son los gerentes. Cuando pronuncian las palabras «pruébalo», matan la innovación mientras hacen exactamente lo que creen que deberían hacer. Es muy triste verlo. Los innovadores levantan la mano porque saben en su corazón que la única forma de demostrar una idea innovadora de antemano es hacerla poco innovadora. Los gerentes que causan el problema dedican su tiempo a buscar culpables que no sean ellos mismos.

Para cambiar esta dinámica, los gerentes deben distinguir entre cuándo están perfeccionando y perfeccionando un sistema existente y cuándo intentan crear algo realmente nuevo. En las primeras situaciones, está totalmente bien entrar con armas analíticas en llamas. En este último, necesitan guardar las armas y adoptar un enfoque completamente diferente. En este caso, necesitan pedir prestado del pensamiento de diseño toolbox participando en la creación de prototipos. Pruebe ideas innovadoras, pero háganlo de formas pequeñas sin una gran inversión inicial. Genere datos a través de la experimentación en lugar de asumir que hay datos preexistentes que se van a recopilar. La experimentación iterativa migrará la solución a un estado cada vez más atractivo y generará nuevos datos en el camino.

De esta manera, el gerente moderno puede ser analítico e innovador, liderando la innovación en lugar de aplastarla accidentalmente.

— Escrito por Roger L. Martin