Donde los programas de desarrollo del liderazgo femenino se quedan cortos

La demanda y el número de programas de desarrollo del liderazgo femenino se han disparado en los últimos años. Estos programas ofrecen importantes oportunidades para que las mujeres estén mejor preparadas para los desafíos de los puestos de liderazgo sénior y aborden los prejuicios de género y las barreras asociadas. Sin embargo, cuando se despliega sin un esfuerzo más amplio para promover a las mujeres y sin que los directivos y los líderes rindan cuentas, puede indicar que las mujeres son deficientes y necesitan ser arregladas, o que la infrarrepresentación de las mujeres en los puestos de liderazgo sénior se debe a su incapacidad para competir con los hombres. Enviar solo a mujeres a programas de liderazgo específicos de género amplifica los estereotipos de género. Estos programas también pueden convertirse en otro impuesto de género para las mujeres. Por último, existe el riesgo de que enviar mujeres a la WLDP se convierta en una forma de alianza superficial o performativa.

••• El correo llegó a mi bandeja de entrada durante mi quinto año de medicina académica. Era una invitación a un programa de desarrollo del liderazgo femenino, reenviada por un líder sénior masculino que escribió: «¡Debería solicitarlo!» Entre confusión y exasperación, yo (Heather) respondí audiblemente: «¿Otra?» Para entonces, ya había asistido a cuatro programas de desarrollo del liderazgo y a numerosos seminarios de desarrollo profesional, todos diseñados explícitamente para mujeres. ¿La amarga ironía? Esta última invitación llegó apenas tres meses después de recibir el premio «Líder emergente» del Grupo sobre la Mujer en la Medicina y la Ciencia de la Academia Estadounidense de Facultades de Medicina, un reconocimiento nacional a la formación en liderazgo que ya estaba impartiendo yo misma. Aunque entendí que la intención del correo electrónico era fomentar y apoyar mis aspiraciones profesionales y aprecié que incluso los líderes experimentados puedan mejorar sus habilidades, he aquí un mensaje no deseado: > Yo, la única profesora femenina de mi departamento, no cabe duda de que debo trabajar en mis habilidades de liderazgo. Mis colegas varones no. La demanda y el número de programas de desarrollo del liderazgo femenino (WLDP)[ha explotado](https://flora.insead.edu/fichiersti_wp/inseadwp2011/2011-69.pdf) en los últimos años. A veces, incluidos en conferencias sobre mujeres, a veces en la educación ejecutiva y otras veces personalizados para empresas específicas, estos programas ofrecen importantes oportunidades para que las mujeres estén mejor preparadas para los desafíos de los puestos de liderazgo sénior y aborden los prejuicios de género y las barreras asociadas. Han proporcionado lugares seguros para que las mujeres compartan experiencias laborales, ofreciendo un espacio de apoyo y para practicar métodos que les permitan avanzar en su carrera. Hay pruebas contundentes de que los WLDP producen[resultados](https://www.simmons.edu/sites/default/files/2021-12/CGO-Insights-44.pdf), incluyendo [tasas de promoción más altas, mayor retención, aumento del patrocinio](/2021/09/inside-doordashs-leadership-accelerator-for-women-of-color), [redes más amplias, mayor conocimiento y confianza y mejor comprensión de la estructura y los procesos organizativos](https://bmjopen.bmj.com/content/10/1/e032232). Y constituyen un elemento destacado de las iniciativas de igualdad de género en muchas organizaciones. De hecho, ofrecer esas oportunidades es una forma cómoda para que los líderes y las organizaciones demuestren públicamente su compromiso con la diversidad de género en los puestos de liderazgo. Sin embargo, cuando se despliega en ausencia de un esfuerzo más amplio para promover a las mujeres y sin que los directivos y los líderes rindan cuentas, enviar mujeres a los WLDP puede tener un lado oscuro e insidioso: puede indicar que las mujeres son deficientes y necesitan ser arregladas, o que la infrarrepresentación de las mujeres en los puestos de alta dirección se debe a su incapacidad para competir con los hombres. Hay varias razones por las que se puede producir esta señalización. En primer lugar, enviar solo a mujeres a programas de liderazgo específicos de género amplifica[estereotipos de género](https://www.pnas.org/doi/10.1073/pnas.2026443119) que los hombres tienen el[rasgos de líder de agencia valorados tradicionalmente](/2007/09/women-and-the-labyrinth-of-leadership), mientras que las mujeres no. Por el contrario: [Investigación sobre McKinsey](https://www.mckinsey.com/featured-insights/gender-equality/women-matter-ten-years-of-insights-on-gender-diversity) revela que las mujeres ya muestran con más frecuencia la mayoría de los comportamientos de liderazgo que se consideran más eficaces para abordar los desafíos empresariales del futuro (inspiración, toma de decisiones participativa, establecimiento de expectativas y recompensas, desarrollo de las personas y modelos a seguir). Estos enfoques del desarrollo del liderazgo y los estilos de liderazgo transformadores son un sello distintivo de los WLDP y, más generalmente, se conocen como[liderazgo inclusivo](https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/when-inclusive-leadership-goes-wrong-and-how-to-get-it-right/). En comparación, [investigación](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/1052562916632553) muestra que los programas de desarrollo del liderazgo general de élite y dominados históricamente por los hombres se centran en el conocimiento individual, el yo autónomo y los estilos de liderazgo transaccional tradicionalmente masculinos. Tenemos que cambiar los mensajes sobre los programas de liderazgo y quién los necesita para eliminar los mensajes sobre el déficit de liderazgo dirigidos a las mujeres. Hay una línea muy fina entre celebrar y empoderar a las jóvenes con talento y alimentar los sentimientos de los impostores sobre la preparación para el liderazgo. En segundo lugar, estos programas pueden convertirse en otro impuesto de género para las mujeres. Utilizar los WLDP como solución a las desigualdades de género sistémicas les comunica a las mujeres que es su responsabilidad corregir el desequilibrio de género de la empresa en el liderazgo, y el payoff no siempre equivale al compromiso de tiempo. Asistir a estos programas (que a menudo obligan a las mujeres a faltar al trabajo) exige una mayor labor cognitiva, y muchas mujeres se muestran reacias a rechazar estas «oportunidades» por temor a que eso sea una señal de falta de interés en el progreso. Y no olvidemos que, mientras está fuera trabajando en sus habilidades de liderazgo, su compañero masculino sigue trabajando en las tareas diarias, pasando tiempo cara a cara con el jefe y trabajando en proyectos que mejoren los ascensos. De esta manera, la formación adicional en liderazgo para mujeres es una nueva versión de[oficina, tareas del hogar](/2015/04/office-housework-gets-in-womens-way) y[mano de obra no remunerada](/2018/07/why-women-volunteer-for-tasks-that-dont-lead-to-promotions). Esto es especialmente agotador si las mujeres regresan a la misma cultura laboral de siempre sin los recursos, las oportunidades, el patrocinio y el cambio cultural necesarios para avanzar. Por último, existe el riesgo de que enviar mujeres a la WLDP se convierta en una forma de superficial o[alianza performativa](/2022/05/how-women-can-identify-male-allies-in-the-workplace). Puede que tenga una experiencia edificante, se sienta empoderada e incluso que perfeccione algunas nuevas estrategias de liderazgo. Pero estas buenas sensaciones se convierten en un ejercicio inútil si los líderes de la organización que la nominaron y financiaron el programa no invierten realmente en lo que respecta al compromiso personal, el patrocinio y la responsabilidad por su progreso. Una alianza genuina requiere una defensa pública y constante del avance de los grupos subrepresentados. No se puede subcontratar. Cuando a una mujer con talento se le ofrezca la oportunidad de asistir a una formación de liderazgo, exija que sus directivos la patrocinen para nuevas oportunidades (y con una compensación adecuada) a su regreso. Esto debería incluir promover su potencial y su desempeño cuando no está en la sala, nominarla para tareas difíciles, compartir el capital social a través de redes deliberadas, apoyar públicamente a las mujeres en puestos de liderazgo sénior y expresarle su apoyo en las decisiones de ascenso. Si tiene el talento suficiente como para merecer una preparación de liderazgo, alguien debería rendir cuentas por su ascenso a puestos de liderazgo importantes. Además, los hombres deben integrarse cuidadosamente en los WLDP para que tengan la oportunidad de escuchar y aprender de sus compañeras. Luego, pueden tomar ese conocimiento y reflexionar sobre cómo pueden colaborar para hacer que el lugar de trabajo sea más equitativo. Por ejemplo, el[WLDP de la Escuela de Negocios Simmons](https://www.simmons.edu/sites/default/files/2021-12/CGO-Insights-44.pdf) es un programa corporativo personalizado que incluye a líderes sénior masculinos en dos sesiones en las que trabajan en grupos con las mujeres participantes para aprender sobre las dinámicas de género que están creando desigualdades. Luego, colaboran en los cambios en las prácticas y políticas que pueden tener un impacto medible y sostenible en la equidad de género de su empresa. Por cada mujer que envíe a una oportunidad de desarrollo de liderazgo, comprométase a enviar un número proporcional de hombres que ocupen puestos de liderazgo actuales (según el equilibrio de género de su organización) a un programa de desarrollo de liderazgo inclusivo, a un taller de alianzas o a una formación sobre humildad cultural para la equidad en el lugar de trabajo a fin de mejorar su inteligencia de género. Cada vez más, muchos excelentes[conferencias para mujeres](https://www.thedrum.com/news/2017/11/03/3-conference-manbassador-track-challenges-men-be-part-the-solution) están invitando a los hombres a participar y algunos ofrecen programas específicos sobre el liderazgo inclusivo, la alianza entre géneros, la tutoría y la colaboración en el lugar de trabajo. Ahora es el momento de redoblar su compromiso significativo con el adelanto de las mujeres, que debe incluir oportunidades genuinas y un compromiso con su éxito como líderes. Los WLDP pueden tener un valor significativo, pero las empresas deben utilizar estos programas como una oportunidad para evaluar y mejorar el propio lugar de trabajo.[El estudio de McKinsey](https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/when-women-lead-workplaces-should-listen) de su propio programa Mujeres notables concluyó que «estos programas de liderazgo pueden ser poderosos y empoderadores, pero solo si las empresas participantes los utilizan para hacerse un espejo de sí mismas y de su forma de funcionar».