No ofrezca a los empleados grandes recompensas por la innovación

Es lógico que si quiere que sus empleados propongan ideas poderosas, tenga que ofrecer recompensas muy poderosas. Por eso Google creó sus Founders Awards, para ofrecer acciones con un valor de hasta varios millones de dólares como incentivo a la innovación.

Pero nuestro investigación muestra que las recompensas de gran potencia no son mejores que los incentivos de baja potencia para producir innovaciones radicales. Puede que generen entusiasmo y grandes esperanzas, pero dan como resultado pocos conceptos innovadores.

Los incentivos muy poderosos generan una avalancha de ideas, pero eso no es necesariamente bueno: una inundación puede resultar abrumadora y dejar a las empresas incapaces de poner en práctica muchas de las ideas. Es mejor que implemente recompensas de bajo consumo, que son mucho más baratas y generan un flujo de ideas más manejable.

La pregunta básica que motivó nuestra investigación: ¿Deberían las empresas recompensar a sus empleados por sus ideas innovadoras? —está lejos de estar resuelto, incluso después de años de investigación. Varios estudiosos de gestión, por ejemplo, han argumentado que las recompensas son difíciles de administrar y pueden corromper la motivación y la creatividad de los empleados. Sin embargo, muchas firmas siguen premiando las buenas ideas: 3 M y Google permitir a los empleados dedicar del 15 al 20% de su tiempo a los proyectos que elijan y a otras empresas de forma activa solicitar sugerencias o escenario torneos de innovación.

Para estudiar la eficacia de las recompensas, utilizamos un modelo de simulación, una herramienta poco convencional pero poderosa. Un modelo de simulación proporciona un «laboratorio» virtual en el que los investigadores pueden manipular todas las variables de interés (por ejemplo, el nivel de recompensa) y, al mismo tiempo, eliminar el ruido, como una intervención administrativa inapropiada. Las personas simuladas están programadas para actuar como personas reales.

Nuestro objetivo no era imitar el proceso de innovación de ninguna empresa específica, sino desarrollar un modelo que fuera lo más simple posible sin simplificar demasiado. Las organizaciones virtuales que diseñamos estaban formadas únicamente por empleados que podían buscar ideas y por una alta dirección que seleccionaba las mejores ideas y compartía una parte de su valor con el inventor. Las recompensas de bajo poder suelen repartirse entre un 5 y un 10%; las de alto poder, aproximadamente un 30% o más.

Las suposiciones subyacentes del modelo se basan en hallazgos empíricos del pasado, por ejemplo, que los empleados responden positivamente a los incentivos, pero se desaniman por las bajas probabilidades de conseguir una recompensa o por ser ignorados. También nos aseguramos de que nuestro modelo reproduce lo que ya sabemos sobre los resultados de innovación de las empresas reales.

Lo mejor de una simulación es que, una vez configurada, puede dejarla funcionar, como un juego de Sim City, y luego descifrar sus resultados, algunos de los cuales pueden resultar sorprendentes. Nuestro modelo proporcionó información valiosa sobre la innovación incremental en las grandes empresas. A medida que nuestros empleados simulados respondían a la oferta de sus empresas de compartir una gran parte del valor de una idea con ellos, se esforzaban más en la búsqueda de innovaciones y las ideas surgían a raudales. Las empresas se vieron rápidamente obstaculizadas por lo que denominamos el efecto de «congestión de la cartera de proyectos»: dado que tomar medidas habría requerido invertir recursos, como la atención de la dirección, las empresas no pudieron poner en práctica la mayoría de las ideas que se generaron. (Este efecto no se aplica a las pequeñas empresas, donde el oleoducto rara vez se congestiona).

A medida que los empleados competían por el espacio en la cartera de ideas cada vez más abarrotada de nuestras simulaciones, cada vez más se quedaban con las manos vacías y dejaban de esforzarse más. Esta desmotivación redujo sus esfuerzos y les impidió dedicar el tiempo y la energía necesarios para crear ideas innovadoras.

Podría haber sido por eso que Google redujo sus premios Founders en 2007, ¿cambiar a recompensas más pequeñas? Google no ha revelado el motivo, pero no nos sorprendería.

En nuestro modelo descubrimos que las recompensas de bajo poder, como el 10% del valor de la idea, generaban un número considerable de ideas (la gran mayoría de las cuales, por supuesto, eran ideas incrementales) sin obstruir la cartera ni aplastar las esperanzas de los empleados. La práctica empresarial parece confirmarlo: una comparación reciente de los sistemas de gestión de ideas de 105 empresas alemanas entre 1980 y 2011, por ejemplo, sugiere que las recompensas por innovaciones valiosas suelen oscilar entre el 5 y el 15%. Una encuesta realizada en 2005 a 306 empresas alemanas mostró que las ideas que generaban una rentabilidad valorada en 1 400 millones de euros se habían visto recompensadas con incentivos por un total de 159 millones de euros, o alrededor del 11% del valor de las ideas.

Algunas empresas adoptan un enfoque escalonado en cuanto a los incentivos. Volkswagen, por ejemplo, comparte hasta un 50% del valor de las ideas pequeñas, pero solo hasta un 10% de las ideas de gran valor. Tiene sentido, porque una empresa puede actuar fácilmente en función de un montón de pequeñas ideas, como «Si cambiamos la posición de estas dos máquinas, el proceso de producción se acorta en un segundo», pero solo puede implementar un número reducido de grandes ideas.

Pero como las ideas innovadoras son tan raras, es poco probable que un simple sistema de recompensas genere muchas de ellas. Para lograr más avances, el mejor enfoque es centrarse en aumentar la variedad de ideas que se generan. Investigaciones anteriores sugieren que puede que necesite una cultura o una estructura organizativa que fomente el juego, la casualidad y la interacción aleatoria. Algunas empresas están experimentando, de forma contraria a la intuición, con cambiar el enfoque del éxito al fracaso y recompensar a los empleados que se atreven a saquen el cuello: En El laboratorio X de Google y en la empresa de publicidad de WPP Grupo Grey en Nueva York, se puede recompensar a los empleados por sus brillantes fracasos que les proporcionen algún tipo de perspicacia, incluso si resultan no trabajar. Del mismo modo, en los concursos de innovación regionales y mundiales del Grupo Tata, una rúbrica llamada» Atrévase a intentarlo» ofrece recompensas por los fracasos que son informativas.

Programas como estos ayudan a las personas a superar el miedo al fracaso y estimulan a los empleados a esforzarse, a ir mucho más allá de las innovaciones «aceptables» que creen que la dirección quiere escuchar.