No se quede atrapado como el segundo al mando de otra persona

A todos los altos ejecutivos les encantaría tener a Allan Taylor en su equipo. Y ese era el meollo del problema de Allan. Durante varios años, Allan ha dependido de un entrenador muy visionario y ellos formaron un gran equipo. Allan se ha asegurado de la ejecución coherente de las iniciativas estratégicas de su jefe y está cayendo rápidamente en lo que yo llamo el «síndrome del primer teniente».

Los ejecutivos de su empresa ven a Allan como un gerente fuerte y un implementador impecable, pero cuestionan su capacidad para crear una estrategia con visión de futuro independiente de su jefe. Como resultado, corre el grave peligro de que lo etiqueten como un número dos altamente cualificado. Aunque podría tener una exitosa carrera apoyando a otros líderes, presumiblemente más estratégicos, es poco probable que consiga el puesto de dirección general de alto nivel al que aspira.

Si quiere continuar con su ascenso empresarial, Allan tiene que seguir dos líneas de acción paralelas. La primera es solicitar la ayuda de su jefe actual para encontrar una tarea en la que pueda demostrar su habilidad para asumir un papel de liderazgo en la elaboración de la estrategia. Puede que tenga que mudarse a otra parte de la empresa para no dejarse ensombrecer por la reputación de su jefe. Como alternativa, tal vez él y su gerente puedan identificar una nueva iniciativa importante con un contenido estratégico significativo que Allan pueda liderar en su puesto actual. En este último caso, su jefe puede apoyar los esfuerzos de Allan mostrando el resultado de su trabajo a la alta dirección para que se gane una reputación de pensamiento estratégico por derecho propio.

Al mismo tiempo, Allan necesita tomar medidas para desarrollar su «equipo estratégico», de modo que los demás lo vean como algo más que un ejecutor. A menudo, esto comienza con un esfuerzo por delegar algunas de sus responsabilidades de implementación en otras personas a fin de liberar el ancho de banda necesario para operar en un plano estratégico. Para maximizar su capacidad estratégica inherente, Allan necesita tomarse tiempo para salir al mercado, conectarse directamente con los clientes clave y alimentar su inteligencia estratégica, por ejemplo, participando en grupos industriales externos que comparten información sobre el mercado y las tendencias de la competencia.

O, si la mayor parte de su carrera la ha dedicado a una función interna o de apoyo, debería trabajar con su jefe para diseñar un traslado a un puesto de atención al cliente que le ofrezca una visión de primera fila de la dinámica del sector en el trabajo. Además, debería repasar sus conocimientos de los conceptos y marcos de estrategia para estimular su pensamiento estratégico.

Mientras busca mostrar su «equipo estratégico», piénselo un minuto. ¿Qué tipos de temas lo escuchan hablar sus colegas y altos directivos? ¿Detalles de la implementación, como los hitos, las fechas de vencimiento, los requisitos de recursos y el cambio con respecto a la planificación? ¿O actividades competitivas, necesidades subyacentes de los clientes y nuevas formas de crear una ventaja competitiva? Lo que los demás lo ven hacer y de lo que habla dice mucho de su interés por la estrategia frente a la ejecución. A medida que entabla un diálogo estratégico con los demás, se esfuerza intelectualmente, se siente más cómodo con el «juego» de ideas y se resiste a la tentación de lanzarse a acciones concretas de forma prematura, ya que hacerlo puede aislarle de la perspicacia creativa que contiene las semillas de un avance estratégico.

El pensamiento estratégico exige un alto nivel de habilidad abstracta y conceptual, así como comodidad para hacer frente a la incertidumbre y la ambigüedad, y no todos estamos dotados de las habilidades necesarias para operar al nivel estratégico de un CEO o director de una gran unidad operativa. Si no tiene la preparación necesaria para ser un verdadero visionario, tome medidas para compensar sus deficiencias y encuentre formas de aprovechar los puntos fuertes relacionados. Como me dijo un alto ejecutivo muy eficaz al referirse a un competidor por el puesto de CEO: «Él puede ver cosas en el negocio que yo nunca veré». Si es usted, añada personas altamente estratégicas a su equipo y desempeñe un papel de facilitador en las discusiones sobre la planificación estratégica, en lugar de pensar que usted mismo tiene que ser la fuente de toda la sabiduría estratégica.

Y tenga en cuenta que transmitir una visión a la organización es tanto el concepto estratégico como una tarea de comunicación. Una vez que su equipo haya identificado una nueva dirección estratégica, utilice sus habilidades de comunicación para dividir los conceptos de alto nivel en sus componentes que sean relativamente fáciles de entender y empaquete su mensaje de manera que responda a las necesidades e intereses del personal de los diferentes niveles de la organización.

Si ha tenido éxito en su carrera hasta este momento al convertirse en un maestro de la ejecución, estupendo, ya que gestionar una implementación predecible es una habilidad fundamental en cualquier nivel. Pero para ascender a los niveles más altos de la dirección, tendrá que demostrar sus habilidades estratégicas para que los demás confíen en que es capaz de generar una estrategia ganadora para la organización.