No endulce los comentarios negativos

La vieja reputación contra los entrenadores y consultores: le toman prestado el reloj para decirle la hora.

Sin embargo, apostaría cualquier cosa a que el 90% de los entrenadores que leen esto colgaron sus tejas con el objetivo de ayudar a los ejecutivos a crecer y a superar los impedimentos para el éxito. Entonces, ¿por qué soportan el estigma de ser una porrista que engaña más que un agente de cambio concienzudo?

La respuesta es que, de la misma manera que las ratas hambrientas aprenden a navegar por los callejones sin salida de un laberinto en busca de comida, los autocares, los consultores y otros agentes de cambio aprenden que el castigo la mayoría de las veces sigue a sus críticas constructivas. Por el contrario, cuando acarician el ego de los clientes, las recompensas caen a rabiar. Los directivos son víctimas de la misma tentación: es mucho más divertido (y, a corto plazo, gratificante) elogiar a sus subordinados directos que dar comentarios negativos.

La mala noticia es que si es consultor o entrenador, la gente se cansará de que les sople humo y, tarde o temprano, reaccionarán negativamente. Están pagando por críticas razonadas y, al final, la evasión crónica los pone de los nervios. Y si es entrenador, no puede confiar únicamente en los elogios. (Aunque, por supuesto, los elogios son tan importantes como las críticas y tienen que serlo entregado en dosis mayores.)

En primer lugar, recuerde: Mary Poppins no sabe nada. Una cucharada de azúcar no ayuda a reducir el «medicamento». ¿Quién no se ha enfurecido por un imbécil que quería lanzar críticas y comenzó su discurso diciendo: «Con el debido respeto, Adam…» ¿No sabe la gente que en el argot del mundo empresarial, «con el debido respeto» significa «que se joda»?

Esta no es una opinión mía; es un hecho empírico que el Dr. Edward E. Jones, el psicólogo que (literalmente) escribió el libro sobre la gratificación, demostró: cuando los evaluadores hacían reseñas críticas a sujetos experimentales que hacían juegos de rol, los que expresaban lo que estaba mal de inmediato eran significativamente más respetados que los que comenzaban con elogios y terminaban con: «La mala noticia es que…»

Si quiere ayudar a una persona a cambiarse, restrinja su capa de azúcar a los cereales para el desayuno. Envíe comentarios constructivos rápidamente en su forma original. Esto no significa con dureza; hay una manera de suavizar los golpes sin retrasarlos si se esfuerza por ser empático. Simplemente no haga que parezca que está evitando hechos contundentes y fríos. Todo lo que hace es que los hechos parezcan peores de lo que son.

Y, sin embargo, proceda con cautela con las estrellas establecidas. En algún lugar del inconsciente colectivo de los entrenadores y directores ejecutivos vive la idea de que ser joven equivale a tener la piel fina. Hecho: A menudo hay una correlación inversa entre la permanencia acelerada y la tolerancia a las críticas. Profesor Chris Argyris demostrado que muchas «estrellas» que ascienden sin esfuerzo en la escala profesional son sorprendentemente incapaces de gestionar las noticias negativas. Lo que Argyris demostró fue que los directivos que «nunca fallaban» —que eran jugadores calientes en la escuela y luego en el trabajo— a menudo se sentían devastados por las críticas constructivas y, de hecho, trataban de ignorarlas o negarlas. Por el contrario, si ha aprendido, a través del fracaso, que no se muere por las críticas, tómelo como se pretende: información de la que aprender.

Así que conozca su objetivo: si una persona nunca ha tenido un mal desempeño, hágalo con cuidado. Alguien que se haya graduado en la Escuela de Golpes Duros antes de venir a su empresa puede aceptar los comentarios directamente, no es perseguidor.

Resiste el impulso de profetizar. Lo peor que puede hacer un CEO, entrenador o consultor cuando hace críticas constructivas a alguien es fijar un calendario para el proceso al que se espera que se ajuste la persona que debe cambiar. Decir: «La mayoría de mis clientes pueden controlar sus problemas de control de la ira en menos de 6 meses…» es un insulto. Puede que piense que es alentador decir: «No se preocupe, es un proceso rápido», pero lo que está haciendo es echar más leña a un fuego negativo.

Del mismo modo, no minimice el desafío. Cuando critica a alguien con un historial de éxitos, tiene que asumir que los defectos que ve en ellos están (a) arraigados y (b) son algo con lo que ha lidiado durante mucho tiempo para suprimir o superar. Decir: «No es gran cosa» a ese tipo de temas puede asustar a alguien que sabe que lo que se busca cambiar es un tema contra el que ha luchado sin éxito durante años.

Para ayudar a alguien con un problema que no ha descarrilado una carrera que de otro modo sería productiva, pregúntele cuál es la mejor manera de afrontarlo. Después de que le den su (aterrorizada) perspectiva, diga: «Bueno, tengo algunas sugerencias para reducir el tiempo y la energía que podría esperar a dedicar a este asunto».

Todos y cada uno de mis éxitos como entrenador se debe a que internalicé una observación de Anais Nin: «No vemos las cosas como son, las vemos como nosotros son». Las críticas constructivas y sus planes para que alguien aborde los defectos que ve que emanan de su visión del mundo. Para que estos mensajes bien intencionados lleguen a casa, debe entender a su audiencia y adaptar sus comentarios a sus necesidades.