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Liderazgo

No deje que sus puntos fuertes se conviertan en sus debilidades

por Robert B. Kaiser and Robert E. Kaplan

Quizás la mayor moda que se ha apoderado de la dirección en la última década fue la fuerzas, movimiento. Su mensaje era que había que aprovechar el talento natural para maximizar los puntos fuertes, en lugar de tratar de mejorar los puntos débiles. Fue una creación de Donald Clifton, lo tardío abuelo de la Psicología Positiva, pero se le asocia en la cultura popular con Marcus Buckingham, coautor de Clifton de Ahora, descubra sus puntos fuertes (2001).

Como cualquier movimiento exitoso, el movimiento de fortalezas impulsó un solo tema e, inevitablemente, omitió muchos. Aunque se pasaron por alto varias cosas importantes, queremos llamar la atención sobre un peligro muy real: Los puntos fuertes pueden convertirse en puntos débiles si se utilizan en exceso.

Nuestro nuevo libro, Teme sus puntos fuertes (2013), es un cuento con moraleja basado en 50 años de experiencia combinada evaluando a miles de líderes y entrenando a cientos de ejecutivos. Hemos visto cómo prácticamente todas las fuerzas se han llevado demasiado lejos: la confianza hasta el punto de la arrogancia y la humildad hasta el punto de disminuir uno mismo. Hemos visto cómo la visión se convierte en sueños sin rumbo y la concentración se reduce a visión de túnel. Demuéstrenos su punto fuerte y le daremos un ejemplo en el que su uso excesivo ha comprometido el rendimiento y probablemente incluso ha hecho descarrilar su carrera.

Hemos estudiado el alcance del problema con una innovadora herramienta de evaluación, el índice de versatilidad del liderazgo. La herramienta utiliza el método 360 para recopilar las puntuaciones de los jefes, compañeros y subordinados, pero en lugar de la típica escala de calificación de cinco puntos que supone que «más es mejor», tiene una escala única que va desde «muy poca» hasta «la cantidad correcta» y «demasiado». Por lo tanto, los compañeros de trabajo pueden indicar si un gerente exagera en cuatro dimensiones del comportamiento: contundente, habilitador, estratégico y operativo. La mayoría de los ejecutivos reciben una calificación de «demasiado» en al menos una de estas dimensiones [PDF].

Además, cuanto más pronunciado sea su talento natural y más fuertes sean sus puntos fuertes, mayor será el riesgo de llevarlos a extremos contraproducentes. En un estudio, comparamos las calificaciones de los compañeros de trabajo en el índice de versatilidad de liderazgo con las fortalezas de los líderes, según lo identificado en el Clifton StrengthsFinder, un cuestionario que los gerentes rellenan ellos mismos para identificar su talento natural. Había una correlación clara entre tener talento en determinadas áreas y las conductas exageradas asociadas a esos talentos. Por ejemplo, a los líderes cuyos resultados de StrengthsFinder indicaban talentos como «Triunfador», «Activador» o «Comando» se les calificaba más a menudo como líderes «demasiado» contundentes. Del mismo modo, a los que tenían el talento de «Desarrollador», «Armonía» o «Inclusión» se les calificaba más a menudo por hacer «demasiado» para permitir el liderazgo. En general, los líderes tenían cinco veces más probabilidades de exagerar en las conductas relacionadas con sus áreas de talento natural que en las áreas en las que tenían menos talento.

Llevar estos puntos fuertes demasiado lejos tiene consecuencias. Entre miles de directivos, desde mandos intermedios hasta directores ejecutivos, y repartidos por EE. UU., Latinoamérica, Europa y Asia, encontramos una relación curvilínea entre el comportamiento del líder y el compromiso de los empleados, la productividad del equipo y la eficacia. En todos los casos, estos resultados son más bajos para los directivos con una calificación de «muy poco» en cuanto al comportamiento de los líderes, máximos para los que califican como «la cantidad correcta» y vuelven a caer para los que tienen una calificación de «demasiado». Exagerar es tan ineficaz como hacer lo contrario.

Una de las cosas más contradictorias que hemos descubierto es que muchos líderes no solo no saben cuáles son sus puntos fuertes, sino que también restar importancia y desviar los comentarios acerca de sus puntos fuertes. Se necesita un esfuerzo adicional para aprovechar los puntos fuertes, pero hacerlo es un requisito previo para afinar la forma en que los utiliza. El ajuste fino es un arte que requiere una mezcla exquisita de autoconciencia y conocimiento de la situación.

Sea consciente de sí mismo. Para hacer frente a los desafíos que se le presenten, debe ser capaz de leer y responder con destreza. Esto requiere conocer sus tendencias por defecto; por ejemplo, si está más orientado a los logros y es más dominante, puede que esté predispuesto a responder con demasiada fuerza. El autoconocimiento le permite responder con atención a las necesidades que tiene ante sí, y no por costumbre. Como exclamó un ejecutivo al hacer la conexión: «No tengo que renunciar a mi bola rápida, ¡simplemente no tengo que lanzarla todo el tiempo!»

Tenga en cuenta la situación. Nos parece útil que los líderes piensen en ajustar sus puntos fuertes como un control de volumen [PDF]. El truco consiste en encontrar el escenario perfecto para la situación, desde música suave para un intercambio tranquilo e íntimo, hasta un nivel más alto y animado para una fiesta de baile. Saber cuánta pasión poner en un discurso, con qué seriedad hacer hincapié en una preocupación, cuánto tiempo dejar que una discusión continúe, con qué profundidad ahondar en los detalles, con qué rapidez impulsar una iniciativa de cambio, todo esto requiere un toque hábil, a partes iguales conocer su propia fuerza y conocer a su público.

Es negligente, si no irresponsable, hacer hincapié en las fortalezas sin advertir a los líderes de que cuanto más fuerte es la fuerza, mayor es el peligro de ir demasiado lejos. Reducir los puntos fuertes sobreutilizados requiere un enfoque diferente del desarrollo de habilidades necesario para mejorar una debilidad, en el que el desafío consiste en añadir a un repertorio con el desarrollo de habilidades básicas. Controlar una fuerza consiste en perfeccionar una habilidad que ya tiene. Requiere aprender a ser más selectivo en cuanto a las situaciones que requieren esa fuerza y calibrar cuánto es suficiente, en lugar de demasiado.

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