No deje que su cadena de suministro controle su negocio

En los últimos 25 años, los principales fabricantes de equipos originales de todo el mundo han pasado a Enfoque japonés escalonado de las cadenas de suministro. Han reducido radicalmente el número de proveedores que gestionan directamente y han transferido la responsabilidad de supervisar el resto, junto con la tarea de crear los principales subsistemas, a un puñado de proveedores de primer nivel. Lo que atraía a los OEM era la introducción más rápida de nuevos productos, los mayores descuentos por volumen, las reducciones del capital y los riesgos asociados al desarrollo y la producción de los subsistemas, y la posibilidad de dedicar menos tiempo de gestión a supervisar la multitud de proveedores de nivel inferior y más a desarrollar las competencias principales.

Pero creemos que la delegación ha ido demasiado lejos. Nuestra conclusión se basa en estudios sobre las prácticas de unas 20 importantes empresas multinacionales que una de nosotros (Thomas Choi) dirigió y en la larga experiencia que la otra (Tom Linton) tiene como ejecutivo de compras en empresas como LG Electronics (LGE), Agere Systems, Freescale Semiconductor e IBM. Descubrimos que depender en gran medida de los proveedores de primer nivel es peligroso para los OEM. Debilita su control sobre los costes, reduce su capacidad de mantenerse al tanto de los avances tecnológicos y los cambios en la demanda, y dificulta garantizar que sus proveedores operan de manera sostenible desde el punto de vista social y medioambiental. La solución es que los OEM forjen relaciones directas con un número selecto de proveedores de nivel inferior y, en este artículo, explicaremos cómo hacerlo.

Los peligros

Pero primero, analicemos los riesgos de dar demasiada responsabilidad a los proveedores de primer nivel.

Menos control sobre los costes.

Los gerentes de los grandes fabricantes de equipos originales asumen que pueden ahorrar dinero subcontratando el diseño y la producción de los principales subsistemas de suministro. Pero esto es lo que ocurre cuando una empresa delega un control considerable sobre la lista de materiales de un producto: los costes totales de propiedad del producto (incluidos aspectos como el transporte y la gestión del inventario) pasan a ser opacos para el OEM. Y, como algunos fabricantes descubrieron por las malas durante la reciente recesión, eso significa que la empresa tiene poca influencia para reducir los costes, especialmente si ha entregado todo un subsistema a un solo proveedor y no puede organizar un concurso o cambiar de proveedor rápidamente.

Los gerentes también tienen que tener en cuenta varios costes ocultos. Una son los recursos y el tiempo necesarios para investigar y resolver los problemas relacionados con los proveedores de nivel inferior. Otra es la calidad. Honda of America aprendió que cuando permitía a los principales proveedores seleccionar sus propios vendedores de piezas de plástico, las texturas y los colores de las piezas a menudo no coincidían, porque sus fabricantes compraban resinas de diferentes empresas.

Menor visibilidad de los avances tecnológicos.

Los proveedores de nivel inferior pueden proporcionar información valiosa sobre los últimos avances de fabricación e innovaciones tecnológicas. En la electrónica de consumo, por ejemplo, es fundamental tener acceso directo a las ideas más nuevas de las casas de diseño de chips, que suelen ser proveedores de segundo o tercer nivel. Este acceso ha permitido a empresas como Apple y LGE influir en el desarrollo de las tecnologías emergentes, incorporarlas a los productos antes que sus rivales y garantizar el suministro a un precio ventajoso. Por el contrario, las empresas que carecen de ese acceso se encuentran reaccionando a las innovaciones de la competencia y esforzándose por igualar sus características y precios. Hemos visto el mismo patrón en otros sectores, incluido el aeroespacial, automóviles, y equipos de redes de telecomunicaciones.

Menor acceso a la información de mercado.

Los proveedores de nivel inferior que prestan servicios en varios mercados a veces detectan los cambios en la economía desde el principio. Los OEM que no tienen relaciones estrechas con esos proveedores pueden perder oportunidades de ajustar los pedidos y fijar precios favorables para las piezas y los materiales, perdiendo terreno frente a los competidores más astutos. Esto ocurrió en la industria de la electrónica de consumo a principios de 2009, cuando varias empresas no se dieron cuenta de que la demanda de semiconductores estaba a punto de repuntar. (Siga leyendo para obtener más información sobre eso.)

Menos control sobre la sostenibilidad.

Los consumidores sensibles desde el punto de vista medioambiental y social hacen que los fabricantes rindan cuentas cada vez más por el desempeño de sus proveedores individuales. (Consulte «No modifique su cadena de suministro, repiénsela de principio a fin», HBR, octubre de 2010.) Por ejemplo, la contaminación masiva de la zona del delta del río Pearl en China por parte de los proveedores de la industria vaquera podía dañar la imagen de los fabricantes de ropa occidentales, y los suicidios en un fabricante chino por contrato utilizado por Dell, Hewlett-Packard y Apple podrían haber contaminado las marcas de esas empresas. A medida que la tecnología hace que la cadena de suministro sea mucho más transparente para los clientes finales (consulte «La cadena de suministro transparente», HBR (octubre de 2010), cada vez más empresas se enfrentarán a las consecuencias de la mala conducta de sus proveedores.

Muchos fabricantes de equipos originales creen erróneamente que crear una lista de proveedores aprobados (de las empresas en las que los proveedores de primer nivel deben comprar piezas y materiales) los protegerá de los peligros descritos anteriormente. Pero esta práctica común plantea posibles problemas. En primer lugar, garantizar que los principales proveedores cumplen con la lista es más fácil decirlo que hacerlo. Naturalmente, buscarán formas de apartarse de la lista cuando sea mejor para ellos, por ejemplo, si pueden aumentar sus beneficios al conseguir un precio mejor de otro subcontratista o pueden obtener un descuento por volumen agrupando los pedidos de varios clientes OEM. Es más, tener una lista completa de proveedores aprobados puede facilitar que un proveedor de primer nivel cree un negocio que compita con su cliente OEM.

Pero en nuestra opinión, no tener una lista implica mayores riesgos. Dejados a su suerte, es probable que los proveedores de primer nivel se queden con la mayoría, si no todos, de los ahorros de costes que obtienen de los niveles inferiores. Además, la falta de una lista puede dificultar mucho más que un OEM cambie de proveedor de primer nivel. El OEM cambiaría entonces no solo a una empresa, sino a toda la cadena de suministro más allá de esa empresa. Además, cuando los OEM no tienen una lista de proveedores aprobados, la lealtad de los subcontratistas normalmente pasa al proveedor de primer nivel.

Incluso con una lista de proveedores aprobada, un OEM puede ponerse en riesgo si delega la gestión de los vendedores de nivel inferior en el proveedor de primer nivel, como descubrió un gran fabricante aeroespacial cuando dejó de comprar materia prima directamente para uno de sus principales proveedores. Ese proveedor desarrolló entonces una estrecha relación con el vendedor de materias primas. Cuando la empresa aeroespacial quiso cambiarse a un nuevo proveedor de primer nivel y pidió a un posible candidato que le presentara una propuesta, el candidato contactó con el vendedor de materias primas para pedirle un presupuesto y el vendedor informó al proveedor actual de primer nivel. El resultado: el titular guardó a propósito su inventario de piezas acabadas para el fabricante aeroespacial tan bajo que el fabricante no pudo hacer la transición a otro proveedor.

Entonces, ¿cuál es la respuesta? Un OEM debe tener una lista, estar atento a que los proveedores la cumplan en la medida de lo posible y gestionar directamente las relaciones con algunos proveedores de nivel inferior por sí mismo.

Cómo elegir

Las empresas que siguen las mejores prácticas, como Apple, Dell, HP, Honda, IBM, LGE y Toyota, hacen lo que acabamos de decir: tienen listas de proveedores aprobadas, pero nunca ceden por completo las decisiones sobre los componentes y materiales de un producto a proveedores de primer nivel. Determinan cuidadosamente qué artículos deben obtener directamente y cuáles deben delegar por completo. Estas son algunas directrices:

Mantenga el control sobre los artículos que tienen un impacto más significativo en el coste total de los bienes vendidos.

Normalmente, el 20% de los artículos de la lista de piezas y materiales del producto (la lista de materiales o BOM) representan el 80% del coste total. Un teléfono móvil estándar, por ejemplo, contiene dos o tres semiconductores y una pantalla LCD que representan más del 50% de su coste total de la lista de materiales. Por lo general, incluso una reducción del 1% en el precio de estos artículos se traduce en un ahorro considerable. Si la decisión de comprarlos se deja en manos de un proveedor de primer nivel, es posible que se introduzcan cambios en la lista de materiales que no sean lo mejor para el OEM. Por ejemplo, ese proveedor podría intentar sustituir una pieza clave por otra que se utilice en un producto OEM de la competencia, lo que podría provocar problemas: en tiempos de gran demanda, el proveedor de la pieza puede anteponer las necesidades del otro OEM.

Los proveedores de nivel inferior que operan en varios mercados suelen detectar los cambios en la economía desde el principio y pueden advertir a los clientes sobre ellos.

Los fabricantes que mantuvieron el control de sus listas de materiales, desarrollaron un conocimiento profundo de los costes críticos de sus cadenas de suministro y mantuvieron vínculos directos de forma selectiva con los proveedores de nivel inferior pudieron reaccionar rápidamente cuando se produjo la Gran Recesión. Tome LGE. En 2009, sus 18 principales equipos de productos básicos trabajaron con unos 300 proveedores de primer y bajo nivel para reducir los costes de una manera que todos consideraran justa, y lograron ahorrar más de 6 000 millones de dólares. Una de esas colaboraciones dio lugar a la revelación de que los cables de alimentación de los productos de LGE eran más largos que los de las ofertas de la competencia. Acortar los cables y estandarizar su color (hacerlos todos negros) ahorró 10 millones de dólares al año. En otro caso, un equipo de LGE-Qualcomm descubrió cómo combinar en un chip funciones que antes se realizaban en varios chips, eliminando la necesidad de varios componentes.

Si LGE se hubiera limitado a imponer una reducción de precios unilateral a los proveedores de primer nivel, como hacen muchos OEM, nunca podría haber conseguido ahorros tan grandes y probablemente habría alejado a los principales proveedores.

Tenga en cuenta el potencial de innovación de un proveedor.

En los mercados emergentes en general y en la India, China y Taiwán en particular, el rápido crecimiento del número de graduados universitarios está generando una red de nuevos proveedores creativos. Pero es posible que los OEM que han subcontratado las compras y reducido su propio personal de compras no puedan detectar a los prometedores.

Las empresas que suministran tecnología importante pueden no tener necesariamente en cuenta los materiales más caros para un producto.

Si un proveedor en particular es prometedor, el OEM debería considerar la posibilidad de conservar el control de esa relación. Si bien esto puede parecer obvio, muchas empresas no lo hacen, sobre todo porque se centran demasiado en las cuestiones finales y muy poco en cómo los proveedores pueden ayudarlos a innovar.

Los gerentes deben recordar que los proveedores de tecnología importante pueden no ser necesariamente los responsables actualmente de los artículos más caros de la lista de materiales. Un ejemplo es la tecnología de interfaz hombre-máquina (HMI), que hace que el funcionamiento de los productos sea más intuitivo. Hace cinco años, los proveedores que entregaban software y trabajos de diseño relacionados con la HMI no representaban una parte importante del coste total de un producto. Pero Apple, por ejemplo, pensaba que las tecnologías HMI desempeñarían un papel estratégico en los productos del futuro, por lo que mantuvo estrechas relaciones con las empresas de ese ámbito. Eso fue sensato: las tecnologías HMI representan ahora más del 40% del coste total del iPad 2, según iSuppli, una firma de estudios de mercado.

¿Cómo puede un OEM identificar a los ingeniosos proveedores de nivel inferior? Una forma es buscar proveedores que hayan tenido un éxito especial a la hora de reducir el coste de lo que producen. Los innovadores en costes suelen ser también innovadores en tecnología. Otra es buscar proveedores que presten servicios a varios sectores y cuyos vendedores también presten servicios a varios sectores. Por lo general, están expuestos a una amplia diversidad de ideas.

Tenga en cuenta el impacto medioambiental y social de las piezas, incluidos los procesos utilizados para producirlas.

Sugerimos que, además de utilizar las listas de proveedores aprobadas, los OEM empleen una forma actualizada de análisis de valores a la hora de tomar decisiones de abastecimiento, incluidos los artículos que los proveedores de primer nivel podrán comprar por sí mismos. Tradicionalmente, el análisis de valores se ha centrado en mantener la funcionalidad de un producto y reducir su coste. La nueva análisis de valores sostenibles se centra en mantener la funcionalidad y el coste de un producto y, al mismo tiempo, en reducir sus efectos negativos en el medio ambiente.

Este tipo de análisis llevó a IKEA a aprender a diseñar y fabricar muebles de madera con nudos, que en el pasado se consideraba un residuo. La medida redujo el impacto ambiental de los muebles de IKEA y redujo significativamente su coste. Del mismo modo, LGE cambió el metal que utilizaba en el panel posterior de sus televisores por un compuesto de plástico, lo que redujo el impacto medioambiental, el peso y el coste de esos productos.

Manténgase cerca de los vendedores que pueden proporcionarle información temprana sobre los cambios en la economía.

También suelen ser firmas que trabajan en una amplia gama de sectores, como Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC). En enero de 2009, LGE pasó por alto al proveedor de primer nivel Qualcomm y estableció una relación directa con TSMC, una de las mayores fundiciones de chips del mundo. La preocupación de que Qualcomm no estuviera repercutiendo los ahorros derivados de la caída de los precios de los chips y la incertidumbre sobre lo que pasaría con la economía mundial ese año llevaron a Tom Linton, que entonces era director de aprovisionamiento de LGE, a dar este paso. En el primer trimestre, LGE se enteró de que los pedidos de TSMC de un gran número de industrias estaban repuntando, que su capacidad se estaba reduciendo y que los plazos de entrega estaban aumentando. Todos esos eran indicadores de que la economía mundial iba a repuntar en 2009, antes de lo que muchos habían previsto. En respuesta, LGE se apresuró a negociar los acuerdos con los proveedores y pudo ahorrar costes antes de que los precios subieran. Tomados con la guardia baja, varios competidores no podrían hacer lo mismo.

Un OEM puede forjar vínculos directos con proveedores de nivel inferior de varias maneras. Puede establecer relaciones personales informales con los ejecutivos de los proveedores, aunque no tenga contratos con esas empresas. Como alternativa, puede establecer un acuerdo formal. Honda of America y Toyota, por ejemplo, negocian contratos con vendedores selectos de nivel inferior y, después, ordenan a sus proveedores de primer nivel que utilicen esos vendedores exclusivamente y ejecuten las condiciones. (Consulte la exposición «Un modelo de cadena de suministro».)

Un modelo de cadena de suministro

Honda of America suele contratar directamente a los principales vendedores de segundo y tercer nivel y, después, pide a sus principales proveedores que reciban las piezas

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Renovando las compras

Cambiar al enfoque de la gestión de la cadena de suministro que hemos descrito puede requerir que los OEM modifiquen sus funciones de compra. Los fabricantes que redujeron radicalmente sus departamentos de compras al delegar el abastecimiento tal vez tengan que ampliarlos para gestionar más relaciones. Puede que tengan que complementar o reemplazar a las personas que solo tienen experiencia comercial por personas con habilidades analíticas y un conocimiento profundo de los mercados de materias primas. Y las empresas que han organizado sus funciones de compra en torno a relaciones comerciales o tipos de productos básicos específicos podrían tener que cambiar el enfoque de sus equipos para mantenerse al tanto de las tendencias tecnológicas, de oferta y demanda y de costes en sectores más amplios de materias primas, como los semiconductores, las resinas petrolíferas y plásticas y los metales.
Pasar a gestionar vendedores selectos de nivel inferior constituye un cambio importante para los OEM, que se han centrado principalmente en los proveedores de primer nivel. Puede llevar uno o dos años lograrlo. Además de remodelar la función de compras, implica conseguir la aceptación de las principales partes interesadas internas, como las divisiones de productos, el director de tecnología y el director financiero. (Dado que uno de los objetivos del enfoque es consolidar aún más las compras de materias primas, es posible que se pida a las divisiones de productos que hagan concesiones en relación con determinados componentes o materiales). Por todos estos motivos, las compras necesitarán el apoyo de los líderes de la empresa para vender el cambio.

Ya que van a perder energía, los proveedores de primer nivel, naturalmente, no estarán contentos con el nuevo acuerdo y pueden resistirse. Así que otro desafío es mantener la paz y persuadirlos de que, al permitir que los OEM sean más competitivos y vendan más productos, también se beneficiarán a largo plazo.

A pesar de que implementar el nuevo enfoque multinivel no es fácil, los OEM no tienen más remedio que adoptarlo. En una era en la que las presiones para reducir continuamente los costes y mantenerse al tanto de las tendencias en tecnología y sostenibilidad se hacen más intensas día a día, es esencial. La realidad es que un OEM simplemente no puede delegar la responsabilidad de mantenerse competitivo en sus principales proveedores. Debe controlar su propio destino.