No venda un producto, venda una forma de pensar completamente nueva

Todos conocemos la historia. Un equipo crea una nueva innovación innovadora solo para verla sumida en debates internos. Cuando finalmente se lance al mercado, hay una oleada inicial de ventas a los primeros en adoptarlo, pero luego los ciclos de venta se vuelven lentos. Los clientes de Pilot están entusiasmados, pero la adopción más amplia es lenta, incluso con la atención al cliente y la formación. Todas las piezas están en su lugar para crear» innovación disruptiva» y para» cruzar el abismo», pero los resultados son decepcionantes. ¿Qué falta?

El problema es que los datos, la información y las propuestas de valor no bastan para vender productos innovadores. Todos conocemos el dicho: «Voy a creer es cuando consulte eso». Pero cuando se trata de innovación, la verdad es que a menudo es: «Voy a consulte es cuando creer eso». Para vender su idea a los ejecutivos, compradores y usuarios, tiene que cambiar no solo lo que piensan, sino también su forma de pensar. Sin el modelo mental adecuado, no verán el problema, no comprenderán las ventajas ni harán el cambio.

Modelos mentales son la forma en que el cerebro entiende la enorme cantidad de información que se procesa en cada momento del día. Son la lente a través de la cual vemos el mundo. El filtro que separa la señal del ruido. El marco para la atribución de causa y efecto. El «sombrero clasificador» para decidir qué entra en nuestra conciencia.

Para entender el poder de los modelos mentales, piense en el Dr. Ignaz Semmelweis, un médico que trabajaba en Viena en la década de 1840. Observó que la tasa de mortalidad por fiebre puerperal se redujo diez veces cuando los médicos se lavaron las manos antes de tratar a los pacientes. Compartió sus hallazgos con sus colegas para introducir el lavado de manos como práctica habitual. A pesar de los datos, sus colegas médicos desestimaron sus conclusiones. De hecho, sus colegas e incluso su propia esposa pensaban que se estaba volviendo loco. Lo internaron en un psiquiátrico, donde murió poco después.

¿Por qué Semmelweis no pudo persuadir a la gente de su innovación? En la década de 1840, el modelo mental de la enfermedad era un desequilibrio de cuatro «humores» en el cuerpo, como la flema, la bilis y la sangre. Cada enfermedad era completamente interna y única. Con este modelo mental, los colegas de Semmelweis no podían entender cómo el lavado de manos podía afectar a la salud de una persona. No importaba lo que dijeran los datos.

Unas décadas más tarde, Louis Pasteur demostró que los gérmenes, no los humores, eran la principal causa de la enfermedad. Con este nuevo modelo mental, los médicos podrían entender cómo el lavado de manos afectaría a la salud. La higiene personal se convirtió en un nuevo estándar de cuidado. Por desgracia, ya era demasiado tarde para el Dr. Semmelweis. No había logrado cambiar la forma de pensar de sus colegas y, por lo tanto, no había logrado cambiar su comportamiento.

Los innovadores cambian la lente a través de la que vemos el mundo. Las empresas que comercializan y venden la innovación con éxito son capaces de cambiar la forma de pensar de las personas no solo sobre sus productos, sino también sobre sí mismas, el mercado y el mundo. Steve Jobs fue uno de los grandes cambiadores de mentalidad de nuestro tiempo. Defendió el mantra «piense diferente» y cambió la forma en que la gente piensa sobre la tecnología para ser más personal y humano.

Los cambios en los modelos mentales son más profundos que el liderazgo intelectual tradicional. La mayoría de los líderes de opinión tratan de establecer una empresa como experta dentro del modelo mental existente. Los cambios en la forma de pensar desafían el modelo imperante.

Durante los últimos diez años, Salesforce.com ha pasado de ser una empresa advenediza a convertirse en líder del mercado de software empresarial. Desde el principio, Salesforce.com se ha centrado en cambiar el paradigma de la informática tanto como en hacer que los clientes opten por su producto.

Durante años, la estrategia de marketing de la empresa se ha centrado en la idea de «sin software», lo que refleja el cambio del software empaquetado e instalado a la computación en la nube y el software como servicio. Salesforce.com reconoció que solo después de que los compradores entendieran el modelo mental de la computación en nube podrían entender las ventajas de Salesforce.com como producto.

Para poner en práctica el poder de los modelos mentales en su empresa, comience con tres pasos:

R. Identifique el turno

El primer paso es identificar el cambio de forma de pensar subyacente. Esto es diferente a su propuesta de valor. Es una suposición (normalmente inconsciente) sobre cómo funciona el mundo.

Para encontrar el turno, hágase unas preguntas. ¿Cuál fue la visión original que llevó a la innovación? ¿Dónde cree que la gente «no entiende» de su solución? ¿Qué es el momento «ajá» en el que alguien pasa de desinteresado a entusiasta?

Intente enmarcarlo como un De y un Para. No se trata de que vaya de mal a bueno, solo de que sea mejor para el contexto actual. Como ejemplo, pensemos en las empresas que venden software y servicios relacionados con» macrodatos.». El cambio no tiene que ver con «simple a inteligente» o «de más pequeño a más grande». En el área de los datos, el «ajá» podría estar relacionado con un cambio en la forma de pensar en la toma de decisiones (de la intuición al análisis), en los modelos de datos (de las hojas de cálculo a los algoritmos) o en la forma en que se utilizan los datos (desde objetivo de empoderar)

B. Encuentre el punto conflictivo

Luego, determine cómo los modelos mentales se interponen en su camino hacia el éxito. Los puntos conflictivos suelen estar en una de las tres áreas. Puede saber cuál por el síntoma asociado.

• PRESENTE: El modelo de cómo funcionan las cosas hoy en día.¿La gente no ve un problema que le parece obvio? Si es así, funcionan con un modelo diferente del estado actual. Esto se debe a menudo a que no ven cómo se relacionan las cosas. Como ejemplo, la película Una verdad incómoda logró cambiar el modelo mental de muchas personas sobre la relación entre los gases de efecto invernadero y el calentamiento global. Si está intentando que la gente vea un problema o una oportunidad, concéntrese en alterar su modelo mental actual.
• FUTURO: El modelo de cómo podrían ser las cosas en el futuro.¿La gente reconoce el problema, pero no ve cómo su solución podría resolver su problema? Esta era la situación a la que se enfrentaba el Dr. Semmelweis en su hospital de Viena. La gente estaba de acuerdo en que la mortalidad era un problema, pero no podían imaginarse cómo lavarse las manos podía marcar la diferencia. Si está intentando que la gente comprenda las ventajas de su solución, concéntrese en cambiar su forma de pensar de manera que revele por qué su solución sería eficaz.
• TRANSICIÓN: El modelo de cómo crear un nuevo futuro.¿La gente reconoce el problema y el valor de su solución, pero no logra el cambio? A veces las personas reconocen la necesidad de saltar del trapecio en el que se encuentran y pueden ver las ventajas del nuevo bar que les ofrece, pero sienten que no pueden dar el salto. En este caso, céntrese en un modelo mental relacionado con la transición. Defina una hoja de ruta que les explique cómo llegar desde el lugar en el que están hasta el lugar al que quieren ir.

C. Cree el programa

Los cambios de forma de pensar no se producen de la noche a la mañana, como tampoco ir a un taller de yoga de fin de semana le da flexibilidad. Piense en ello como aprender un segundo idioma o desarrollar un nuevo hábito, en este caso un hábito mental. La gente necesita ver cómo se desarrolla la nueva forma de pensar en diferentes contextos y situaciones.

«Las innovaciones realmente buenas, las que cambian el mundo, hay que explicarlas antes de aceptarlas», Beth Comstock, directora de marketing de GE, escribió recientemente. Por lo tanto, uno de los mantras de GE es» mindshare antes que cuota de mercado.». La estrategia de GE se centra en ser una «fábrica de contenido» para difundir historias impactantes. Curiosamente, GE también es la sede de Crotonville, una de las mejores universidades corporativas del mundo. Quizás en el futuro veamos a las universidades corporativas expandirse más allá de los empleados para atender también a los clientes y clientes.

Albert Einstein dijo una vez: «No podemos resolver nuestros problemas con la misma forma de pensar que utilizamos cuando los creamos». Las empresas que ayuden a los clientes a cambiar su forma de pensar serán más eficaces a la hora de resolver los problemas y, en última instancia, de vender productos.