No tome decisiones, las orqueste

¿La función del gerente es tomar decisiones o asegurarse de que se toman las decisiones? La respuesta, por supuesto, es ambas cosas, pero muchos directivos se centran tanto en el primer puesto que descuidan el segundo. Sin embargo, la realidad es que la toma de decisiones a menudo no es una actividad en solitario, sino más bien un proceso orquestado mediante el cual el gerente involucra a otras personas para llegar a una conclusión. Hacerlo de forma eficaz no solo mejora la calidad de la decisión, sino que también garantiza que todos se comprometan más con su aplicación.

Hay muchas maneras de facilitar este tipo de participación en la toma de decisiones, pero he aquí dos ejemplos:

Hace varios años, contrataron a un nuevo alto directivo para dirigir una gran empresa de servicios financieros que necesitaba un cambio. Para que esto sucediera se requirió una serie de decisiones y concesiones semanales sobre las ofertas, las alternativas de marketing, las inversiones internas y el capital humano, que afectaron a la mayoría del equipo de alta dirección. Si bien habría sido más fácil y rápido simplemente para sopesar los pros y los contras de cada tema y, luego, dar instrucciones, la líder sénior se dio cuenta de que sus directivos entendían las implicaciones mejor que ella y de que si no apoyaban plenamente las decisiones, la ejecución podría verse comprometida. Así que todos tenían que estar comprometidos. El problema era que todos los directivos abordaban los problemas de manera diferente y tenían problemas para llegar a un consenso, por lo que no dejaban de devolverle las decisiones en lugar de discutirlas entre ellos. Para cambiar este patrón, la líder sénior comenzó a celebrar sus reuniones semanales de equipo los viernes por la tarde, y le dijo al grupo que estaba dispuesta a quedarse el tiempo que fuera necesario hasta que llegaran a un acuerdo. Las primeras reuniones se prolongaron hasta la noche, pero al final el equipo aprendió a tomar decisiones en conjunto y a llegar a casa el fin de semana.

En otro ejemplo, el presidente de división de una empresa de fabricación adoptó un enfoque alternativo ante el mismo dilema. Como la empresa estaba muy funcionalizada, los altos directivos se dieron cuenta de que las decisiones en un área afectaban a las demás, por lo que lo trasladaron casi todo al presidente. Si bien esto tenía sentido sobre el papel, en la práctica el presidente se convirtió en un cuello de botella en el proceso de decisión, y todo el mundo se frustró por el tiempo que se tardó en hacer las cosas. Para salir de este atasco, el presidente empezó a rechazar cada decisión que se le presentaba haciendo una serie de preguntas repetitivas como: «¿Cómo afectará esto a nuestros clientes?» ; «¿Quién más tiene que participar en esta decisión?» ; y «¿Qué le impide trabajar con sus colegas para decidir qué es lo correcto?» Con el tiempo, a través de este proceso repetido de Diálogo socrático, los miembros del equipo empezaron a resolver los problemas entre sí primero y pusieron muchas menos decisiones en manos del presidente.

Cada gerente debe asegurarse de que las decisiones se toman y se implementan, ya sea para toda la empresa o para un equipo pequeño. Y aunque parezca más fácil tomar las decisiones usted mismo, en muchos casos esto no conducirá al mejor resultado ni aumentará la capacidad de su equipo para tomar decisiones en el futuro. Sin embargo, la alternativa no es rehuir las decisiones, sino crear un proceso orquestado mediante el que participen las personas adecuadas, incluido usted.