Dos ejecutivos, una carrera

Resumen.

Reimpresión: R0502H

Durante seis años, Cynthia Cunningham y Shelley Murray compartieron un trabajo ejecutivo en Fleet Bank. Un escritorio, una silla, un ordenador, un teléfono y una cuenta de correo de voz. Para sus clientes y colegas, eran efectivamente una sola persona, aunque una persona con las fortalezas e ideas de dos, que entregaban proyectos sin problemas. Aunque su departamento se disolvió después de que el banco se fusionara con Bank of America, los dos continúan considerándose un paquete: tienen un currículum y buscan juntos su próxima oportunidad.

Su decisión de compartir un trabajo no solo fue una decisión de calidad de vida, sino que tenía la intención de mantener su carrera profesional en curso: «Tomar dos trabajos separados a tiempo parcial nos habría desorientado por completo», escriben en este relato en primera persona. «Ambos somos personas ambiciosas y ninguno de los dos quería solo un trabajo. Queríamos carreras».

En este artículo, las dos mujeres altamente motivadas revelan su determinación de gestionar las demandas tanto de la familia como de la carrera. El horario flexible, el teletrabajo y las semanas de trabajo comprimidas son solo algunas de las opciones disponibles para los ejecutivos que buscan un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y el trabajo compartido, según lo descrito por Cunningham y Murray, podría ser la siguiente solución para aquellos que desean evitar grandes compensaciones entre su vida personal y profesional.

Cunningham y Murray describen con gran detalle cómo estructuraron su inusual arreglo, cómo se vendieron a la gerencia y los obstáculos que enfrentaron en el camino. La suya es una historia en la que todos ganan, tanto para la empresa como para ellos.

Durante seis años, compartimos un trabajo en Fleet Bank: vicepresidente de divisas de mercados globales. Un escritorio, una silla, un ordenador, un teléfono y una cuenta de correo de voz. Teníamos, aún tenemos, un currículum. Para nuestros clientes y colegas, éramos efectivamente una persona, aunque una persona con las fortalezas e ideas de dos.

Ya no estamos en Fleet porque nuestro departamento se disolvió el año pasado después de que Bank of America adquiriera Fleet. Pero la experiencia cambió nuestra forma de pensar sobre el trabajo y ninguno de nosotros tiene la intención de volver a trabajar de otra manera, ni nunca. Era un desafío constante sacar el trabajo compartido (y una venta difícil a la gerencia), pero nunca nos arrepentimos. Nos tomamos un tiempo para rejuvenecer y escribir y hablar sobre nuestra experiencia, pero cuando busquemos un nuevo trabajo, buscaremos juntos. Si uno de nosotros quiere dejar nuestro próximo puesto, el otro se irá también. El hecho es que hemos encontrado una relación de trabajo que no solo es gratificante y liberadora para nosotros, sino que, estamos convencidos, ofrece a nuestros empleadores y clientes más calidad y compromiso de lo que un solo gerente a tiempo completo puede lograr. En el futuro previsible, somos un paquete.

Cuando comenzó nuestra historia, ambos trabajábamos entre 50 y 60 horas a la semana, cada uno en diferentes partes del banco (entonces BankBoston). Estábamos subiendo de rango, obteniendo ascensos y aumentos, y amábamos nuestro trabajo. Disfrutamos ayudando al banco a obtener beneficios, y nuestra identidad profesional era muy importante para nosotros. Pero al mismo tiempo, hacíamos grandes sacrificios en nuestra vida personal, como hacen muchos gerentes. La decisión de hacer un cambio nos llegó de diferentes maneras. Para Cindy, era la mañana en que sus hijos (entonces de uno y tres años) ya estaban empaquetados para la guardería cuando se enteró de que la escuela estaba cerrada. Tenía una importante reunión presupuestaria ese día, así que primero tuvo que llevar a sus hijos al trabajo y luego salir corriendo a dejarlos con una mujer que apenas conocía. Para Shelley, era el día que tenía que decidir si compraba leche de camino para recoger a su hijo de cuatro años de la escuela y arriesgarse a llegar tarde o buscar a su hijo primero y luego arrastrarlo a la tienda.

Nos conocíamos profesionalmente, aunque no bien, y teníamos la sensación de que trabajaríamos bien juntos basándonos en lo que habíamos visto el uno del otro en las reuniones. El banco tenía una reputación razonablemente buena en cuanto a flexibilidad en el lugar de trabajo. Estaba abierto al horario flexible, lo que permitía a la gente escalonar sus horas, y a otros arreglos alternativos como el teletrabajo y las semanas de trabajo comprimidas. Sin embargo, muy pocas personas se aprovecharon de estos acuerdos y los que lo hicieron fueron principalmente empleados de nivel inferior. De hecho, ambos habíamos probado una semana laboral de cuatro días y tuvimos que renunciar a ella. Para Shelley, fue porque le ofrecieron un ascenso significativo supeditado a que estuviera en la oficina a tiempo completo; para Cindy, fue simplemente porque a un nuevo jefe no le gustó el arreglo. En cualquier caso, lo que queríamos ahora difería de la disposición estándar de flextime. Buscamos un único trabajo combinado que nos ofreciera un verdadero equilibrio pero que no descarrile nuestras carreras.

Hablamos con 15 ejecutivos antes de encontrar a uno dispuesto a apostar por nosotros (e incluso entonces, nos dimos cuenta de que estaba de acuerdo en parte porque sabía que agregar un arreglo de trabajo flexible a su división le ayudaría a cumplir sus objetivos de diversidad corporativa). La oferta era justo el tipo de cosa que buscábamos: mudarnos a la empresa, subir la escalera y duplicar el salario, además de una oportunidad de bonificación, lo que significaba que podíamos trabajar la mitad del tiempo que solíamos hacerlo y, sin embargo, seguir aumentando nuestra capacidad de ingresos.

La oferta era justo el tipo de cosa que buscábamos: mudarse a la empresa, subir la escalera y duplicar el salario.

La venta

Nos comercializamos como una sola persona. Teníamos currículos separados antes, por supuesto, pero los juntamos en un paquete con una carta de presentación que decía que buscábamos un puesto único que combinara nuestras habilidades. Éramos gerentes en ese momento, en BankBoston. Cada año, el personal calificaba a sus jefes en función de sus habilidades de gestión. Ambos teníamos calificaciones muy altas, así que las incluimos en el paquete junto con nuestras evaluaciones de rendimiento. Nos reunimos muchas veces para hablar sobre la mejor manera de vendernos, qué ideas clave queríamos transmitir, cómo entrevistar y quién señalaría qué puntos. Luego nos conectamos agresivamente en el nivel más alto que pudimos (principalmente con vicepresidentes ejecutivos y ejecutivos de división) y perseveramos. Si un ejecutivo no mostraba ningún interés, pasábamos a la siguiente persona, dejando claro que aunque queríamos quedarnos en el banco y pensábamos que teníamos mucho que ofrecer, miraríamos afuera si eso es lo que se necesita para conseguir un trabajo en nuestras condiciones. Nuestros jefes inmediatos no sabían de nuestros planes; realizamos nuestra búsqueda como si estuviéramos mirando fuera del banco.

Una de las personas con las que contactamos era una ejecutiva de división femenina a quien Cindy había conocido en un programa de capacitación en diversidad de una semana de duración, obligatorio para los gerentes en ese momento. Le gustó nuestra propuesta, y después de reunirnos con ella envió un correo electrónico a sus colegas, incluido el jefe de divisas, que resultó estar buscando un vendedor senior. Nos reunimos con él varias veces, por lo que tuvo la oportunidad de desafiar nuestra propuesta, lo que hizo enérgicamente.

Nos vendimos en base a nuestras habilidades, como lo harías en cualquier trabajo, pero argumentamos que teníamos capacidades relacionadas pero diferentes y que podíamos aportar más al trabajo de lo que una sola persona podría aportar al trabajo. Ambos teníamos mucha experiencia en ventas y marketing, pero una de nosotras (Shelley) era más extrovertida y cómoda hablando en público, y la otra (Cindy) era más analítica. Sin embargo, sabíamos que le estábamos pidiendo que fuera más allá de su marco de referencia, que era muy tradicional, y que se arriesgaría si nos contrataba.

Abordamos sus preocupaciones de frente, una por una. Nos pidió que describiéramos cómo manejaríamos varios escenarios: cómo iniciaríamos un proyecto, con quién nos reuniríamos, a quién llamaríamos. Nos dijo que esperaría a uno de nosotros en su reunión diaria de las 7:30 AM y se preguntó cómo lo solucionaríamos. Le preocupaba lo que pasaría si no nos llevábamos bien. ¿Sufriría el negocio? Dijimos que éramos profesionales, que estábamos aquí para satisfacer una necesidad empresarial, y que no teníamos intención de arriesgar nuestras carreras. Nos preguntó cómo gestionaríamos nuestras responsabilidades. Quería saber cómo haríamos el trabajo y cómo nos comunicaríamos. Reiteramos que solucionaríamos cualquier error nosotros mismos, que sería nuestro trabajo estructurar el trabajo, mantenernos al tanto y resolver cualquier conflicto. Cualquier problema, dijimos, sería nuestro, nunca el suyo ni el de la empresa, y al final, nuestra confianza lo ganó.

La persona que nos había contratado no era alguien que hubiéramos esperado que corriera ese riesgo, y ciertamente nos puso a prueba. Nuestra primera semana en el trabajo nos hizo una pequeña prueba. Aprendimos a trabajar juntos, aprendimos a equilibrar el trabajo y el hogar y, al mismo tiempo, aprendimos un nuevo negocio. Un día, nuestro jefe llamó a Shelley a su oficina diciendo que tenía una tarea para ella. Necesitaba un regalo para su propio jefe, que dejaba la división, y lo necesitaba ese día, grabado, a las 16:00. Era alrededor del mediodía. Shelley se subió a un taxi y se dirigió a Shreve, Crump & Low y compró un cuadro, pero la tienda no pudo grabarlo a tiempo. Así que cruzó la ciudad y visitó a cinco joyeros, persuadiendo finalmente a uno para que hiciera el trabajo. Regresó en el tiempo y se lo presentó a nuestro jefe. Estaba encantado. Shelley estaba furiosa pero se mantuvo tranquila. Le preguntó por qué quería que hiciera algo que no guardaba relación con sus habilidades y experiencia, y él le dijo que era para ver qué tan rápido podía responder a la tarea. Nunca lo vimos hacer este tipo de pruebas a un hombre o, para el caso, a ninguna de las pocas mujeres en el piso de negociación. Éramos claramente diferentes, y aunque habíamos superado el proceso de entrevistas, en algún nivel tal vez no estaba del todo listo para vernos en la misma luz que lo hizo con nuestros compañeros.

No nos gustó la impresión que esta tarea podría causar en nuestros nuevos colegas. Pero nunca nos pidió que volviéramos a hacer algo así. Con el tiempo, incluso se convirtió en algo así como un mentor. Sabíamos que quería que tuviéramos éxito, y hasta el día de hoy agradecemos el apoyo que nos brindó. Contratarnos a nosotros le ayudó a cumplir sus objetivos de diversidad, pero también se preocupó por nosotros; de hecho, se convirtió en uno de nuestros mayores defensores. Sin embargo, aunque teníamos su apoyo, pronto supimos que tendríamos que vendernos al resto de la división todos los días.

El trabajo

Nuestro trabajo recién creado fue diseñado para cerrar la brecha entre las divisas corporativas y las sucursales minoristas. Ambos veníamos del mundo del retail, donde habíamos estado gestionando personas y ventas. En ese momento, los aspectos minoristas y corporativos del negocio en BankBoston eran como compañías diferentes, y aunque la parte corporativa hacía muchos negocios en divisas, los ingresos de las sucursales provenían de divisas fortuitos y poco sistemáticos, una oportunidad en gran medida desaprovechada.

Supongamos, por ejemplo, que un cliente quiere pasar 10.000 dólares a un hijo o hija que estudia en Oxford. Es de interés para el banco que el cliente envíe el equivalente en libras esterlinas en lugar de dólares, porque entonces el banco obtendría el beneficio de la bolsa en lugar de cedirlo al banco por el otro lado. Por lo general, también redunda en interés del cliente, porque conoce el tipo de cambio por adelantado y no está a merced del banco receptor; reduce el riesgo de tasa.

Sin embargo, en ese momento, la mayoría de los gerentes de sucursales y cajeros no estaban lo suficientemente informados como para animar a los clientes a realizar el intercambio con este fin. Aquí había un banco con 450 sucursales y millones de clientes, que solo hacía 1 millón de dólares enviando transferencias en moneda extranjera. Nos contrataron porque estábamos bien conectados y respetados en el mundo de las sucursales y podíamos influir en nuestros antiguos compañeros; éramos esencialmente intermediarios. Creamos materiales de formación y marketing y viajamos a las distintas sucursales para desmitificar el negocio. Cuando empezamos, el banco ni siquiera estaba midiendo los ingresos en divisas por sucursal. Así que en nuestro primer mes, hicimos un análisis de datos importante y descubrimos que un pequeño porcentaje de las sucursales tenía la mayor parte de las oportunidades de ingresos. Nos dirigimos a esas sucursales y, en los dos primeros años, aumentamos los ingresos a 4 millones de dólares.

Otro proyecto inicial fue transformar el diseño de la sucursal principal de la empresa, que se encontraba en el mismo edificio que las oficinas ejecutivas. Sin embargo, cuando entraste, no había indicios de que fuera otra cosa que un banco local; no había indicios de que esta fuera la ubicación insignia de un negocio global. Una vez más, esta disparidad reflejaba el hecho de que las partes corporativa y minorista del negocio operaban como entidades separadas. Para tener éxito en esta tarea, teníamos que cruzar los límites de la organización y utilizar nuestras habilidades de influencia, porque las sucursales no nos informaban; el diseño de sucursales era el dominio de la gestión minorista, no de la empresa. También instalamos los primeros cajeros automáticos en moneda extranjera. Puedes volver a Estados Unidos desde Europa, poner euros y conseguir dólares. O si te diriges al extranjero, puedes poner dólares estadounidenses y obtener la moneda que necesitas.

Compartir un conjunto de responsabilidades significaba que pasábamos proyectos de un lado a otro, de forma constante y sin problemas. Ninguno de nosotros «poseía» ningún cliente o tarea en particular; la persona que estaba en la oficina se hizo cargo de cualquier necesidad a medida que surgiera. Estuvimos cada uno en la oficina dos días y medio a la semana, durante un total de 20 horas cada uno. Nos dividimos el sueldo al 50%, y ambos obtuvimos beneficios completos. (En crédito del banco, ofrecía beneficios a los empleados que trabajaban 20 horas o más por semana). Ambos llegamos los martes por la mañana, que era nuestro momento de elaborar estrategias, el único punto durante la semana que nos superpusimos, y ninguno de los dos estaba en la tarde de los jueves. La empresa nos ofreció más horas cuando nos contrataron, un total de 50 a 60 por semana, y estaba dispuesta a pagar más por el tiempo. Nos arriesgamos y nos negamos. Sabiendo que nuestros días se alargarían inevitablemente, sentimos que podíamos comprometernos a 20 horas y mantenernos realistas en 25.

No teníamos un escritorio en el sentido tradicional, sino un lugar en una mesa de operaciones, un mostrador largo compartido por muchas personas. Nuestra área tenía alrededor de 18 pulgadas de espacio de trabajo, una computadora, un teléfono, una silla y dos archivadores. Los martes por la mañana, cuando estábamos los dos, trabajábamos en una sala de conferencias. Intentamos programar conferencias telefónicas importantes para esas mañanas, y también usamos esos días para compartir ideas y planificar y asignar nuestro tiempo y recursos a varios proyectos. Nos turnamos en el ordenador. Teníamos objetivos y revisiones conjuntas. Se acordó que si surgiría un problema de rendimiento individual, nuestro gerente hablaría con nosotros por separado, pero nunca surgió ningún problema.

Al comienzo de un proyecto importante, solíamos ir juntos a la primera reunión, especialmente si ambos queríamos familiarizarnos con los actores clave, pero esa era la única vez que nuestros clientes nos veían juntos. No siempre le hablamos a la gente de nuestro acuerdo. Establecimos expectativas de que pudieras llamarnos a cualquiera de nosotros y lo dejamos así. Incluso después de varios años, el gerente de la oficina central no sabía que estábamos compartiendo trabajo. A menudo, alguien nos llamaba y no sabría con quién habló la última vez. Se disculparían por no saberlo, pero pensamos que era algo bueno: nos hacía parecer más como el único empleado que queríamos ser.

Y hacíamos «volcados de datos» con regularidad, dejándonos correos de voz (a veces 15 o 20 al día) y los recogíamos a lo largo del día en buzones de voz personales separados, tanto si estábamos dentro como fuera de la oficina. Sabíamos que si algo se pasaba por alto, no habría participación en el trabajo. Como cualquier otra persona, cometíamos errores en nuestro trabajo, pero no podíamos permitirnos dejar que nada saliera mal en términos de cómo trabajábamos juntos.

Sabíamos que si algo se pasaba por alto, no habría participación en el trabajo.

Pronto descubrimos que nuestras habilidades complementarias eran el activo que creíamos que serían. Cuando se trataba de presentaciones, por ejemplo, Cindy asumió la responsabilidad principal del análisis de datos y Shelley se encargaría de la mayor parte de la presentación de ventas. Lo que no esperábamos era el grado en que pudiéramos aprender unos de otros, de modo que con el tiempo Shelley mejorara usando números para entender y Cindy se convirtió en una mejor presentadora.

Los desafíos

Los desafíos que enfrentamos al hacer que este arreglo funcionara tenían poco o nada que ver con el trabajo en sí. Nunca hubo un caso en el que no pudiéramos hacer un proyecto por el trabajo compartido. Nuestros clientes (la división minorista) estaban satisfechos con nuestro trabajo y ganamos millones de dólares para el banco. Y nuestros colegas fuera del mercado de divisas fueron respetuosos y solidarios. Los verdaderos desafíos surgieron casi exclusivamente de la falta de apoyo de la dirección y de las sospechas de nuestros colegas inmediatos sobre nuestro acuerdo. Desde el principio quedó claro que mucha gente quería vernos fracasar. Fue la mayor sorpresa. Teníamos que explicarnos continuamente; siempre estábamos en juicio, lo que era un lastre para nuestro tiempo, por no hablar de nuestra moral.

La falta de apoyo administrativo no fue un problema de inmediato. Aunque el ejecutivo de la división que nos contrató no era nuestro jefe directo (había una capa intermedia), su respaldo se tradujo en el apoyo de nuestro jefe directo. Si tienes retroceso desde arriba, tiende a gotearse hacia abajo. Sin embargo, nuestro mentor se retiró después de haber estado allí durante cuatro años, y el nuevo ejecutivo de la división se mostró indiferente a nuestro acuerdo. Nuestro jefe empezó a cambiar su actitud hacia nosotros, aunque nada cambió en nuestro trabajo. Una forma en que esto se desarrolló fue su esfuerzo repetido por dividirnos en dos empleados a tiempo parcial, cada uno con nuestros propios proyectos y áreas de enfoque. Creemos que esto se debió, en parte, a la dinámica de poder de enfrentarse a dos personas a la vez, y eso es comprensible. Ambos somos asertivos, y tratar con alguien dos contra uno puede ser abrumador para un jefe y sus compañeros. Pero dividir el trabajo no era una solución que estuviéramos dispuestos a considerar. En cambio, hicimos ajustes y, cuando fue posible, nos dirigimos a las personas individualmente. Sin embargo, fue un acto de equilibrio, porque queríamos que quedara muy claro que cualquiera podía ponerse en contacto con nosotros sobre cualquier proyecto y recibir la misma información.

¿Por qué nos hemos mostrado tan inflexible en un solo trabajo? El acuerdo que teníamos, por supuesto, frenó nuestra progresión profesional; sabíamos que lo haría. Pero tomar dos trabajos separados a tiempo parcial nos habría desencaminado por completo. En el tipo de trabajo que estábamos haciendo, necesitábamos poder responder a los problemas y las solicitudes de los clientes en el acto; pedirle a alguien que esperara unos días mientras uno de nosotros estaba fuera de la oficina habría perjudicado gravemente la calidad de nuestro servicio. Ambos somos gente ambiciosa y ninguno de los dos quería un trabajo. Queríamos carreras. Además de eso, no queríamos darle a nadie una razón para empezar a compararnos o a enfrentarnos entre nosotros. Por supuesto, somos dos personas distintas. A medida que los clientes y colegas nos conocían, en ocasiones se acercaron a Cindy sobre ciertas cosas y a Shelley sobre otras, pero eso era raro. Creíamos firmemente que no debería importar con cuál de nosotros hablabas, y por eso nos dejamos tantos mensajes de voz.

Otro problema era que con frecuencia nos sentíamos sujetos a un estándar diferente. Esto lo hemos experimentado, por ejemplo, en nuestra última revisión. Una de las categorías de objetivos de 2003 para todos los empleados de nuestro nivel fue la diversidad. En nuestra autoevaluación, nos dimos un cinco sobre la diversidad (en una escala del uno al cinco) porque no solo habíamos cumplido nuestro objetivo, que era involucrarnos con los grupos de mujeres del banco y hablar un poco, sino que habíamos ido más allá, hablar en una conferencia nacional de liderazgo femenino y conseguir que Fleet ser el patrocinador principal del evento.

Entregamos nuestra autoevaluación y luego llegó el momento de nuestra revisión. En general, fue bastante justo; lo hicimos muy bien. Sin embargo, nos sorprendió ver que bajo la diversidad, nuestro jefe nos había dado un tres, lo que significaba «cumple con las expectativas». Cuando le preguntamos qué habría sido necesario para conseguir un cuatro, señalando que habíamos superado nuestro objetivo, dijo que habría tenido que escuchar de alguien de fuera el buen trabajo que habíamos hecho. Sin embargo, pronto aprendimos que «cumple con las expectativas» significaba cosas diferentes para diferentes personas. Más tarde ese mismo día, Shelley estaba charlando con un colega y ella le preguntó sobre su crítica. Resultó que también había conseguido un tres sobre diversidad. Teníamos esencialmente el mismo trabajo, hacíamos el mismo trabajo y se suponía que todos tenían un objetivo de diversidad. Pero no había hecho nada en el campo de la diversidad, y había recibido la misma calificación que teníamos nosotros. Se sorprendió cuando Shelley le dijo que habíamos conseguido un tres. Dijo: «Pero no hice nada».

Nuestro jefe también nos socavó de manera sutil. Por ejemplo, en nuestros seis años en el trabajo, nos tomamos unos seis días por enfermedad entre los dos. Como estábamos en la oficina tres días a la semana, no nos gustaba salir si podíamos evitarlo. En al menos dos de las ocasiones en que uno de nosotros llamó enfermo, nuestro jefe se acercó a la persona administrativa que llevaba un registro de las vacaciones y los días de enfermedad, diciendo: «Anota un día de vacaciones para Shelley» (si era Shelley quien estaba ausente). Lo descubrimos solo porque conocíamos a la persona administrativa. Ella cambió los días de vacaciones de nuevo a días de enfermedad para nosotros; como empleados, teníamos derecho a ambos, y nadie más se esperaba que usara un día de vacaciones cuando estábamos enfermos.

Cuando se trataba de colegas en el piso de operaciones, a menudo nos convertíamos en blanco de celos y puñaladas por la espalda, así como de agresiones ocultas y no tan ocultas. Un compañero de trabajo, diariamente, decía frente a todo el equipo, lo suficientemente fuerte como para llamar la atención sobre sí mismo: «¿A qué hora te vas hoy?» Esto a pesar de que nuestras horas fueron publicadas de forma destacada en nuestro ordenador. Otro colega dijo varias veces a la semana: «Qué bueno que hayas venido hoy». Escuchamos muchos comentarios pasivo-agresivos disfrazados de bromas, como «¿Qué hacen ustedes, señoritas, en sus días libres? ¿Hacer galletas?» A menudo no sabían cómo relacionarse con nosotros. Si nos encontrábamos con un colega masculino, con frecuencia abriría la conversación con algo como: «¿Los niños están jugando al fútbol esta temporada?» y no «¿Qué opinas del euro hoy?»

A veces el comportamiento era abiertamente agresivo. Cuando empezamos, dos de las mujeres del equipo eran muy adversarias. Intentaron enfrentarnos unos a otros y se reunieron con otros miembros de nuestro equipo para hablar de nosotros. Al principio, en un proyecto en el que trabajábamos juntos, uno de ellos le dijo varias veces a Cindy algo en el sentido de: «Shelley dijo ayer que ibas a hacer esto o aquello». Cindy tendría que ir en una extremidad y decir: «No, ella no dijo eso», y esperar que tuviera razón. Finalmente, pedimos reunirnos con ellos y lo hablamos. Estaban atónitos y enojados porque lo habíamos sacado a colación, pero aunque pusieron excusas, no negaron el comportamiento. Al final, la reunión ayudó; pudimos desarrollar una relación profesional. Pero la mayoría de las veces, dejamos que las cosas se vayan. Solo cuando afectó nuestro trabajo nos acercamos a nuestros adversarios, porque habíamos acordado desde el principio que elegiríamos nuestras batallas. Deberíamos añadir que, fuera del mercado de divisas, recibimos un enorme apoyo de nuestros colegas de BankBoston y, más tarde, de Fleet. El cambio de divisas era un entorno muy tradicional y resistente al cambio. Nuestro acuerdo de trabajo despertó las cejas y, como veníamos de la división minorista en lugar de corporativa, trajimos una nueva perspectiva de cómo el grupo estaba haciendo negocios.

Además de los demás desafíos, tuvimos que hacer algunos sacrificios cuando se trataba de relaciones sociales con nuestros colegas. No solo nos perdíamos a menudo la camaradería en la oficina, sino que es posible que algunos de los celos y las puñaladas por la espalda hubieran disminuido si hubiéramos tenido más tiempo cara a cara en la oficina, especialmente porque no pudimos participar en la socialización a última hora de la tarde o después del trabajo. Sin embargo, habíamos hecho este arreglo para lograr un equilibrio en nuestras vidas y nos apegamos a nuestros horarios.

Las lecciones

Aprendimos mucho de esta experiencia y llevaremos esas lecciones a nuestros próximos trabajos. Una de las más importantes es comprobar tu ego en la puerta. Ambos somos competitivos por naturaleza y ambos tenemos muchas opiniones; estábamos acostumbrados a ser autosuficientes y tener éxito por nuestra cuenta. De repente, éramos dos, y eso fue un gran ajuste. Por ejemplo, tuvimos que aceptar que ambos deberíamos tener la oportunidad de contribuir cuando asistimos a las reuniones juntos, pero que ninguno de los dos debería dominar. Con frecuencia, guionábamos nuestro enfoque de las reuniones por adelantado. Eso no significa que siempre estuviéramos de acuerdo, aunque nuestros desacuerdos eran raros, pero habíamos determinado que nunca estaríamos en desacuerdo en público. No éramos una sola persona y podríamos abordar los problemas de diferentes maneras, pero lo resolvimos a puerta cerrada y obtuvimos una única solución. Necesitábamos presentar un frente unido; no queríamos dar a nadie una razón para intentar dividirnos de ninguna manera. También teníamos que confiar en que uno tomaría una decisión razonable, aunque no fuera la misma decisión que tomaría el otro.

Otra lección fue la comunicar en exceso. Al principio, empezamos a escribir todo, incluidos los puntos más finos que podrían no haber parecido relevantes. Nuestros mensajes de voz entre nosotros incluían los detalles más mundanos. Describimos no solo todo lo que surgió en las reuniones, incluido el lenguaje corporal de las personas, sino también los encuentros fortuito con colegas, incluso si las conversaciones trataban sobre la vida personal de las personas. Retransmitimos todo lo que pasó en esa oficina, porque de lo contrario nos estaríamos perdiendo parte de lo que pasó durante la semana. Si nuestra comunicación no hubiera sido tan exhaustiva, no podríamos haber actuado como empleados integrados.

La flexibilidad también fue clave. Si bien tratamos de no llevar mucho trabajo a casa en nuestros días libres, revisamos el correo de voz durante todo el día y muchas veces nos ocupamos de los problemas desde casa. Teníamos que estar aún más dispuestos a ajustar nuestros horarios de lo que hubiéramos estado si estuviéramos en una posición tradicional, porque todos nuestros movimientos eran escrutados. Por ejemplo, todos pierden una reunión de vez en cuando, pero si faltamos a una reunión, nuestra ausencia tenía un significado especial. Hubo una reunión que Shelley no pudo hacer. Cindy fue y fue capaz de intervenir, pero cuando llegó el momento de la revisión, nuestro jefe tomó nota específica del hecho de que Shelley no había estado allí. En la mayoría de los casos, si un jefe siente que un empleado se perdió una reunión clave, podría decir algo en ese momento. Esperar a comentar en una reseña pone mucho peso en una sola reunión perdida.

Teníamos que ser capaces de vivir con el riesgo. En cualquier momento, nuestro jefe podría haber entrado y decir: «Esto ya no funciona». No teníamos un contrato; era un acuerdo, que podía revisarse en cualquier momento; sin embargo, nuestras vidas estaban completamente ligadas a esta configuración. En un momento dado, unos años en el trabajo, de la nada, nuestro jefe nos dijo que teníamos que volver a presentar nuestra propuesta de trabajo compartido como si fuera una solicitud completamente nueva. Su objetivo era conseguir que acordáramos más horas, no por limitaciones presupuestarias sino porque el ejecutivo que nos había contratado se había ido, lo que le dio a nuestro jefe inmediato una oportunidad para desafiarnos. Fuimos y venimos con él durante meses, y nos apegamos a nuestras armas a pesar de que sabíamos que era un riesgo, pero sí acordamos tener acceso al correo electrónico de casa. Fue mucho trabajo mantener el statu quo, e incluso entonces no había certeza de que duraría. Cuando se anunció la fusión con Bank of America, el líder de la división nos trajo a todos y dio la noticia. Observamos los otros rostros y vimos que de repente nuestros colegas sintieron una nube oscura sobre sus cabezas. Así es como nos sentimos en riesgo en todo momento.

Tal vez la lección más importante fue encontrar el compañero de trabajo compartido adecuado, porque dependen completamente el uno del otro. Si el ajuste no es perfecto, no va a funcionar. Como hemos dicho, somos muy diferentes. De hecho, como parte de nuestro paquete de reubicación, realizamos la prueba de Myers-Briggs y el consultor quedó fascinado con nuestros resultados porque éramos completamente opuestos en casi todas las medidas. Sin embargo, nuestras puntuaciones coincidieron en un cuadrante, que se llamaba «juzgar». Ambos somos autónomos, sistemáticos y programados. Creemos que por eso nuestro acuerdo nos funcionó tan bien. Si uno de nosotros fuera sistemático y el otro más laissez-faire, es fácil imaginar que nos hubiéramos vuelto locos el uno al otro. Además, ambos somos muy ambiciosos, con objetivos similares. Somos directos, y ambos preferiríamos poner los problemas sobre la mesa en lugar de dejar que se suplieran. Y somos persistentes, no habríamos conseguido el trabajo si no lo hubiéramos sido.

Es importante encontrar el socio de trabajo compartido adecuado, porque dependen por completo el uno del otro. Si el ajuste no es perfecto, no va a funcionar.

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Cuando hicimos este cambio de carrera por primera vez, las reacciones de nuestros amigos y colegas fueron bastante negativas. «¿Un trabajo a tiempo parcial?» dijo la gente. «¿Por qué quieres renunciar a tu carrera?» Sentimos, instintivamente, que no era como ningún otro trabajo «a tiempo parcial» y que era la decisión correcta para nosotros. Hoy en día, las mismas personas que inicialmente se mostraron escépticas de nuestra decisión, tanto dentro como fuera del banco, están impresionadas con el resultado. Muchas personas, tanto hombres como mujeres, nos han preguntado cómo lo hicimos funcionar.

Si bien se trataba de una decisión de calidad de vida, también era una decisión destinada a evitar limitar nuestras opciones profesionales. Al principio, pensamos que algún día seríamos CEO juntos. Ese ya no es el objetivo; la cantidad de horas extra que se necesitarían nos robaría el equilibrio por el que luchamos en primer lugar. No necesitamos el mejor trabajo para sentir que estamos contribuyendo al éxito de una empresa. Nos encanta trabajar, nos encanta contribuir a una organización y creemos que podemos lograr mucho juntos. Dentro de unos años, cuando los niños estén en la universidad, seguiremos trabajando así. No podemos imaginar otra forma de vivir.

— Escrito por Cynthia R. Cunningham Cynthia R. Cunningham Shelley S. Murray