Dónde nos va mal con la colaboración

Prácticamente todo lo que hacemos en el trabajo es una colaboración. Antes de la pandemia, mucha gente gastó El 85% o más de su tiempo cada semana en trabajo colaborativo — responder correos electrónicos, mensajería instantánea, en reuniones y utilizar otras herramientas y espacios de colaboración en equipo. Este número solo ha crecido durante la pandemia, sin un final a la vista, a medida que adoptamos varias formas de trabajo híbrido. El dilema es que la sabiduría convencional sobre el trabajo en equipo y la colaboración ha creado demasiados tipos de colaboración incorrectos, lo que perjudica nuestro rendimiento, nuestra salud y nuestro bienestar general. Mi Comunes conectados colegas y yo hemos pasado una década estudiando cuantitativamente el éxito de las personas, las que tienen un rendimiento superior y prosperan en su trabajo: gestione la colaboración en el contexto laboral hiperconectado de hoy. Lo que aprendimos fue que las personas más exitosas no se distinguían por redes más grandes, sino por redes más eficientes. Al colaborar de una manera más decidida, las personas exitosas que estudié eran entre un 18 y un 24% más eficientes que sus compañeros. Las entrevistas en profundidad con más de 600 mujeres y hombres de éxito mostraron cómo lograron esta hazaña a través de tres categorías de comportamientos:

• Identificar y desafiar creencias que nos llevan a colaborar demasiado rápido
• Estructura imponente en nuestro trabajo para evitar una colaboración improductiva
• Alterar los comportamientos para crear una colaboración más eficiente

Resulta que la primera categoría, las creencias sobre nosotros mismos y nuestros roles, es la más importante de las tres, y representa el 50% o más del problema general. Cuando digo «creencias», me refiero a deseos, necesidades, expectativas y miedos profundamente arraigados y, a menudo, no examinados, centrados en cómo sentimos que tenemos que «mostrarnos» ante los demás cada día. El deseo de ayudar puede llevarnos a lanzarnos a un proyecto o debate sin que nos lo pidan. La necesidad de un estado puede impulsarnos a impulsar las colaboraciones de nuevo a nosotros mismos. El miedo puede impedirnos decir «no» a una solicitud de colaboración que sabemos que no podemos gestionar. Un primer paso para reducir la sobrecarga de colaboración es darse cuenta de estos desencadenantes internos. Reflexione sobre las afirmaciones que aparecen a continuación y considere las creencias de las que debe protegerse:

«Mi deseo de ayudar a los demás me hace una salida demasiado fácil para las solicitudes de colaboración».

Ayudar es el acto constructivo por excelencia, y nos da un sentido de propósito, satisface una profunda necesidad de ser útil y refuerza nuestra identidad. Pero si se lanza demasiado rápido o con demasiada frecuencia o de maneras que resuelven los problemas de los demás sin desarrollar capacidad, inevitablemente se convierte en el camino de menor resistencia para demasiadas solicitudes. Recuerde que decir «sí» a una cosa significa decir «no» a otras prioridades importantes, tanto profesionales como personales. Sea claro en estas prioridades y siéntase cómodo diciendo «no». No resuelva los problemas de la gente directamente cuando se meta. En su lugar, conéctelos con las personas adecuadas, indíqueles la información o los recursos que necesitan o enséñeles sobre la mejor manera de resolver el problema. Será menos probable que lo busquen de inmediato la próxima vez y todavía habrá ayudado.

«Mi sentido de realización por el logro me lleva a participar en un trabajo colaborativo que crea una sobrecarga».

Los estallidos de satisfacción que obtiene al lograr algo pueden ser adictivos, impidiéndole concentrar su energía donde más se necesita: el trabajo en el que añade el mayor y más distintivo valor. Evite las actividades que le den la fiebre del logro por el bien del logro. A menudo se trata de actividades rutinarias y un tanto absurdas, como luchar contra todo el correo electrónico en lugar de ignorar algunos y centrar ese tiempo en un trabajo más agotador mentalmente. En el extremo, algunas personas incluso confesaron haber escrito cosas en una lista de tareas pendientes por el simple placer que recibían al tacharlas. Extraiga usted mismo o dé una dirección parcial mientras desarrolla las capacidades de los demás. Si debe dedicarse a una pequeña tarea, recuerde que lo suficientemente bueno, realmente es lo suficientemente bueno.

«Mi deseo de ser influyente o reconocido por mi experiencia crea una confianza excesiva en mí».

El deseo de influir en los demás y ser reconocido puede hacer que le devuelvan demandas de colaboración excesivas. La experiencia puede convertirse en una trampa en sí misma: centrarse en la suya propia puede impedir que la desarrolle en otras personas. No siga buscando el estatus en la pericia que lo definió ayer. Tenga en cuenta las formas sutiles de comentar en las reuniones o saltar a las cadenas de correo electrónico. Una consecuencia no deseada es que la gente puede empezar a creer que necesita diferir a usted u obtener su opinión antes de avanzar en cada idea. Además, puede que no entienda del todo el contexto en el que se hace su sugerencia; si se lanza, puede que, sin darse cuenta, ofrezca consejos que al final no ayudarán al proyecto.

«Mi preocupación por que me etiqueten de mal artista me lleva a participar en colaboraciones que crean sobrecarga».

La preocupación por recibir una etiqueta negativa hace que sea casi imposible decir «no» a una solicitud, no solo de los superiores, sino también de los compañeros; puede que le preocupe que decir «no» pueda afectarlo más adelante de manera invisible. No crea que decir «no» sea su única opción. Ofrecer opciones, tales como: «¿En qué orden quiere que los haga?» Cree transparencia en sus capacidades y capacidad y en el volumen de demandas a las que ya se enfrenta. A continuación, comente las verdaderas necesidades y compruebe si hay otra forma de cumplir la solicitud.

«Mi necesidad de tener la razón me lleva a dedicar demasiado tiempo a prepararme para actividades de colaboración y a dedicarme a ellas».

Sea cual sea la fuente de la necesidad de tener la razón (una amenaza para su identidad como compañero de equipo competente y el miedo son factores comunes), genera actividades improductivas, que obligan a la gente a pasar horas preparándose para las reuniones, escribiendo correos electrónicos perfectos y creando un exceso de trabajo para todos. Es mejor admitir que no sabe la respuesta exacta, pero puede y está dispuesto a averiguarla rápidamente. Al ser auténtico sobre sus límites y tener el valor de hacer preguntas, no solo reduce sus actividades improductivas, sino que también crea espacio para que otros también sean honestos sobre sus limitaciones.

«El miedo a perder el control de un proyecto, o la creencia de que soy la persona más capaz de hacer el trabajo bien, me impide delegar tareas o conectar a las personas que me rodean».

Satisfacer su necesidad de control puede dejarlo abrumado. Además, aferrarse al trabajo y delegar solo en personas de confianza hace que los miembros del equipo sientan que su autonomía se ha visto disminuida y, por lo tanto, su rendimiento va a la zaga. Trace una línea entre las tareas de alto riesgo que realmente requieren su experiencia y el trabajo de menor riesgo que puede delegar sin preocupaciones. Deje ir para desarrollar capacidades en otros y libere tiempo para dedicarse al trabajo en el que añada el mayor valor. Y celebre las soluciones de los demás y resista la tentación de señalar cómo lo habría hecho de manera diferente.

«Mi necesidad de cierre da como resultado comunicaciones que crean trabajo y estrés innecesarios para los demás e impulsan interacciones futuras de nuevo a mí».

Un énfasis excesivo en la integridad por el bien de la integridad crea un estrés innecesario para los miembros de su equipo y puede hacer que persigan objetivos poco claros que no se alinean con el trabajo general del equipo. Esto sucede en los momentos rápidos en los que, por ejemplo, envía correos electrónicos mal pensados a altas horas de la noche para cruz cosas que están fuera de su lista de tareas pendientes, pero dé instrucciones mal pensadas que inicien un frenesí de actividad a su alrededor. Recuerde que el cierre, o una bandeja de correo vacía, no debería ser un objetivo prioritario. Para experimentar con lo que se siente, no responda a todos los correos electrónicos. Deje que los trabajos no prioritarios o las solicitudes esperen o se salgan por completo de la pantalla de radar. Sáltese una reunión y compruebe si la gente se da cuenta.

«Mi incomodidad con la ambigüedad y la gestión de la adaptación a medida que se desarrolla un proyecto da como resultado un trabajo colaborativo excesivo para perfeccionar demasiado u obtener la aceptación de un plan».

La gente reacia a la ambigüedad nunca tiene suficiente información, un proceso lo suficientemente claro o un plan lo suficientemente perfecto, por lo que siempre buscan más datos, procesos más exhaustivos y una estrategia mejor. Sus demandas de estas cosas consumen horas del tiempo de los demás. Céntrese en ser direccionalmente correcto y permanecer abierto a adaptar ideas y planes a medida que llegue nueva información. Busque una solución en 20 minutos que ayude a sacar adelante un plan, en lugar de dedicar tres horas a encontrar una solución más precisa o emplear un proceso más exhaustivo.

«FOMO me impulsa a dedicarme a un trabajo colaborativo que crea sobrecarga».

Con demasiada frecuencia, FOMO impulsa decisiones improductivas para lanzarse a nuevos proyectos de colaboración. Puede terminar en proyectos que lo sobrecarguen y que no estén bien alineados con lo que realmente quiere ser o lo que realmente quiere de su carrera. Antes de lanzarse a un nuevo proyecto, asegúrese de que sus planes no estén impulsados por una reacción emocional y precipitada basada en el miedo o la comparación social. Cultive relaciones en su red con personas que lo conozcan bien. Aproveche a estas personas para desarrollar una contra-narrativa que pueda ayudarlo a evitar tomar una decisión basada en FOMO en lugar de hacer lo que realmente es mejor para usted. . . . El noventa por ciento de las personas a las que entrevisté estaban claramente agotadas y agotadas, no por la carga de trabajo real, sino por el aumento exponencial de las demandas de colaboración antes y durante la pandemia. Sin embargo, aproximadamente uno de cada 10 vivía la vida más en sus términos actuales, lo que se traduce en un mayor rendimiento y resiliencia en el trabajo, y prosperaba fuera del trabajo. Una clave fundamental para mi éxito del 10 por ciento fue que eran más conscientes de los desencadenantes que los llevaban a entablar colaboraciones improductivas. Piénselo: muchos de nosotros hoy en día tenemos una capacidad históricamente sin precedentes para dar forma a lo que hacemos y a quién lo hacemos, con lo que generaciones anteriores a nosotros envidiarían. ¿Por qué renunciar a este regalo? por Rob Cross