Donde los programas de desarrollo del liderazgo femenino no son suficientes

por W. Brad Johnson,

Resumen:

La demanda y el número de programas de desarrollo del liderazgo femenino se han disparado en los últimos años. Estos programas ofrecen importantes oportunidades para que las mujeres estén mejor preparadas para los desafíos de los puestos de liderazgo sénior y para abordar los prejuicios de género y las barreras asociadas. Sin embargo, cuando se despliega en ausencia de un esfuerzo más amplio para promover a las mujeres y sin que los directivos y líderes rindan cuentas, puede indicar que las mujeres tienen deficiencias y necesitan soluciones, o que la infrarrepresentación de las mujeres en los puestos de alta dirección se debe a su incapacidad para competir con los hombres. Enviar solo a mujeres a programas de liderazgo específicos de género amplifica los estereotipos de género. Estos programas también pueden convertirse en otro impuesto de género para las mujeres. Por último, existe el riesgo de que enviar mujeres a los WLDP se convierta en una forma de alianza superficial o performativa.

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El correo electrónico llegó a mi bandeja de entrada durante mi quinto año en medicina académica. Era una invitación a un programa de desarrollo del liderazgo femenino, enviada por un líder sénior masculino, que escribió: «¡Debería solicitar esto!»

Con una mezcla de confusión y exasperación, yo (Heather) respondí audiblemente: «¿Otra?» Para entonces, ya había asistido a cuatro programas de desarrollo del liderazgo y a numerosos seminarios de desarrollo profesional, todos diseñados explícitamente para mujeres. ¿La amarga ironía? Esta última invitación llegó apenas tres meses después de recibir el premio «Líder emergente» del Grupo sobre la Mujer en la Medicina y la Ciencia de la Academia Estadounidense de Facultades de Medicina, un reconocimiento nacional a la formación de liderazgo que ya estaba impartiendo yo mismo.

Aunque comprendí que la intención del correo electrónico era fomentar y apoyar mis aspiraciones profesionales y me di cuenta de que incluso los líderes más experimentados pueden mejorar sus habilidades, he aquí un mensaje imprevisto:

Yo, la única mujer profesora de mi departamento, sin duda debo necesitar trabajar en mis habilidades de liderazgo. Mis colegas varones no.

La demanda y el número de programas de desarrollo del liderazgo femenino (WLDP) ha explotado en los últimos años. Estos programas, que a veces se incluyen en conferencias para mujeres, a veces en la educación ejecutiva y otras veces se personalizan para empresas específicas, ofrecen importantes oportunidades para que las mujeres estén mejor preparadas para los desafíos de los puestos de liderazgo sénior y para abordar los prejuicios de género y las barreras asociadas. Han proporcionado lugares seguros para que las mujeres compartan experiencias en el lugar de trabajo, ofrecen un espacio de apoyo y para practicar métodos para avanzar en su carrera.

Hay pruebas contundentes de que los WLDP producen resultados, incluyendo tasas de promoción más altas, mayor retención, aumento del patrocinio, redes más amplias, aumento de los conocimientos y la confianza y una mejor comprensión de la estructura y los procesos organizativos. Y constituyen un elemento destacado de las iniciativas de igualdad de género en muchas organizaciones. De hecho, ofrecer esas oportunidades es una forma cómoda para que los líderes y las organizaciones demuestren públicamente su compromiso con la diversidad de género en los puestos de liderazgo.

Sin embargo, cuando se despliega en ausencia de un esfuerzo más amplio para promover a las mujeres y sin que los directivos y los líderes rindan cuentas, enviar mujeres a los WLDP puede tener un lado oscuro insidioso: puede indicar que las mujeres tienen deficiencias y necesitan soluciones, o que la infrarrepresentación de las mujeres en los altos puestos de liderazgo se debe a su incapacidad para competir con los hombres.

Hay algunos motivos por los que se puede producir esta señalización. En primer lugar, enviar solo a mujeres a programas de liderazgo específicos de género amplifica estereotipos de género que los hombres tienen la rasgos de líder de agencia valorados tradicionalmente, mientras que las mujeres no. Por el contrario: Investigación de McKinsey revela que las mujeres ya muestran con más frecuencia la mayoría de las conductas de liderazgo que se consideran más eficaces para abordar los desafíos empresariales futuros (inspiración, toma de decisiones participativa, establecimiento de expectativas y recompensas, desarrollo de personas y modelos a seguir). Estos enfoques del desarrollo del liderazgo y los estilos de liderazgo transformacional son un sello distintivo de los WLDP y, de manera más general, se denominan liderazgo inclusivo. En comparación, investigación demuestra que los programas de desarrollo del liderazgo general de élite y dominados históricamente por los hombres se centran en el conocimiento individual, el yo autónomo y los estilos de liderazgo tradicionalmente masculinos del liderazgo transaccional.

Tenemos que cambiar el mensaje sobre los programas de liderazgo y quién los necesita para eliminar los mensajes sobre el déficit de liderazgo dirigidos a las mujeres. Hay una línea muy fina entre celebrar y empoderar a las jóvenes con talento y alimentar los sentimientos de los impostores sobre la preparación para el liderazgo.

En segundo lugar, estos programas pueden convertirse en otro impuesto de género para las mujeres. El uso de los WLDP como solución para las desigualdades de género sistémicas comunica a las mujeres que es su responsabilidad corregir el desequilibrio de género de la empresa en el liderazgo, y la payoff no siempre es igual al compromiso de tiempo. Asistir a estos programas, que a menudo exigen que las mujeres falten al trabajo, exige un trabajo cognitivo adicional y muchas mujeres se muestran reacias a rechazar estas «oportunidades», por temor a que sea una señal de falta de interés en avanzar. Y no olvidemos que, mientras ella está fuera trabajando en sus habilidades de liderazgo, su compañero masculino sigue trabajando en las tareas diarias, hablando cara a cara con el jefe y trabajando en proyectos que mejoran los ascensos.

En este sentido, la formación adicional de liderazgo para mujeres es una nueva versión de tareas del hogar en la oficina y mano de obra no remunerada. Esto es especialmente agotador si las mujeres regresan a la misma cultura laboral de siempre sin los recursos, las oportunidades, el patrocinio y el cambio cultural necesarios para avanzar.

Por último, existe el riesgo de que enviar mujeres a los WLDP se convierta en una forma de superficial o alianza performativa. Puede que tenga una experiencia inspiradora, que se sienta empoderada e incluso que pule nuevas estrategias de liderazgo. Pero estas buenas sensaciones se convierten en un ejercicio inútil si los líderes de la organización que la nominaron y financiaron el programa no hacen una inversión real en lo que respecta al compromiso personal, el patrocinio y la responsabilidad para su progreso.

Una alianza genuina requiere una defensa pública y coherente del progreso de los grupos subrepresentados. No se puede subcontratar. Cuando a una mujer con talento se le ofrezca la oportunidad de asistir a una formación sobre liderazgo, exija que sus gerentes la patrocinen para nuevas oportunidades (y con la compensación adecuada) a su regreso. Esto debería incluir promover su potencial y su desempeño cuando no está en la sala, nominarla para tareas exigentes, compartir el capital social a través de redes deliberadas, apoyar públicamente a las mujeres en puestos de liderazgo sénior y expresarle su apoyo en las decisiones de ascenso. Si tiene el talento suficiente como para merecer una preparación para el liderazgo, entonces alguien debería rendir cuentas por su ascenso a importantes funciones de liderazgo.

Además, los hombres deben estar bien integrados en los WLDP para tener la oportunidad de escuchar y aprender de sus compañeras. Luego, pueden tomar ese conocimiento y reflexionar sobre cómo pueden colaborar para hacer que el lugar de trabajo sea más equitativo. Por ejemplo, el WLDP de Educación Ejecutiva de la Escuela de Negocios Simmons es un programa corporativo personalizado que incluye a altos líderes masculinos en dos sesiones en las que trabajan en grupo con las mujeres participantes para aprender sobre la dinámica de género que está creando desigualdades. Luego, colaboran en cambios en las prácticas y políticas que pueden tener un impacto mensurable y sostenible en la igualdad de género de su empresa.

Por cada mujer que envíe a una oportunidad de desarrollo de liderazgo, comprométase a enviar un número proporcional de hombres que ocupen puestos de liderazgo actuales (según el equilibrio de género de su organización) a un programa de desarrollo de liderazgo inclusivo, a un taller de alianzas o a un entrenamiento de humildad cultural para lograr la igualdad en el lugar de trabajo a fin de mejorar su inteligencia de género. Cada vez más, muchos excelentes conferencias para mujeres invitan a los hombres a participar y algunos ofrecen programas específicos para el liderazgo inclusivo, las alianzas entre géneros, la tutoría y la colaboración en el lugar de trabajo.

Ahora es el momento de redoblar su apuesta por un compromiso significativo con el progreso de la mujer, que debe incluir oportunidades genuinas y un compromiso con su éxito como líder. Los WLDP pueden tener un valor significativo, pero las empresas deben aprovechar estos programas como una oportunidad para evaluar y mejorar el propio lugar de trabajo. El estudio de McKinsey de su propio Programa Remarkable Women, concluyó que «estos programas de liderazgo pueden ser poderosos y empoderadores, pero solo si las empresas participantes los utilizan para mostrarse un espejo de sí mismas y de su forma de funcionar».