Dónde nos equivocamos con la colaboración

Nuestras creencias sobre cómo sentimos que tenemos que «presentarnos» ante los demás pueden provocar una sobrecarga colaborativa y un agotamiento extremos. Por ejemplo, el deseo de ayudar a los demás puede llevarnos a lanzarnos a un proyecto o debate sin que se lo pidan. La necesidad de estatus puede llevarnos a hacer que las colaboraciones vuelvan a ser nuestras. Y el miedo puede impedir que digamos «no» a una solicitud de colaboración que sabemos que no podemos gestionar. El primer paso para reducir la sobrecarga de colaboración es tomar conciencia de los factores desencadenantes internos como estos. Este artículo presenta nueve creencias comunes sobre las que reflexionar; protegerse de ellas le ayudará a recuperar tiempo y a redirigir sus esfuerzos hacia donde sus contribuciones puedan añadir el mayor valor.

••• Prácticamente todo lo que hacemos en el trabajo es una colaboración. Antes de la pandemia, mucha gente gastaba[El 85% o más de su tiempo cada semana en trabajo colaborativo](https://www.amazon.com/Beyond-Collaboration-Overload-Smarter-Well-Being/dp/164782012X) — responder correos electrónicos, mensajería instantánea, en reuniones y uso de otras herramientas y espacios de colaboración en equipo. Esta cifra no ha hecho más que crecer a lo largo de la pandemia, sin un final a la vista a medida que pasamos a varias formas de [obra híbrida](https://www.microsoft.com/en-us/research/project/the-new-future-of-work/). El dilema es que la sabiduría convencional sobre el trabajo en equipo y la colaboración ha creado una colaboración demasiado equivocada, lo que perjudica nuestro rendimiento, salud y bienestar general. Mi[Connected Commons](https://connectedcommons.com/) mis colegas y yo hemos dedicado una década a estudiar cuantitativamente el éxito de las personas, las que tienen un mejor desempeño _y_ están prosperando en su trabajo: gestione la colaboración en el contexto laboral hiperconectado actual. Lo que aprendimos fue que a las personas con más éxito no las distinguían las redes más grandes, sino las más eficientes. Al colaborar con un propósito más decidido, las personas exitosas que estudié eran entre un 18 y un 24% más eficientes que sus compañeros. Entrevistas exhaustivas con más de 600 mujeres y hombres exitosos mostraron cómo lograron esta hazaña a través de tres categorías de comportamientos: - **Identificar y desafiar las creencias** eso nos lleva a colaborar demasiado rápido - **Imponer una estructura en nuestro trabajo** para evitar una colaboración improductiva - **Alterar los comportamientos** para crear una colaboración más eficiente Resulta que la primera categoría (las creencias sobre nosotros mismos y nuestras funciones) es la más importante de las tres y representa el 50% o más del problema total. Cuando digo «creencias», me refiero a deseos, necesidades, expectativas y miedos profundamente arraigados y, a menudo, no examinados, que se centran en la forma en que sentimos que necesitamos «presentarnos» ante los demás cada día. El deseo de ayudar puede llevarnos a lanzarnos a un proyecto o debate sin que nos lo pidan. La necesidad de estatus puede llevarnos a hacer que las colaboraciones vuelvan a ser nuestras. El miedo puede impedir que digamos «no» a una solicitud de colaboración que sabemos que no podemos gestionar. El primer paso para reducir la sobrecarga de colaboración es tomar conciencia de estos factores desencadenantes internos. Reflexione sobre las siguientes afirmaciones y considere de qué creencias debe protegerse: ## **«Mi deseo de ayudar a los demás me convierte en un medio demasiado fácil para las solicitudes de colaboración».** Ayudar es el acto constructivo por excelencia y nos da un sentido de propósito, satisface una profunda necesidad de ser útiles y refuerza nuestra identidad. Pero si interviene demasiado rápido o con demasiada frecuencia o de formas que resuelvan los problemas de los demás sin desarrollar la capacidad, inevitablemente se convierte en el camino que menos se resiste para demasiadas solicitudes. Recuerde que decir «sí» a una cosa significa decir «no» a otras prioridades importantes, tanto profesionales como personales. Tenga claras estas prioridades y siéntase cómodo diciendo «no». No resuelva los problemas de la gente directamente cuando entre. En su lugar, conéctelos con las personas adecuadas, indíqueles la información o los recursos que necesitan o enséñeles sobre la mejor manera de resolver el problema. Será menos probable que lo busquen inmediatamente la próxima vez — _y_ todavía habrá ayudado. ## **«Mi sensación de satisfacción por los logros me lleva a dedicarme a un trabajo colaborativo que genera una sobrecarga».** Las ráfagas de satisfacción que se obtienen al lograr algo pueden resultar adictivas, ya que le impiden centrar su energía donde más se necesita: el trabajo en el que añade el mayor y más distintivo valor. Evite las actividades que le den la oleada de éxitos por el bien de los logros. A menudo se trata de actividades rutinarias y un tanto absurdas, como luchar con todo el correo electrónico en lugar de ignorar algunos y centrar ese tiempo en un trabajo más agotador mentalmente. En el extremo, algunas personas incluso confesaron haber escrito cosas en una lista de tareas por el simple placer que les daba tacharlas. Extráigase o dé una dirección parcial mientras desarrolla las capacidades de los demás. Si debe dedicarse a una tarea pequeña, recuerde que lo suficientemente bueno es lo suficientemente bueno. ## **«Mi deseo de ser influyente o reconocido por mi experiencia hace que dependa excesivamente de mí».** El deseo de influir en los demás y de ser reconocido puede hacer que recaiga en usted exigencias de colaboración excesivas. La experiencia puede convertirse en una trampa en sí misma: centrarse en la suya puede impedir que la desarrolle en otras personas. No siga buscando un estatus en la experiencia que lo definió ayer. Tenga en cuenta las formas sutiles en las que comenta en las reuniones o entra en las cadenas de correo electrónico. Una consecuencia no deseada es que la gente empiece a creer que tiene que ceder ante usted o recibir su opinión antes de proponer cada idea. Además, puede que no comprenda del todo el contexto en el que se hace su sugerencia; al intervenir, puede que, sin darse cuenta, ofrezca consejos que, al final, no ayudarán al proyecto. ## «Mi preocupación por que me tilden de mal desempeño me lleva a participar en colaboraciones que generan una sobrecarga». La preocupación por recibir una etiqueta negativa hace que sea casi imposible decir «no» a una solicitud, no solo de los superiores, sino también de sus compañeros. Puede que le preocupe que decir «no» pueda afectarlo más adelante de manera invisible. No creo que decir «no» sea su única opción. Ofrezca opciones, como: «¿En qué orden quiere que los haga?» Cree transparencia en sus capacidades y capacidades y en el volumen de demandas a las que ya se enfrenta. A continuación, analice las necesidades reales y compruebe si hay otra forma de tramitar la solicitud. ## **«Mi necesidad de tener razón me lleva a dedicar demasiado tiempo a prepararme para las actividades colaborativas y a participar en ellas».** Sea cual sea el origen de la necesidad de tener razón (la amenaza a su identidad como compañero de equipo competente y el miedo son factores comunes), se generan actividades improductivas, lo que hace que la gente dedique horas a preparar las reuniones, a escribir correos electrónicos perfectos y a generar exceso de trabajo para todos. Es mejor admitir que no sabe la respuesta exacta, pero es capaz y está dispuesto a averiguarla rápidamente. Al ser auténtico en cuanto a sus límites y tener el coraje de hacer preguntas, no solo reduce sus actividades improductivas, sino que también crea un espacio para que los demás también sean honestos acerca de sus limitaciones. ## **«El miedo a perder el control de un proyecto —o la creencia de que soy la persona más capaz de hacer bien el trabajo— me impide delegar tareas o conectar a las personas que me rodean».** Satisfacer su necesidad de control puede dejarlo abrumado. Además, conservar el trabajo y delegar solo en personas de confianza hace que los miembros del equipo sientan que su autonomía ha disminuido y, por lo tanto, su rendimiento va a la zaga. Traza una línea entre las tareas de alto riesgo que realmente requieren su experiencia y las tareas de menor riesgo que puede delegar sin preocupaciones. Déjese llevar para desarrollar las capacidades de los demás y libere tiempo para dedicarse a un trabajo en el que añada el mayor valor. Y celebre las soluciones de los demás y resista la tentación de señalar que usted lo habría hecho de otra manera. ## **«Mi necesidad de cerrar se traduce en comunicaciones que crean trabajo y estrés innecesarios para los demás y hacen que las interacciones futuras se devuelvan a mí».** Hacer demasiado hincapié en la integridad por el bien de la integridad crea un estrés innecesario para los miembros de su equipo y puede hacer que persigan objetivos poco claros que no se alinean con el trabajo general del equipo. Esto ocurre en momentos rápidos cuando, por ejemplo, envía correos electrónicos mal pensados a altas horas de la noche a cruz cosas fuera de su lista de tareas pendientes, pero dé instrucciones mal pensadas que inicien un frenesí de actividad a su alrededor. Recuerde que cerrar (o una bandeja de entrada de correo vacía) no debe ser un objetivo prioritario. Para experimentar con lo que se siente, no responda a todos los correos electrónicos. Deje que los trabajos o solicitudes no prioritarios esperen o pasen desapercibidos por completo. Sáltese a una reunión y compruebe si la gente se da cuenta. ## **«Mi malestar con la ambigüedad y la gestión de la adaptación a medida que se desarrolla un proyecto se traduce en un exceso de trabajo colaborativo para perfeccionar demasiado u obtener la aceptación de un plan».** Las personas reacias a la ambigüedad nunca tienen suficiente información, un proceso lo suficientemente claro o un plan lo suficientemente perfecto, por lo que siempre buscan más datos, procesos más exhaustivos y una estrategia mejor. Sus demandas de estas cosas consumen horas del tiempo de los demás. Centrarse en ser _direccionalmente correcto_ y manténgase abierto a adaptar las ideas y los planes a medida que llegue nueva información. Intente crear una solución en 20 minutos que ayude a llevar adelante un plan, en lugar de dedicar tres horas a encontrar una solución más precisa o a emplear un proceso más exhaustivo. ## **«El FOMO me impulsa a participar en un trabajo colaborativo que genera una sobrecarga».** Con demasiada frecuencia, el FOMO impulsa decisiones improductivas para lanzarse a nuevos proyectos de colaboración. Puede que acabe en proyectos que lo sobrecarguen y que no estén bien alineados con lo que realmente quiere ser o lo que realmente quiere de su carrera. Antes de lanzarse a un nuevo proyecto, asegúrese de que sus planes no se basen en una reacción emocional y precipitada basada en el miedo o en una comparación social. Cultive las relaciones en su red con personas que lo conozcan bien. Recurra a estas personas para desarrollar una contra-narrativa que le ayude a evitar tomar una decisión basada en el FOMO en lugar de hacer lo que realmente es mejor para usted. . . . El noventa por ciento de las personas que entrevisté estaban claramente agotadas y agotadas, no por la carga de trabajo real, sino por el aumento exponencial de las exigencias de colaboración antes y durante la pandemia. Sin embargo, alrededor de uno de cada 10 vivía la vida más según sus condiciones hoy en día, lo que se tradujo en un mayor rendimiento y resiliencia en el trabajo, y en prosperar fuera del trabajo. La clave fundamental del éxito de mi 10 por ciento fue que eran más conscientes de los factores desencadenantes que los llevaban a participar en colaboraciones improductivas. Piénselo: muchos de nosotros hoy en día tenemos una habilidad sin precedentes históricos para dar forma a lo que hacemos y con quién lo hacemos, que las generaciones anteriores envidiarían. ¿Por qué dejar este regalo?