No dé por sentado que el zapato le queda bien

No todo el mundo está tan comprometido con su comunidad como F. Warren McFarlan. En los últimos 20 años, ha formado parte de las juntas directivas de más de diez organizaciones sin fines de lucro. Actualmente es miembro de tres consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro y de varios consejos corporativos. Es miembro y expresidente del consejo de administración del Hospital Mount Auburn de Cambridge (Massachusetts); fideicomisario de CareGroup en Boston y fideicomisario de la Escuela Winsor de Boston. También fue presidente del consejo de administración de la escuela Dana Hall de Wellesley (Massachusetts) y de la escuela diurna de Belmont en Belmont (Massachusetts).

McFarlan imparte dos programas de formación ejecutiva en la Escuela de Negocios de Harvard: «Perspectivas estratégicas en la gestión de organizaciones sin fines de lucro» y «Gobernar para lograr la excelencia de las organizaciones sin fines de lucro: cuestiones fundamentales para el liderazgo de las juntas directivas». Este artículo está basado en un discurso que McFarlan pronunció en la conferencia «Perspectivas estratégicas en la gestión de organizaciones sin fines de lucro» de este año en HBS. Asistieron ciento cuarenta y cinco líderes de organizaciones sin fines de lucro.

—Los editores

Ebenezer Scrooge ha dado mala reputación al mundo empresarial. Contrariamente a la percepción popular, los empresarios puede sea benevolente. Por ejemplo, los estudios muestran que más de 90% de los estudiantes actuales de la Escuela de Negocios de Harvard forman parte de las juntas directivas de diversas organizaciones sin fines de lucro. Y las encuestas sobre las clases de HBS sugieren que la inmensa mayoría de esos estudiantes mantendrán una participación significativa en las organizaciones sin fines de lucro después de graduarse. Un estudio reciente reveló que cuatro quintas partes de los graduados de la HBS participan en organizaciones sin fines de lucro y que más de la mitad forman parte de las juntas directivas. Y si se excluyen a los graduados en sus primeros años de desarrollo profesional (por lo general, hasta diez años después de graduarse), las cifras aumentan aún más. Parece que el voluntariado y el activismo comunitario siguen muy arraigados en los Estados Unidos. Y esas son buenas noticias.

Los problemas comienzan cuando una empresaria entra por primera vez en la reunión del consejo de administración de un grupo sin fines de lucro y piensa que ha entrado en aguas conocidas. A primera vista, hay algunas similitudes entre los sectores con fines de lucro y sin fines de lucro. Ambos tienen consejos de administración, fideicomisarios, presidentes, reuniones periódicas, etc. En ambos casos, las juntas directivas son responsables de fijar la misión de la organización, supervisar su progreso en el logro de esa misión y seleccionar y evaluar a sus directivos.

Así que es natural que nuestra ejecutiva con un MBA quiera transferir algunas de las lecciones de gestión que ha aprendido en la escuela de negocios y en el trabajo. Pero ahí es exactamente donde reside el peligro. A pesar de las aparentes similitudes, la gobernanza de las organizaciones sin fines de lucro es diferente de la gobernanza de las empresas con fines de lucro en varias áreas críticas. Y no reconocer esas diferencias puede resultar calamitoso.

Recuerdo un caso en el que un empresario fue nombrado presidente de una organización sin fines de lucro que, a pesar de una generosa donación, tenía un déficit operativo de alrededor de medio millón de dólares. Para reducir las pérdidas rápidamente, el nuevo presidente propuso duplicar inmediatamente la carga de trabajo del personal de operaciones y reducir el nivel de servicio que se presta a los clientes. No se dio cuenta en absoluto del impacto que eso tendría en la calidad del trabajo de la organización y en su sentido de propósito. Ante la perspectiva de una deserción masiva del personal, la junta destituyó al presidente de su puesto y nombró a una persona más sensible. El presidente sustituto adoptó un enfoque muy diferente; desarrolló nuevos programas y servicios en lugar de centrarse en los costes. Se necesitaron más de cinco años para eliminar los déficits de esta manera, pero la estrategia preservó la moral y la misión de la organización.

El trabajo sin fines de lucro implica algo más que tener el corazón en el lugar correcto. Es esencial que los empresarios que participan o están pensando en participar en la labor de una organización sin fines de lucro entiendan en qué se diferencia el mundo de las organizaciones con fines de lucro y el de las organizaciones sin fines de lucro. Esa comprensión facilitará a los empresarios moverse sin problemas entre los sectores y hará que sus compromisos sean más eficaces.

Misión y medición

Una de las formas más fundamentales (y menos entendidas) en las que se diferencian los dos sectores es en la forma en que desarrollan y evalúan sus misiones.

Aumentar el valor para los accionistas es el objetivo principal de cualquier organización. Como le gustaba decir al primer decano de HBS, el objetivo de cualquier empresa es ofrecer bienes y servicios con beneficios y de una manera decente. Y dejando de lado los caprichos de las prácticas contables, el progreso hacia ese objetivo se puede medir y hacer un seguimiento con precisión a lo largo del tiempo. Tanto para las empresas públicas como para las privadas, factores como el crecimiento de los beneficios y la capitalización bursátil son medidas eficaces del rendimiento a largo plazo de la empresa. Cuando a una empresa no le va bien según esos indicadores, el consejo de administración se ve sometido a una enorme presión por parte de los accionistas, los analistas y los posibles compradores para que haga algo al respecto.

Incluso cuando una empresa gana dinero, su consejo de administración siempre se preocupa por el desempeño de la empresa en relación con la competencia. ¿Hay brechas en la innovación de los productos o en las habilidades de gestión que perjudiquen las ganancias en el futuro? Todos los temas que revisa el consejo de administración corporativo (por ejemplo, la responsabilidad con la comunidad, la calidad y el posicionamiento de los productos y el crecimiento de los servicios) están relacionados con el desempeño financiero de la empresa.

Sin embargo, para la organización sin fines de lucro, las consideraciones financieras solo forman una dimensión de su declaración de misión, aunque siguen siendo importantes, ya que las pérdidas sostenidas pueden provocar la desaparición de cualquier organización. Otra variable más importante es el servicio que una organización sin fines de lucro presta a sus grupos, a menudo diversos. Pero puede resultar muy difícil medir el rendimiento en esa dimensión. Tomemos los hospitales, por ejemplo. ¿Cómo evalúa el valor de un programa de pasantías caro pero galardonado que proporciona líderes médicos para la próxima generación? A veces las compensaciones pueden ser muy complejas. Tenga en cuenta los cambios de la última década en la cirugía cardíaca y el cateterismo cardíaco. El cateterismo es, en muchos casos, un tratamiento superior; se introducen tubos por las venas del corazón y se utilizan para controlar la presión arterial y otros factores en los pacientes gravemente enfermos. Pero el procedimiento genera mucho menos flujo de caja para un hospital que la cirugía cardíaca. Por lo tanto, un hospital que pase de la cirugía cardíaca al cateterismo puede ver peligrar su capacidad de financiar otros servicios no reembolsables.

Sea cual sea la misión de una organización sin fines de lucro, los resultados financieros por sí solos son una mala forma de medir el desempeño. Hace algunos años, escuché al presidente de la junta de una universidad declarar con orgullo —entre los calurosos aplausos de padres y exalumnos— que su organización acababa de completar su 21º año consecutivo de presupuestos equilibrados. No pude evitar preguntarme qué es lo que aplaudía todo el mundo. Durante esos 21 años, las solicitudes de los estudiantes se desplomaron en calidad y número, los terrenos estaban descuidados y los edificios estaban en mal estado. Peor aún, la vitalidad intelectual de la facultad había disminuido claramente. De hecho, ha habido una enorme resistencia a añadir materias contemporáneas, como los estudios sobre la mujer, debido a su posible efecto desfavorable en el presupuesto de la escuela.

Compárese eso con los logros de otro director de escuela que se retiró tras diez años de tinta roja. Ella también recibió una gran ovación en su fiesta de jubilación, pero eso lo entiendo: durante su mandato, la institución se revitalizó y se reposicionó por completo. La calidad de los programas educativos mejoró y los estudiantes de la escuela empezaron a conseguir plazas en las mejores universidades de los Estados Unidos. Su misión inquebrantable, que contaba con el apoyo de la junta, había permitido a la organización sobrevivir a sus problemas presupuestarios y, en última instancia, reforzar sus servicios.

Por supuesto, encontrar un equilibrio entre las consideraciones financieras y otros aspectos de la misión de una organización sin fines de lucro puede resultar difícil. Tomemos el caso de una conocida escuela femenina. En la década de 1980, la mayoría de las instituciones educativas de un solo sexo en los Estados Unidos pensaban que la realidad financiera iba en contra de sus misiones y recurrieron a la coeducación como una forma de preservar sus planes de estudio y sus programas. Pero la junta de esta escuela para mujeres creía firmemente que la coeducación destruiría la propia razón de existir de la escuela. Como resultado, sufrió casi una década de pérdidas dolorosas. Al final, ese compromiso se vio recompensado; con el tiempo, investigaciones creíbles validaron los beneficios de la educación para personas de un solo sexo. Las solicitudes llegaron a raudales a la escuela y esta recuperó su financiación.

El punto aquí no es que el final feliz lo haya hecho bien, sino que no se debe permitir que la cola financiera menee al perro de la organización sin fines de lucro. Los miembros de la junta directiva del mundo con fines de lucro suelen tener muchos problemas con este concepto porque va en contra de toda su formación. En los negocios, cuando una unidad tiene problemas financieros, la arregla, la vende o la cierra. Sin embargo, para la organización sin fines de lucro, una unidad que genere pérdidas puede estar en el centro de la misión del grupo y de su razón de ser. El precio de arreglarlo puede ser la propia destrucción de esa misión. De hecho, cerrarla puede empeorar aún más las finanzas, ya que el cierre puede ahogar las donaciones de capital y otras formas de apoyo a largo plazo para toda la organización. Es posible que el personal clave se comprometa menos, lo que, en última instancia, podría llevar al fracaso de la organización. Obviamente, la junta directiva de una organización sin fines de lucro debe saber cuándo pierde dinero. Pero la forma en que decide gestionar esas pérdidas y a qué ritmo es un tema muy complejo.

No se debe permitir que la cola financiera menee al perro de la organización sin fines de lucro. Los miembros de la junta directiva del mundo con fines de lucro suelen tener muchos problemas con este concepto porque va en contra de toda su formación.

Si un mal desempeño financiero no es necesariamente una razón para que una organización sin fines de lucro cierre sus puertas, una buena situación financiera tampoco es motivo suficiente para seguir adelante. Una organización sin fines de lucro que haya completado su misión, sea o no sólida desde el punto de vista financiero, no tiene razón de ser. Debe definir una nueva misión que valga la pena o cerrar.

Por ejemplo, March of Dimes se opuso a esta elección hace varias décadas, tras encontrar la cura para la poliomielitis. En lugar de disolverse, la agencia se reposicionó como patrocinadora de la investigación sobre el tratamiento y la eliminación de los defectos de nacimiento. Sin embargo, muchas otras organizaciones sin fines de lucro que se enfrentan a la misma situación —o al cumplimiento de su misión— han desaparecido con bastante razón.

Elegir al jefe

Seleccionar un nuevo CEO es quizás la tarea más importante de cualquier junta directiva con fines de lucro. Hágalo bien y tendrá el marco para el éxito. Los efectos de nombrar directores ejecutivos como Lou Gerstner en IBM, Ray Gilmartin en Merck y John Reed en Citicorp hablan por sí solos en el mundo de las organizaciones con fines de lucro. Cada uno de estos líderes empresariales ha marcado una enorme diferencia en sus respectivas empresas. Y, por supuesto, uno de los mejores ejemplos de planificación de la sucesión de los directores ejecutivos es la transición que tuvo lugar en G.E. Tanto Reg Jones como Jack Welch fueron líderes exitosos y aportaron grandes habilidades a los entornos económicos y tecnológicos en los que operaban. Cuando Welch sustituyó a Jones, la empresa nunca perdió el ritmo.

Elegir un nuevo CEO es igual de importante para las organizaciones sin fines de lucro. Pero aún más que en el mundo empresarial, es más arte que ciencia. Las fórmulas simples y la práctica estándar no siempre funcionan. Hace varios años, una organización sin fines de lucro tenía un CEO capaz pero envejecido que se acercaba a jubilarse. En busca de un nuevo líder, las organizaciones sin fines de lucro realizan exhaustivas evaluaciones internas y realizan búsquedas nacionales que pueden durar hasta 18 meses, como en una empresa. Pero esta vez las finanzas de la organización estaban en mal estado y el presidente de la junta no creía que una búsqueda en toda regla fuera a ser un uso constructivo de los recursos. Tampoco creía que generaría un grupo de candidatos creíble. Sabiendo que el CEO contaba con un respaldo fuerte y capaz, el presidente sugirió que el CEO saliente se desempeñara temporalmente como «jefe de operaciones», mientras que su segundo al mando se desempeñara como verdadero «jefe de operaciones».

La junta estaba horrorizada. ¿Cómo sabría alguien quién estaba a cargo de qué? Los ejecutivos lo descubrirían por sí mismos, respondió el presidente. A medida que se desarrollaban los acontecimientos, su juicio demostró ser acertado. Dos años más tarde, el antiguo CEO se retiró y su segundo al mando tomó el control total tras una transición elegante. En seis años, las finanzas de la organización recuperaron su salud y su calidad operativa alcanzó su punto más alto. Mirando hacia atrás, los fideicomisarios citaron su enfoque poco ortodoxo en la selección de los CEOS como el secreto de su éxito.

Está claro que tirar por la borda el reglamento no significa minimizar la importancia de la sucesión del CEO, ni mucho menos. Pero los directores de organizaciones sin fines de lucro tienen que ser mucho más creativos a la hora de gestionar ese proceso que sus primos corporativos.

¿Quién sale primero?

Una vez elegido, el CEO con fines de lucro tiene relativa libertad para establecer e implementar una estrategia, que luego es revisada por el consejo de administración. En los Estados Unidos, la mayoría de los directores ejecutivos corporativos también son presidentes de consejos de administración. Las sillas no ejecutivas se encuentran en algunas empresas estadounidenses, pero su presencia es muy inusual. Cuando están presentes, suele ser el resultado de una fusión, y el presidente no ejecutivo (normalmente el CEO de una de las partes de la fusión) recibe una compensación muy generosa. Zarpa hacia la puesta de sol un par de años después y la normalidad se restablece cuando el CEO asume la presidencia.

En el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, es completamente normal que un CEO dependa de un presidente no ejecutivo. De hecho, gestionar esta relación extraordinariamente importante y delicada durante un período prolongado es el mayor desafío de liderazgo al que se enfrenta un CEO de una organización sin fines de lucro.

Una brecha entre el CEO y el presidente, especialmente si sale a la luz, puede provocar dificultades extraordinarias. En un caso, el presidente entrante de la junta directiva estaba totalmente en desacuerdo con algunas iniciativas importantes desarrolladas por el CEO. Aunque tuvo muchas oportunidades de discutir los temas en privado con el CEO, el presidente planteó sus temas inesperadamente al final de una larga reunión del consejo de administración de dos días. Todo el mundo estaba cansado y la discusión salió muy mal, y degeneró en una pelea pública a gritos entre el CEO y el presidente. Después, el CEO, una persona eficaz y con mucha experiencia, se dio cuenta de que la junta había perdido la confianza en él. Renunció, dejando a la organización luchando por un sustituto provisional. El resultado fue un año de confusión innecesaria. Obviamente, la situación podría haberse gestionado mejor: si el presidente de la junta hubiera trabajado fuera de línea con su colega, el CEO habría estado perfectamente dispuesto a cambiar.

Pensemos en otra organización en la que el consejo de administración perdió la confianza en un CEO de larga data. El presidente se esforzó por explicar el problema al CEO personalmente. Incluso obtuvo el apoyo del CEO para lograr una transición sin problemas. El resultado fue una gala de jubilación triunfal, con ceremonias de despedida y una recaudación especial de fondos. Tanto el CEO como la organización preservaron su dignidad y, en el proceso, la organización se fortaleció. (Para obtener información sobre lo que hace que un presidente sea bueno, consulte la barra lateral «Elegir el presidente adecuado»).

Elegir el sillón adecuado

Más allá de elegir al CEO adecuado, elegir al presidente de la junta es una tarea crucial para cualquier organización sin fines de lucro. Las organizaciones sin fines de lucro

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No es sorprendente que la relación entre un nuevo CEO y su primer presidente no ejecutivo sea normalmente muy positiva. Esto se debe a que el presidente dirigió el comité de búsqueda del CEO o fue miembro del mismo. En el proceso de selección, se logra una buena alineación entre los objetivos del presidente y los objetivos del director ejecutivo. También sale a la luz una buena química personal.

Sin embargo, el presidente de una organización sin fines de lucro suele ocupar un mandato fijo relativamente limitado, unos tres años. De esa manera, el honor (y la intensa carga de trabajo) del puesto se pueden repartir entre un grupo más amplio de fideicomisarios. Así que el CEO de una organización sin fines de lucro puede que tenga que ocupar tres o cuatro presidentes durante su mandato. Por supuesto, dada la evolución natural de una organización y los cambios en la composición de los comités de nominaciones de los consejos de administración a lo largo del tiempo, es posible que los presidentes entrantes tengan agendas diferentes. El CEO debe gestionar esas diferencias para establecer una relación de trabajo eficaz con cada nuevo presidente. Y eso requiere una flexibilidad considerable.

El CEO de una organización sin fines de lucro puede que tenga que ocupar tres o cuatro presidentes durante su mandato.

Conocí al CEO de un centro de salud, por ejemplo, que pasó tres años trabajando en estrecha colaboración con un presidente de junta que tenía un talento extraordinario, pero que estaba más interesado en el desarrollo a largo plazo que en los detalles operativos. El CEO se acostumbró a tener relativamente poca supervisión operativa. Pero tras completar una exitosa campaña de capital, se eligió un nuevo presidente de la junta. Su prioridad era entender la viabilidad operativa en un entorno médico nuevo y muy hostil. Casi de inmediato, el CEO comenzó a reunirse semanalmente con el nuevo presidente para analizar los detalles financieros y operativos. Juntos crearon un plan que, en última instancia, tuvo éxito para garantizar la viabilidad continua de la institución. La clave del éxito en este caso no era solo la capacidad del CEO de aceptar nuevas prioridades intelectualmente, sino también su voluntad de cambiar sus hábitos de trabajo.

Curiosamente, no es hasta que se nombra al cuarto o quinto presidente que los directores ejecutivos se enfrentan a verdaderos problemas. Para entonces, el CEO probablemente se sienta asentado en el puesto y puede que esté menos preparado para adaptarse. Pero también es en esta época cuando las presiones dentro de la organización llevarán al nombramiento de un presidente con una agenda radicalmente diferente a la que se seleccionó originalmente al CEO. Como resultado, muchos directores ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro acaban dejando sus trabajos en este momento.

Pensemos en un CEO de un hospital. Dirigió el lugar con éxito durante más de una década bajo cuatro presidentes. Pero el quinto presidente fue elegido por la preocupación de la junta de que el hospital no pudiera sobrevivir como institución independiente en un mundo de contratos de HMO. Aunque no estaba familiarizado con el negocio de las discusiones sobre fusiones, las negociaciones de alianzas, etc., el CEO las gestionó de manera brillante y la fusión se llevó a cabo con éxito. El hospital pasó a ser una filial de otra organización. Aunque esta solución satisfizo al nuevo presidente y al consejo de administración, al CEO le resultó difícil adaptarse a la nueva estructura organizativa, que no estaba a la altura de sus puntos fuertes directivos. Finalmente, renunció.

Los directores ejecutivos inteligentes gestionarán activamente sus relaciones con los presidentes y los miembros del consejo de administración, incluso hasta el punto de influir en la selección de los miembros y los nuevos presidentes. De esa manera, pueden asegurarse de que los miembros del consejo de administración de la organización conocen los desafíos a los que se enfrenta la organización y pueden desarrollar una relación de trabajo eficaz con los profesionales de la organización, por ejemplo, los médicos de un hospital. El CEO de una organización sin fines de lucro me explicó cuánto tiempo y cuidado había dedicado a hacerlo. Estableció como prioridad personal conocer a cada miembro del consejo y, en particular, al director del comité de nominaciones del consejo. Su sincera discusión sobre los puntos fuertes y débiles de los candidatos podría ser una aportación crucial a ese comité y ayudaría a garantizar la nominación de los candidatos con los que podría trabajar. Al ejercer este tipo de influencia, el CEO pudo mantenerse al mando y gestionar de forma eficaz durante más de 15 años.

Estructura y procesos del consejo

Hay pocas áreas en las que las diferencias sean tan pronunciadas entre las organizaciones sin fines de lucro y con fines de lucro como en la estructura de sus consejos de administración. Para empezar, las organizaciones con fines de lucro suelen mantener el número de juntas directivas entre ocho y 14 directores, principalmente para estimular un debate sincero. Eso suele ser posible porque los consejos corporativos solo buscan tres tipos de personas: líderes de empresas similares, especialistas en tecnologías relevantes y personas con buenos contactos políticos. Los profesionales, como los capitalistas de riesgo y los banqueros de inversión, también pueden formar parte de los consejos de administración, especialmente en las empresas más pequeñas.

La junta directiva de la organización sin fines de lucro tiende a ser mucho más grande porque tiene que representar a los muchos distritos que tienen una participación en la organización, especialmente a los posibles donantes. En las escuelas independientes, por ejemplo, personas adineradas forman parte de la junta junto con padres, exalumnos, profesores y figuras de la comunidad. En algunos casos, las necesidades financieras de una organización sin fines de lucro pueden alcanzar proporciones realmente gigantescas y la composición de las juntas directivas puede aumentar. Eso es quizás lo más cierto de los museos y las sinfonías. El Museo de Bellas Artes de Boston, por ejemplo, tiene 40 miembros en la junta y la junta de la Orquesta Sinfónica de Boston tiene más de 100 personas.

Los consejos grandes necesitan comités ejecutivos. Las juntas directivas con fines de lucro, por supuesto, también tienen comités ejecutivos, pero esos grupos suelen tener responsabilidades limitadas. Están compuestos por personas con información privilegiada que trabajan cerca de la sede y que están facultadas para ocuparse de los asuntos de rutina entre las reuniones normales de la junta. Para tomar decisiones importantes, se reúne la junta completa, por teléfono si es necesario.

Como las juntas directivas del sector de las organizaciones sin fines de lucro son mucho más grandes, el comité ejecutivo suele desempeñar una función muy diferente. Legalmente, toda la junta es responsable de la salud y la gobernanza de una organización sin fines de lucro. Pero el comité ejecutivo ofrece un ambiente de grupos pequeños que ayuda a los miembros a hablar de los problemas de una manera más íntima. Los miembros pueden debatir temas delicados con menos peligro de dañar las filtraciones y con más probabilidades de llegar rápidamente a un consenso sobre las cuestiones operativas.

Pero existe un gran riesgo de que un comité ejecutivo se convierta en una junta directiva «de arriba», cuyos miembros lo sepan. Los miembros del comité sienten una gran satisfacción emocional con esto, pero eso aleja a los miembros de la junta directiva de «abajo» que no forman parte del comité. En una organización sin fines de lucro, la polarización entre los comités de arriba y abajo se fue tanto de las manos que los miembros del comité ejecutivo ya no consideraron necesario asistir a todas las reuniones de la junta directiva; al fin y al cabo, solo sirvieron de foro para informar sobre las decisiones del comité ejecutivo. De hecho, pasaron casi dos años asistiendo a estas reuniones mensuales de la junta antes de que un miembro fiel de la junta «de abajo» pudiera asegurarse de quién más formaba parte de la junta. Un miembro del comité ejecutivo solo había asistido a dos reuniones de la junta completa durante todo ese tiempo.

Características de la gobernanza de las organizaciones con fines de lucro frente a la de las organizaciones

En algunos casos, los directores de la junta directiva de «abajo» están tan desinformados la mayor parte del tiempo que nunca escuchan nada más que la línea oficial. Conozco un caso en el que un miembro del consejo de administración de una organización sin fines de lucro «de abajo» recibió una llamada telefónica del CEO solicitando una reunión de emergencia. El miembro de la junta accedió a la reunión y, a continuación, llamó a un miembro del comité ejecutivo para averiguar si había algún tema importante en juego. Al miembro del consejo de administración le dijeron que no pasaba nada importante, por lo que llegó a la conclusión de que el CEO probablemente solo quería hablar de temas relacionados con su experiencia. Dos horas después, el miembro de la junta se reunió con el CEO y se quedó atónito al oírlo decir al sentarse: «Me han despedido y necesito su ayuda». A continuación, el CEO entregó una carta de seis páginas del comité ejecutivo de «arriba» en la que se explicaban los motivos de su despido. El miembro de la junta pasó una hora extraordinaria bailando en torno a los temas. Cuando el CEO se fue de la reunión, lo primero que hizo el miembro del consejo fue llamar al presidente del consejo para preguntarle qué diablos estaba pasando. ¡El avergonzado presidente explicó que el comité ejecutivo estaba intentando evitar la publicidad!

Obviamente, los temas de esta magnitud los tiene que tratar toda la junta. Puede que lleve mucho tiempo y pueda implicar algunas discusiones complicadas, pero tratar de esconder esos enfrentamientos bajo la alfombra solo crea un lío mayor.

Además de un comité ejecutivo, los consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro y con fines de lucro también tienen comités de nominaciones que seleccionan a los nuevos miembros del consejo de administración y a los principales funcionarios, como el CEO. En las organizaciones sin fines de lucro, los comités de nominaciones solían ser responsables de todo el proceso, desde realizar una búsqueda hasta entrevistar y nombrar nuevos miembros. Pero hoy en día, los comités de nominaciones asignan la mayor parte de la responsabilidad de búsqueda a los consultores, que pueden recurrir a un grupo de candidatos mucho más amplio que los que conocen los miembros del consejo de administración y la dirección de la empresa. Las búsquedas se han hecho más difíciles en los últimos 20 años. Las personas están menos dispuestas a formar parte de más de uno o dos consejos corporativos debido a los posibles conflictos de intereses y a las exigencias de su propio puesto principal, a menudo como CEO de otra empresa. Por lo tanto, el comité de nominaciones de una organización con fines de lucro tiene una carga de trabajo relativamente ligera.

Lo contrario ocurre con las organizaciones sin fines de lucro. Los comités de nominaciones de los grupos sin fines de lucro suelen realizar búsquedas ellos mismos porque son los más adecuados para hacerlo. Su organización suele estar más arraigada en la comunidad local que cualquier empresa de búsqueda. Pero eso crea una carga enorme para el comité, ya que la rotación de los miembros del consejo de administración de una organización sin fines de lucro puede ser mucho mayor que la de los miembros del consejo de administración de una organización con fines de lucro. El comité busca constantemente sangre nueva. Y si un comité de nominaciones no presta atención, su junta puede desmoronarse rápidamente a medida que los miembros clave se van o pasan a estar inactivos. De hecho, el comité de nominaciones es tan importante para la organización sin fines de lucro que su presidente suele ocupar el segundo lugar en importancia solo después del presidente del consejo completo.

Por último, los consejos de administración de las organizaciones sin fines de lucro también tienen un comité encargado de entender y evaluar qué tan bien la organización y sus profesionales están logrando los aspectos cualitativos de su misión. Este comité, que no tiene una contraparte con fines de lucro, recibe varios nombres según el campo. En las escuelas, se llama comité de política educativa; en las universidades, comité de visitas; y en los hospitales, comité de asuntos médicos. Los llamo genéricamente «comités de operaciones». Por lo general, cuentan con personas que no están familiarizadas con los detalles técnicos de una profesión, lo que, por supuesto, puede generar bastante resentimiento por parte de los profesionales. Sin embargo, el nombramiento de un comité de operaciones ayuda a garantizar que al menos algunos miembros del consejo tengan una visión de primera mano de lo que se enfrentan los profesionales de primera línea y cuáles son sus preocupaciones.

Dada la delicada función de un comité de operaciones, es importante tener la composición correcta. Los miembros del comité deben ser sénior y sensatos y deben tener excelentes habilidades interpersonales. También ayuda a tener la perspectiva de un líder de una organización similar. Por ejemplo, en el comité de política educativa de un colegio, el presidente siempre se aseguraba de que al menos un miembro fuera el director de otro colegio. De esta manera, el comité podría recurrir a un experto sin tener que contratar a sus propios profesionales, que tendrían sus propias agendas.

Ser miembro de la junta

En el sector privado, el trabajo del miembro de la junta es bastante predecible. Él o ella van rotando de un comité a otro. A intervalos adecuados, después de un período de varios años, puede que acabe dirigiendo un comité. Excepto en tiempos de crisis, como un grave déficit de beneficios o una adquisición hostil, el horario es bastante normal: ocho reuniones de un día al año, programadas con tres años de antelación. Una vez elegido miembro del consejo, un miembro puede esperar quedarse hasta que se jubile, se fusione, se produzca una adquisición hostil exitosa o surja un conflicto de intereses. Y lo más importante, sean cuales sean las cargas de un director corporativo, está bien pagado.

Casi nada de esto se aplica al trabajo de las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro. Para empezar, existe una diversidad de funciones mucho mayor y es importante dejar claras las expectativas sobre estas funciones para el nuevo miembro desde el principio, especialmente para alguien que se une a la junta directiva de una organización sin fines de lucro por primera vez. Recuerdo un incidente particularmente colorido en el que el director de una empresa de construcción local fue contratado para formar parte del consejo escolar. La junta esperaba que el hombre se convirtiera en director del comité de edificios y terrenos. Resultó que el nuevo miembro de la junta creía profundamente que la parte más importante de la jornada escolar era izar la bandera y jurar lealtad. Quería que se dedicara más tiempo a esa práctica. Finalmente, el presidente llegó a un acuerdo con él. El miembro de la junta tendría 15 minutos de tiempo en la junta, dos veces al año, para dar a conocer sus puntos de vista sobre la bandera, siempre que dedicara el resto del tiempo a encontrar formas de garantizar que las termitas no fueran a derribar los edificios escolares. El hombre, satisfecho de que se le diera una audiencia, se convirtió en un miembro de la junta eficaz y altamente comprometido.

Los miembros de la junta directiva de las agencias sin fines de lucro tienden a tener horarios antisociales: las personas con afiliaciones profesionales activas suelen tener dificultades para asistir a reuniones de dos horas y media a mitad del día. Lamentablemente, las reuniones nocturnas interfieren en la vida familiar y también involucran a las personas cuando tienen poca energía. Un presidente de la junta puso el pie en el suelo y puso un 10 p.m. toque de queda en las reuniones; eso fue después de una evaluación particularmente polémica del CEO que duró hasta las 12:45. soy. Para evitar este problema, muchas organizaciones sin fines de lucro organizan retiros de fin de semana. Está bien cuando la familia de un director simpatiza con la causa, pero es problemático cuando se entromete en el espacio personal.

Aunque algunos miembros de la junta directiva dedican muy poco tiempo a los asuntos de una organización sin fines de lucro, otros pueden acabar con lo que en realidad es un segundo trabajo en sus manos. (Vea la exposición «La «trayectoria profesional» de un empresario en las organizaciones sin fines de lucro») En mi caso, mi trabajo sin fines de lucro en un hospital local empezó a ocupar tanto tiempo que mi esposa me preguntó para quién trabajaba, Harvard o el hospital. Cuando hice el recuento de las horas, tuve que admitir que la respuesta no estaba clara. De hecho, el trabajo de las organizaciones sin fines de lucro puede ser tan intenso que muchos miembros del consejo de administración de organizaciones sin fines de lucro se agotan; o dejan la junta o pasan por un período de relativa inactividad mientras su entusiasmo se regenera poco a poco. Como resultado, la rotación en las juntas directivas de las organizaciones sin fines de lucro es mucho mayor que en las juntas directivas con fines de lucro. Sin embargo, eso no siempre es malo. El cambio trae sangre fresca y nuevas ideas.

La «trayectoria» de un empresario en organizaciones sin fines de lucro La carrera de Stephen Kay demuestra cuánto tiempo y compromiso invierten los líderes empresariales en su labor sin fines de lucro. Kay es directora sénior de Goldman Sachs y preside las juntas directivas de varias organizaciones sin fines de lucro. En los últimos 30 años, ha participado activamente en más de nueve organizaciones sin fines de lucro. La cronología sigue su carrera en el mundo de las organizaciones con y sin fines de lucro.

Sin embargo, la alta rotación puede socavar el compromiso de la junta con la estrategia de la organización. Hace dos años, en un retiro de dos días, la junta directiva de una organización sin fines de lucro en la que formo se comprometió unánimemente a adoptar una nueva estrategia de desarrollo quinquenal. (Eso en sí mismo fue un gran logro; consulte la barra lateral «Lograr la aceptación de la misión»). Pero a medida que la estrategia se implemente hoy, 30% de los miembros del consejo de administración de la organización son personas que no asistieron al retiro y puede que no acepten la estrategia. Eso puede resultar particularmente problemático si la estrategia agota los recursos financieros. A los nuevos miembros de la junta que no hayan aceptado la estrategia les resultará difícil de entender e intentarán reabrir el debate. Sin embargo, como ya hemos visto, los resultados financieros son una medida del desempeño imperfecta para las organizaciones sin fines de lucro; por esa razón, revisar constantemente la misión podría convertirse en un verdadero problema.

Lograr la aceptación de la misión

Los empresarios suelen pensar que las organizaciones sin fines de lucro dedican demasiado tiempo a preocuparse por su misión. Pero, de hecho, es tiempo bien empleado, porque así

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La compensación es otra diferencia importante entre las juntas directivas con fines de lucro y las de organizaciones sin fines de lucro. Últimamente, a medida que aumentan las responsabilidades legales y las exigencias de tiempo que se imponen a los directores con fines de lucro, los paquetes de compensación se han vuelto muy generosos e incluso incorporan componentes basados en incentivos, como las opciones sobre acciones.

Pero para los grupos sin fines de lucro, ocurre exactamente lo contrario. Desde el principio, se espera que los directores metan la mano en sus bolsillos para contribuir a la recaudación anual de fondos de su organización y a sus campañas de capital. A medida que sus responsabilidades aumentan, las expectativas sobre sus contribuciones aumentan, de manera sutil pero a menudo dramática. El desgastado eslogan «Dar, recibir o salir» está en el centro de muchos consejos de administración de organizaciones sin fines de lucro, y es bastante legítimo que los miembros potenciales y reales del consejo de administración se pregunten si pueden permitirse el honor de sus nuevas o ampliadas funciones.

El desgastado eslogan «Dar, recibir o salir» está en el centro de muchas juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro.

Por supuesto, hay personas que levantan la mano horrorizadas ante la sugerencia de que la membresía en la junta directiva esté relacionada con el apoyo financiero. Pero hablando sin rodeos, cuanto más se involucre una persona, mayor será el compromiso que sienta esa persona. El deseo de ayudar a la organización se produce de forma natural. He visto a muchos miembros del consejo de administración de organizaciones sin fines de lucro duplicar y triplicar sus ya enormes compromisos financieros personales con la organización a lo largo del tiempo, a medida que su compromiso psicológico crecía. Como me dijo una persona: «Empezó como un deber, pero a medida que me fui dedicando a ello, crear la organización se convirtió en una experiencia hedonista». Tanto es así, de hecho, que en el camino la persona triplicó su promesa inicial, que había sido de varios millones de dólares.

Por supuesto, ser rico, competente y comprometido no son los únicos criterios para ser miembro de la junta directiva de una organización sin fines de lucro. Las necesidades de desarrollo del grupo sin fines de lucro deben equilibrarse con la necesidad de que su junta directiva funcione de manera colegiada. Recuerdo una reunión de la junta en la que habíamos considerado la posibilidad de invitar a un donante muy volátil, exagerado, pero potencialmente generoso, a unirse a la junta. La presidenta, deseosa de apuntalar las finanzas de la organización, tenía muchas ganas de que esta persona se uniera al consejo, pero también reconoció la posibilidad de que se produjeran perturbaciones. Para evitar problemas en las reuniones, propuso que la persona se sentara siempre a su lado. Pocos de nosotros estábamos convencidos de que esto funcionaría y, finalmente, el comité de nominaciones vetó la nominación. Bien o mal, nunca es fácil para las juntas decidir ese tipo de nominaciones. Y dada la importancia de los compromisos de los donantes, no es de extrañar que las juntas directivas de las organizaciones sin fines de lucro a menudo acaben con más personas de las ideales.

Una cosa que tienen en común las juntas directivas de organizaciones con y sin fines de lucro es que los miembros se enfrentan a conflictos de intereses. En el consejo de administración con fines de lucro, hay que tener en cuenta continuamente que los miembros individuales del consejo pueden representar a las organizaciones que tienen un interés financiero en hacer negocios con la empresa. Por motivos éticos y legales, esos intereses deben supervisarse y gestionarse cuidadosamente. Lo mismo ocurre con las organizaciones sin fines de lucro, especialmente las pequeñas cuyos miembros de la junta son locales y tienen otras relaciones con la organización. Detrás de la cálida apariencia social de un miembro del comité financiero de una organización sin fines de lucro puede estar su deseo de trasladar el programa de seguros de la organización a su propia agencia. O piense en la directora de la escuela que tiene que lidiar con el hijo o la hija que se porta mal de un fideicomisario clave; ¿qué debe hacer? ¿Y cómo concilia un médico sus responsabilidades como administrador del hospital con sus intereses como médico?

Las juntas directivas de las organizaciones sin fines de lucro tienen que gestionar esas situaciones con delicadeza, por supuesto, pero también tienen que ser firmes. La mayoría de las organizaciones exigen que los miembros de la junta directiva presenten un formulario anual en el que se identifiquen los posibles conflictos de intereses. Pero ningún procedimiento burocrático puede sustituir a la vigilancia, el buen juicio y el comportamiento adecuado de la junta en su conjunto.

Por último, una de las áreas de conflicto más potencialmente explosivas en el trabajo de las juntas directivas de organizaciones con y sin fines de lucro es el grado en que se entromete en la vida familiar. En las organizaciones con fines de lucro, el hecho de que a uno se le pague —a menudo generosamente— tiende a suavizar este golpe. Pero cuando los directores de organizaciones sin fines de lucro donan tiempo y dinero, las familias pueden ser menos comprensivas.

A veces, los intereses de los familiares de un director pueden entrar en conflicto con los intereses de su organización sin fines de lucro.

En una escuela, la esposa de un posible presidente de la junta dirigía activamente a un grupo de padres disidentes sobre los cambios deseados en un departamento en particular. El CEO y el consejo de administración reconocieron que eran necesarios cambios, pero pensaron que los cambios deberían prolongarse a lo largo de varios años. Se consideró que el nombramiento de este presidente de la junta daría una señal inapropiada a la comunidad sobre la forma en que se resolvería el problema y, finalmente, se eligió otro presidente.

Como sugiere lo anterior, formar parte de la junta directiva de una organización sin fines de lucro supondrá muchas sorpresas para el primerizo. Impone diferentes cargas y la gobernanza del proceso es mucho menos clara. Esas diferencias representan grandes desafíos para ambas partes. En las reuniones del comité de nominaciones oigo a la gente decir: «Nos vendrían bien las habilidades y el apoyo de Jane Doe, pero ¿tenemos la paciencia y el tiempo para que acepte nuestra organización?» Los ejecutivos corporativos podrían aportar grandes habilidades y conocimientos a las juntas directivas de las organizaciones sin fines de lucro en las que forman parte. Pero deben recordar que ciertos aspectos de su formación no se pueden transferir. Cuanto más lo reconozcan y sean sensibles a los matices del entorno, más probabilidades tendrán de darse cuenta de que el zapato les queda bien, al fin y al cabo. Las organizaciones sin fines de lucro necesitan empresarios, pero solo en las condiciones adecuadas.