¿Problemas con la curva? Por qué Microsoft abandona Stack Rankings

«No más curvas», dijo Lisa Brummel, vicepresidenta ejecutiva de recursos humanos de Microsoft, la semana pasada, descartando bruscamente la tan ridiculizada pero icónica práctica de Microsoft de clasificar a cada miembro del equipo en una distribución forzada. Esto era grandes noticias, el director de muchas secciones de negocios. Después de todo, esta práctica de «clasificación de pilas», de verse obligado a calificar a todos los miembros de su equipo en una curva de campana de excelente a malo (incluso si todo el equipo hubiera tenido, de hecho, un desempeño excelente) ha sido destacada por todos los de HBR a Vanity Fair como una de las razones de la incapacidad de Microsoft para fomentar equipos de alto rendimiento, una de las principales causas de su «década perdida».

Y no solo una gran noticia, sino una buena noticia para cualquiera que alguna vez se haya esforzado por mantener la cara seria mientras le dice a un reportero directo que un «3» en realidad no es tan malo, que realmente significa «cumple con las expectativas» y que, oye, el sesenta por ciento de la empresa obtiene esa calificación, así que no se deprima demasiado.

Sin embargo, por muy bienvenido que sea, el abandono de la clasificación de pilas por parte de Microsoft no es la gran noticia, según un Consejo ejecutivo corporativo encuesta, solo el 29% de las empresas utilizan una curva forzada en su sistema de gestión del rendimiento. No, la gran noticia llegó en el siguiente párrafo del correo electrónico de Lisa:

«Y no más índices de audiencia», dijo.

¿No hay más valoraciones? Según el estudio de la CEB, más del 90% de las empresas encuestadas utilizan algún tipo de sistema de clasificación para medir el rendimiento. Todas y cada una de las grandes empresas de software de gestión del capital humano (HCM), desde Oráculo a Cornerstone On Demand a Factores de éxito, utiliza las puntuaciones como eje de su plataforma. Estas calificaciones —del rendimiento general y de las muchas competencias que, al parecer, se combinan para crear un rendimiento general— son la materia prima para todo lo demás que la empresa hace por y para su gente. Estas valoraciones incluyen la compensación. Guían la planificación de la sucesión. Identifican las brechas de rendimiento y, luego, activan las intervenciones de formación y aprendizaje necesarias. Estas puntuaciones son la lengua franca del rendimiento y son tan importantes para la gestión del rendimiento que los proveedores de software de HCM compiten entre sí para ver quién puede ayudar a los directores a generarlas más rápido, explicarlas mejor y mostrarlas cada vez de forma más gráfica. Todos los sistemas están diseñados para producir algo. Para los sistemas HCM, eso es la clasificación.

Entonces, si Microsoft está abandonando las calificaciones, si dicen que las puntuaciones perjudican el rendimiento en lugar de ayudarlo, ¿qué significa eso para el 90% de los que trabajamos cada seis meses para generarlas para nuestros equipos? ¿Y qué significa esto para los proveedores de software cuyos sistemas nos obligan a hacerlo?

Es difícil de decir, por supuesto. Al fin y al cabo, el día que Microsoft anunció su rechazo a las calificaciones, Yahoo estaba luchando públicamente con las consecuencias de su relanzamiento fallido de la clasificación de pilas. Sin embargo, cuando Microsoft arroja las calificaciones y, tras un examen más detenido, se descubre que en el último año muchas otras empresas, como Adobe, Medtronics, Kelly Services, NY Life y Juniper han hecho lo mismo, es hora de ponerse de pie y prestar atención. El rendimiento, la forma en que lo gestionamos, medimos y recompensamos, está cambiando. Así que ahora es un momento excelente para preguntarnos: «¿Cuál es el mundo que estamos dejando atrás y hacia dónde nos dirigimos exactamente?»

El mundo que estamos dejando atrás es, sin duda, un mundo profundamente impopular; no solo a la mayoría de los directivos no les gusta su sistema de gestión del desempeño, sino que a la mayoría de los profesionales de recursos humanos tampoco les gusta el suyo. Una de las causas de esta insatisfacción es una mala interpretación de los motivos: los directivos piensan que su sistema de gestión del desempeño está diseñado para ayudarlos acelerar el desempeño de su personal. Yo diría que un sistema de gestión del rendimiento debería diseñarse principalmente para este propósito y, de hecho, algunos pretenden serlo, pero rasca la superficie y rápidamente se da cuenta de que no lo son.

En cambio, el propósito de estos sistemas es doble: en primer lugar, a asignar la compensación de manera justa; y segundo, para alinear los objetivos de cada individuo con los valores y las estrategias de la empresa. No se trata de propósitos nefastos (de hecho, son bastante sensatos), pero es evidente que son secundarios o, al menos, tangenciales a la ayuda a los empleados a ser más productivos.

Las empresas probablemente podrían aliviar parte de la insatisfacción actual si dijeran más claramente que el sistema de gestión del rendimiento no es para usted, el empleado, sino que es un sistema empresarial, diseñado para garantizar una curva de compensación en forma de campana y la alineación con los objetivos de la empresa. No es un posicionamiento particularmente alentador, lo reconozco, pero al menos los empleados y los directivos podrían juzgarlo según sus propios términos.

Por supuesto, esto no solucionaría el problema subyacente de las valoraciones, que es que, por diversas razones, resultan ser falsas (tema que abordaré en una entrada posterior). Quizás la mayoría de los directivos lo sospechan desde hace tiempo. Quizás su insatisfacción con los sistemas de gestión del rendimiento se deba a esta sospecha. De cualquier manera, el rechazo de Microsoft a las calificaciones nos ha hecho un favor a todos. Destaca duramente el enfoque que define la gestión del rendimiento en la actualidad y ayuda a los demás a darse cuenta de que está muy sobrevalorada.