No aísle la innovación en un laboratorio de I+D

Si bien los líderes corporativos han reconocido desde hace tiempo las ventajas competitivas que se derivan de la adopción de sistemas flexibles de producción y gestión de la cadena de suministro, pocos han empezado a implementar estrategias diseñadas para ofrecer la agilidad y la flexibilidad equivalentes a sus actividades de innovación global. La mayoría está atrapada en un paradigma en el que la innovación se encuentra en centros de I+D «físicos», cuando lo que se necesita es una capacidad adaptativa y dispersa por todo el mundo para acceder a conocimientos críticos de diferentes mercados, industrias y puntos críticos de innovación emergentes.

Sin duda, los centros de I+D físicos tienen sus ventajas: la ubicación conjunta del personal de I+D les permite compartir e integrar los conocimientos tácitos y dependientes del contexto necesarios para desarrollar ideas e innovaciones complejas; los sitios también dan continuidad, lo que permite a la empresa acumular y aprovechar una amplia experiencia; y proporcionan una presencia local desde la que se pueden construir y gestionar las relaciones con actores externos.

Pero los sitios físicos son caros de establecer y mantener; son difíciles de coordinar y, a veces, están aislados de los ecosistemas de innovación locales; la duplicación y la competencia los hacen ineficientes; y a menudo hay un desfase significativo entre la identificación de un posible punto crítico de innovación, el establecimiento de un nuevo sitio allí y su contribución a la cartera de innovación, durante el cual el centro de la innovación en una industria bien puede haber cambiado o las tecnologías necesarias pueden haber cambiado.

¿Cómo pueden las empresas combinar los beneficios de la innovación física y, al mismo tiempo, obtener la flexibilidad y la adaptabilidad necesarias para mantenerse a la vanguardia en entornos que cambian rápidamente?

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La solución exige un enfoque que reconozca que las características y la accesibilidad del conocimiento varían considerablemente, desde lo complejo y que depende en gran medida del contexto hasta lo explícito y codificado. La inversión física sigue desempeñando un papel importante cuando se necesita acceder a conocimientos tácitos profundamente arraigados en un contexto determinado. Pero también puede y debe buscar nuevas tecnologías y conocimientos codificados mediante «incursiones» y «atracciones».

Los conocimientos complejos son difíciles de articular y su propiedad es difusa o dispersa en el ecosistema local. Solo se puede adquirir aprendiendo de la experiencia, sumergiéndose en un lugar determinado, echando raíces locales y cultivando las relaciones locales. Los fabricantes de automóviles Suzuki y Hyundai, por ejemplo, solo pudieron desarrollar coches de muy bajo coste y bajo consumo de combustible para las florecientes clases medias de las economías emergentes (consideradas una de las pocas áreas de crecimiento futuro de la industria automotriz) mediante la creación de centros de innovación en la India. Además del acceso a socios locales, necesitaban experiencia de primera mano sobre el comportamiento de los conductores, las preferencias de los clientes, las condiciones de las carreteras y las limitaciones de mantenimiento para desafiar sus ortodoxias y permitirles innovar.

Pero «estar ahí» no siempre significa crear sitios de innovación de propiedad absoluta. También puede «estar ahí» colaborando con socios locales y aprovechando su experiencia y conocimientos en proyectos de aprendizaje conjunto. IBM, por ejemplo, ha cocreado, formado y cofinanciado laboratorios en varios países, incluidos China, India, Irlanda, Arabia Saudí, Suiza y Taiwán. Aunque cada uno tiene un mandato diferente y diferentes socios locales que aportan conocimientos y experiencias complementarios, todos se centran en crear tecnologías innovadoras que añadan valor. Por ejemplo, una empresa con China Telecom para aplicar metodologías avanzadas de análisis de datos que ayudaran a entender las necesidades de los clientes y ofrecer paquetes mejor integrados dio a IBM acceso a enormes cantidades de datos reales con los que probar nuevas tecnologías y algoritmos.

La colaboración con los socios locales solo añade valor si las capacidades y contribuciones que aporta cada socio son complementarias y coespecializadas, de modo que el todo es más que la suma de sus partes. Todos los socios colaboradores de IBM aportan innovaciones y aprendizaje complementarios que, cuando se combinan en IBM, ofrecen una gama completa de lo que se necesita para la informática del futuro. Cuando se buscan socios locales que añadan valor, también tiene sentido maximizar la diversidad de aportaciones y puntos de vista creativos para el proceso de innovación; los socios que ofrecen una perspectiva diferente pueden replantear los problemas y las oportunidades de formas nuevas y útiles.

No todos los conocimientos necesarios para innovar son complejos, por lo que no requieren el coste ni el compromiso de «estar ahí». Incurrir es una alternativa ágil, flexible y de bajo coste para acceder al conocimiento (normalmente tecnológico) que está integrado en el comportamiento de los usuarios o en el contexto local. Implica tener una idea previa de los conocimientos que se requieren y dónde se encuentran antes de organizar expediciones de aprendizaje para buscar los nuevos conocimientos.

En la década de 1990, la empresa aeroespacial francesa Snecma sospechó que la Unión Soviética había desarrollado algunas tecnologías de propulsión espacial y aviación radicalmente avanzadas durante sus años de aislamiento. Tras el colapso de la Unión Soviética, Snecma envió un equipo a Rusia para hablar con sus contactos en el Instituto de Aviación de Moscú. La incursión dio sus frutos y Snecma pudo transferir una gama de tecnologías que dieron a la empresa una posición de liderazgo durante la década siguiente.

La incursión depende de contar con exploradores multiculturales, expertos y de mente abierta que sean capaces de evaluar el valor de los nuevos conocimientos y entender cómo se pueden transferir e incorporar a la cartera de innovación. Gran parte de la viabilidad de esto depende de que haya una superposición entre los conocimientos que se buscan y la base de conocimientos existente de la empresa, a fin de minimizar las posibles interrupciones derivadas de la integración de los nuevos conocimientos.

El siguiente paso en la escala de la complejidad es el conocimiento explícito, codificado y modular que se puede transmitir en planos, dibujos, bases de datos y programas informáticos, manuales o prototipos. Aunque este tipo de conocimiento puede ser abundante, fácilmente replicable y, por lo tanto, el que menos valor añadido per se, cuando se combina con otros tipos de conocimientos, desempeña un papel importante en la innovación. Resulta que también es el más fácil de acceder a través de lo que llamamos atraer.

Hay dos enfoques diferentes y complementarios para atraer conocimiento explícito. La primera implica acceder a amplias comunidades de expertos para buscar soluciones a problemas muy específicos y bien definidos, a menudo a través de empresas intermediarias como Su Encore y Nueve Sigma. El segundo enfoque se basa más en el descubrimiento. En este caso, las empresas declaran públicamente amplias áreas de interés e investigación para atraer ideas de expertos, emprendedores y desarrolladores de todo el mundo.

Atraer es lo más adecuado para conocimientos con sólidos derechos de propiedad intelectual y contenido que se pueda licenciar o utilizar fácilmente como entrada independiente. El conocimiento atraído debe estar estrechamente relacionado con la base de conocimientos existente en la empresa para facilitar la evaluación y la integración. Para atraer conocimientos de la más alta calidad, las empresas necesitan una marca respetada y un liderazgo tecnológico reconocido, así como una reputación por trabajar bien con los socios.

Los ejecutivos de ventas y marketing suelen hablar de estrategias multicanal, con la idea de acceder a diferentes tipos de clientes en el canal que prefieran esos clientes. El enfoque correcto de la innovación es en cierto modo análogo. Para acceder a todos los diferentes tipos de conocimientos y experiencia, necesita generar innovaciones, debe tener una combinación de capacidades y recursos y estar presente en los mercados del conocimiento de diversas maneras. Tener una estrategia de innovación de un solo canal dificultará aún más el desafío de adquirir los conocimientos que necesita.