No aprenda las lecciones equivocadas del fracaso

Ya sea que dirija una pequeña empresa emergente o una corporación de la lista Fortune 500, la capacidad y la voluntad de aprender del fracaso es fundamental para el éxito futuro. Sin embargo, centrarse demasiado en entender los fracasos del pasado puede reforzar inesperadamente los errores, creando la ilusión de aprender en lugar de permitir una mejora real. Entonces, ¿qué se necesita para obtener información precisa y procesable de una autopsia?

Basándose en nuestro trabajo anterior Al explorar los obstáculos asociados a aprender de la experiencia, identificamos tres trampas comunes en las que caen los líderes a la hora de analizar los fracasos. A continuación, analizamos estos desafíos y ofrecemos estrategias para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a evitar estos escollos y avanzar con confianza. 

Trampa 1: Invertimos en estrategias que no ayudan

Cuando algo sale mal, es natural centrarse en analizar el fracaso en un intento de entender y abordar sus causas fundamentales. Sin embargo, si solo buscamos patrones entre los fracasos, podemos identificar rasgos que son comunes no solo a los fracasos, sino también a los éxitos, lo que nos lleve a implementar estrategias de mitigación que realmente no ayudan.

Por ejemplo, imagine que es un director de ventas que busca mejorar el rendimiento de su equipo. La mayoría de sus vendedores cumplen sus cuotas de forma constante, pero el 25% no. Para saber por qué ese 25% de su equipo tiene dificultades, analiza en profundidad sus flujos de trabajo y se da cuenta de que la mayoría de estos empleados no utilizan la herramienta de toma de notas integrada en su sistema de gestión de contactos. Llega a la conclusión de que no utilizar esta herramienta es la causa principal del problema de rendimiento, por lo que invierte en estrategias como la formación técnica y los procedimientos de supervisión para animar a los empleados a utilizar el sistema de forma adecuada.

Suena bastante razonable. Pero, ¿y si resulta que la mayoría del 75% de los empleados que han alcanzado sus cuotas con éxito tampoco utilizan la herramienta de toma de notas? Sin analizar los éxitos junto con los fracasos, puede que no se dé cuenta de que se trata de un rasgo común a ambos y, si ese es el caso, es probable que las costosas intervenciones no resuelvan el problema.

Trampa 2: Pasamos por alto las estrategias que podrían ayudar

Más allá de dar la ilusión de una comprensión basada en datos de las causas fundamentales del fracaso, centrarse exclusivamente en analizar los resultados negativos también puede hacer que pasemos por alto estrategias que realmente ayudarían a mejorar el rendimiento futuro. Esto puede ocurrir de dos maneras: en algunos casos, puede haber rasgos comunes a los éxitos que están ausentes en los fracasos, mientras que en otros casos, los rasgos presentes solo en algunos fracasos pueden estar ausentes en la mayoría de los éxitos. En ambas situaciones, analizar únicamente los puntos en común entre los fracasos impediría que los gerentes identificaran discrepancias importantes entre los fracasos y los éxitos, lo que les llevaría a pasar por alto las mejoras que, de hecho, podrían aumentar las probabilidades de éxito.

Volviendo a nuestro ejemplo anterior, quizás un análisis de los vendedores exitosos revele que todos empezaron a prepararse para las importantes llamadas de ventas con una semana de antelación, mientras que los vendedores que no tuvieron éxito lo dejaron para el último momento. Puede que la preparación temprana no forme parte del proceso de venta estándar, por lo que un análisis de las personas con bajo rendimiento por sí solo probablemente no identificaría sus rutinas de preparación como un tema importante. Sin embargo, una comparación entre los casos exitosos y los no exitosos sugeriría que invertir en herramientas de gestión del tiempo o en planificar las reuniones podría tener un impacto.

Del mismo modo, puede darse el caso de que algunos con bajo rendimiento participen activamente en las reuniones de revisión mensuales y otros no, pero es que casi todos los de alto rendimiento sí. Si ese comportamiento no es obligatorio, también podría pasar desapercibido, sobre todo porque la «falta de participación activa» no es un rasgo que compartan la mayoría de los que tienen un rendimiento inferior. Sin embargo, un análisis comparativo de las formas en que los vendedores eficaces hacen un esfuerzo adicional identificaría que un intercambio dinámico de información durante las reuniones de revisión tiende a asociarse con una mayor tasa de éxito, por lo que las estrategias que fomentan la participación activa pueden ayudar al menos a algunos a mejorar su rendimiento.

Trampa 3: No nos damos cuenta cuando los resultados aparentemente buenos se deben a malos procesos

Por último, podría decirse que la trampa más peligrosa en la que podemos caer cuando aprendemos sobre todo de los fracasos es no darnos cuenta de las formas en que nuestros procesos actuales, aparentemente efectivos, pueden aumentar el riesgo de futuros fracasos. Esto se debe a que los buenos resultados no provienen necesariamente de buenos procesos: pueden basarse en riesgos excesivos o en prácticas poco éticas que producen beneficios a corto plazo con un coste a largo plazo. Basta con echar un vistazo a ejemplos muy publicitados de éxitos aparentes, como Enron o Theranos, para ver el daño que pueden causar los procesos problemáticos ocultos. Si nos centramos únicamente en reducir los fracasos sin entender qué es lo que realmente impulsa nuestro éxito, es probable que acabemos descubriendo que al menos algunos de nuestros logros fueron en realidad desastres disfrazados.

Si volvemos una vez más a nuestro equipo de ventas, podría darse el caso, por ejemplo, de que los vendedores que parecen más exitosos estén exagerando sus números o saboteando a sus compañeros. Un análisis de los malos resultados por sí solo no descubriría estos problemas y podría pasar mucho tiempo hasta que las consecuencias de estas prácticas engañosas y problemáticas tengan un impacto negativo suficiente en la empresa como para que alguien se dé cuenta. Por lo tanto, la dirección se beneficiaría si analizara no solo por qué los empleados que no tienen éxito parecen tener dificultades, sino también por qué los que tienen éxito parecen tener éxito, y si tomara medidas para abordar los malos procesos que sustentan cualquiera de los dos resultados.

Los responsables de la toma de decisiones eficaces aprenden tanto de los fracasos como de los éxitos

Sin duda, la solución no es ignorar los fracasos. Intentar aprender solo de los éxitos viene con dificultades similares. En cambio, para evitar invertir en estrategias que realmente no marquen la diferencia y para identificar las características y los procesos que realmente diferencian los buenos resultados de los malos, los directivos deberían analizar los factores que impulsan ambos.

Esto comienza con una definición explícita de lo que significan el fracaso y el éxito en un contexto determinado, con respecto tanto a los resultados visibles como a los procesos, a veces ocultos, que impulsan esos resultados. Luego, basándose en estas definiciones de trabajo, los gerentes pueden identificar muestras pequeñas pero representativas de fracasos y éxitos, y buscar las diferencias entre las dos, no solo los patrones dentro de un grupo u otro. Por último, este análisis se puede repetir periódicamente para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a entender cómo evolucionan estas diferencias con el tiempo y a adaptar sus estrategias en consecuencia.

Más allá de su mayor fiabilidad, este enfoque tiene varias ventajas adicionales: desde el punto de vista de la inversión, en lugar de poner a prueba un gran número de estrategias que se centran en varios rasgos que comparten los fracasos, es más eficaz probar estrategias que se centran principalmente en las diferencias entre los éxitos y los fracasos. Además, el conocimiento de los puntos en común entre el éxito y el fracaso puede determinar su nivel de confianza en que una intervención determinada será eficaz: cuantos más rasgos compartan, menos probabilidades hay de que una estrategia simple logre los resultados deseados. Además, si todo el mundo supiera que los factores que impulsan tanto el éxito como el fracaso se vuelven a analizar periódicamente, será menos probable que los responsables de la toma de decisiones tomen decisiones arriesgadas o poco éticas para obtener beneficios a corto plazo, lo que, en última instancia, reducirá las probabilidades de un desastre en el futuro.

La experiencia pasada puede ofrecer información muy valiosa sobre los resultados futuros, pero solo si se aprovecha de forma eficaz. En nuestro libro El mito de la experiencia , ampliamos las ideas anteriores para explorar varias situaciones en las que los enfoques intuitivos y generalizados de aprender de la experiencia refuerzan inesperadamente los sesgos, en lugar de ayudar a la toma de decisiones. En última instancia, el mejor profesor no es el fracaso ni el éxito de forma aislada: la sabiduría proviene de una consideración reflexiva de ambos en conjunto.