Donde la puntuación de Net Promoter va mal

Desde que su introducción en Harvard Business Review, hace 16 años, el Net Promoter Score, o NPS, se ha convertido en una métrica empresarial fundacional. Basado en una única pregunta: en una escala de 0 a 10, ¿qué tan probable es que recomiende nuestra empresa? : es una forma sencilla de obtener una lectura rápida sobre el sentimiento de los consumidores, y ha sido ampliamente aceptada en el mercado. Muchas empresas líderes lo han incorporado en sus operaciones.

Sin embargo, en mi agencia, C Space, que ayuda a las empresas a centrarse en el cliente en su forma de trabajar, hemos llegado a creer que NPS ofrece mayormente trazos amplios, similares a una brújula que apunta a las empresas en la dirección correcta. Esto no quiere decir que creemos que es irrelevante. Una brújula sigue siendo una herramienta útil. Pero a veces, necesita un mapa topográfico más detallado para navegar por un paisaje áspero o incierto. A veces, lo que la brújula indica es la mejor dirección a seguir en realidad no es una vez que se toma en cuenta el terreno.

A lo largo de los años se han planteado dudas sobre las fuentes de energía nuclear en la prensa empresarial y en los estudios académicos. Al mismo tiempo, en C Space empezamos a tener preguntas sobre si era realmente el estándar de oro. Cada vez más, las empresas de todas las industrias se acercaron a nosotros porque estaban luchando para entender su NPS, trabajando para moverlo o incapaces de alinearlo con los datos sobre el comportamiento de los clientes y preguntándose por qué. Muchos habían estado experimentando con otras métricas. Algunos habían recurrido a datos estrictamente conductuales; otros habían descubierto que era probable que compra los productos adicionales estaban más estrechamente vinculados al crecimiento que las fuentes de energía nuclear. Pero para todos ellos, la promesa de NPS era difícil de alcanzar.

Así que decidimos lanzar nuestro propio estudio sobre la defensa de los consumidores, tomando una nueva mirada a NPS, libre de cualquier suposición sobre el comportamiento del cliente. En mayo de 2018 encuestamos a más de 2.000 consumidores en los Estados Unidos y el Reino Unido. Les pedimos que calificaran hasta tres de estas 10 grandes marcas globales: Twitter, Burger King, American Express, Gap, Uber, Netflix, Microsoft, Airbnb, Amazon y Starbucks. Se permitió a los participantes calificar sólo las marcas que usaban o compraban. El resultado fue más de 5.000 valoraciones y aproximadamente 500 valoraciones por marca.

Nuestra encuesta primero hizo la pregunta estándar de NPS acerca de la probabilidad de que la gente recomendara cada marca. Pero planteó dos preguntas más: «¿Ha recomendado esta marca?» y «¿Ha desalentado a alguien de elegir esta marca?» El objetivo era captar no solo lo que los consumidores esperaban hacer en el futuro, sino lo que realmente habían hecho. La investigación sugiere que la intención no es una métrica confiable, porque las intenciones a menudo permanecen precisamente eso. Considere que un estudio de 2007 de 16.000 consumidores mostró que sólo alrededor de la mitad de las personas que expresaron su intención de recomendar empresas específicas realmente lo hicieron. Para obtener más información sobre lo que realmente estaba impulsando la promoción, también hicimos un seguimiento de cada una de esas dos preguntas preguntando por qué los tomadores de encuestas habían aconsejado a otros que eligieran o evitaran la marca e invitándolos a compartir historias sobre esas conversaciones.

Supuestos problemáticos

Algunos académicos han sugerido que el sistema de clasificación de las NPS, que agrupa a los consumidores en tres cubos —promotores (los que dan puntuaciones de 9 u 10), pasivos (7 u 8) y detractores (0 a 6) — es arbitrario y elimina información potencialmente útil. Y tanto en el trabajo de nuestros clientes como en nuestro estudio, hemos observado que las presunciones básicas de las clasificaciones de NPS no se alineaban con los datos de los clientes.

Por ejemplo, NPS presume que alguien no puede ser tanto promotor como detractor. Pero los humanos son complejos y a menudo contradictorios. Nuestras mentes siempre operan en múltiples planos, colocando hechos, sentimientos y experiencias dentro de marcos contextuales y subjetivos. Un modelo demasiado simplificado puede ignorar este estado humano natural.

De hecho, nuestra encuesta reveló que el 52% de todas las personas que desanimaban activamente a otros de usar una marca también lo habían recomendado activamente. Y a través de la escala NPS, encontramos consumidores que habían promovido activamente y criticado activamente la misma marca.

¿Intrigado? Estábamos y queríamos saber más. Así que hicimos una segunda encuesta, en la que pedimos a 500 personas adicionales que identificaran una sola marca que ambos instaron activamente a la gente a evitar y recomendaron activamente, y luego les preguntaron cuál era su calificación de NPS para esa marca, por qué habían empujado a otros hacia o lejos de ella, y si compartirían historias sobre el contexto.

Descubrimos que cuándo, dónde, por qué y a quién los consumidores elogiaban o criticaban una marca era fluido y parecía independiente de sus calificaciones de NPS. Al dar consejos sobre una marca, los consumidores, como todos los buenos casamenteros, consideran si un emparejamiento es correcto. Por ejemplo, una persona en nuestro estudio (un pasivo de NPS) recomendó Spotify a sus amigos por su facilidad de uso y personalización, pero desanimó a sus padres de probarlo porque sentía que era demasiado complicado y demasiado caro para ellos.

Si bien los entusiastas están felices de ensalzar las virtudes de una marca que aman, eso no significa que les guste cada producto de la línea. Estas personas son muy vocales si sus marcas favoritas venden algo que consideran inferior. Una promotora de NPS en nuestro estudio estaba, en sus propias palabras, «obsesionada» con los productos de la Sra. Meyer, pero despreciaba un artículo en la línea y se aseguraba de que otros lo supieran. “ Compré por primera vez los productos Clean Day de la Sra. Meyer hace aproximadamente un año», nos dijo. «He hablado tanto de ellos que mi hermana consideró comprarme varios para mi cumpleaños. Adivina qué, ya había pedido un suministro de seis meses! Aunque sólo me gustan los jabones y los limpiadores multiusos. Odio, absolutamente odio, el limpiacristales de la Sra. Meyer. Deja rayas en mis ventanas, lo que significa duplicar el trabajo. NUNCA volveré a comprar ese producto y he dejado saber a otros acerca de la mala calidad también.»

Otro consumidor odiaba Walmart, dando a la compañía un cero en la escala NPS. «Las tiendas están sucias y superpobladas», señaló. Pero, continuó, «Le recomendé Walmart a un amigo porque tenían un escritorio barato que sería perfecto para la habitación del amigo».

Comprender los matices detrás del estímulo y el desaliento de la compra de productos es vital para cualquier empresa que busque crecimiento. Y ninguna de esta dualidad fue capturada en NPS.

Posibles errores de clasificación

También encontramos que la escala NPS sólo ofrece una guía aproximada para la defensa activa de los consumidores. De acuerdo con sus calificaciones de NPS, el 50% de los clientes en nuestra primera encuesta fueron promotores, pero el 69% de los clientes realmente recomendaron una marca. Así que la categorización de NPS perdió una gran parte de los promotores reales.

La mayor disyunción, sin embargo, fue con los detractores, un grupo por el que muchas empresas se obsesionan. Según sus calificaciones de NPS, el 16% de los consumidores en la encuesta eran detractores, pero sólo el 4% de todos los encuestados había dicho a otros que evitaran una marca. De hecho, descubrimos que los detractores tenían siete veces más probabilidades de haber recomendado una marca o decir nada en absoluto que haberla menospreciado. Una y otra vez, los patrones de comportamiento reales no se alinearon con las expectativas creadas por las calificaciones de NPS.

Veamos Twitter. En nuestro estudio obtuvo un NPS global (calculado restando el porcentaje de detractores del porcentaje de promotores) de 4. Esto coincidió estrechamente con otros estudios en ese momento que pusieron el NPS general de Twitter en 3.

Pero, ¿el NPS de Twitter realmente reflejó los consejos que los consumidores estaban dando a otros acerca de la plataforma? La respuesta fue no. Solo el 57% de las personas que habían recomendado activamente Twitter eran promotores de acuerdo con sus calificaciones de NPS. Así que el otro 43% se caracterizó erróneamente por las NPS como pasivas o detractores.

Por el contrario, los números detractores de NPS para Twitter estaban hinchados. En nuestro estudio, las calificaciones de NPS indicaron que el 33% de sus consumidores eran detractores. Pero sólo el 3% había desalentado activamente a otros de usar la plataforma. Esto significa que Twitter, así como otras compañías, puede estar perdiendo mucho tiempo, energía y recursos tratando de entender a las personas que realmente no los están criticando a los demás.

El equilibrio entre simplicidad y utilidad

Hay una elegancia en una sola pregunta. Es fácil de preguntar y fácil de comparar y rastrear las respuestas. Pero eso no significa que sea fácil entender los resultados de NPS, o mejorarlos.

Creemos que las empresas lo harían mejor con un marco que se centra en el comportamiento real de los clientes. Tomando el porcentaje de defensores activos y restando el porcentaje de desalentadores activos, pueden calcular algo que llamamos obtuvo una puntuación de promoción, un enfoque que creemos proporciona datos más claros, más detallados y más susceptibles de acción.

Veamos dos marcas que funcionan relativamente a la par con las NPS tradicionales: American Express y Burger King. En los datos de nuestra encuesta, el 51% de los clientes de American Express eran promotores y el 19% detractores, lo que da a la empresa un NPS total de 32. El 45% de los clientes de Burger King eran promotores y el 15% detractores, dando a la cadena un NPS de 30.

Sin embargo, cuando investigamos el comportamiento real de los consumidores, descubrimos que las dos marcas no tenían un aspecto tan similar. El 57% de los clientes de American Express eran defensores activos y el 5% eran desalentadores activos. El 79% de los clientes de Burger King habían recomendado activamente la cadena, y sólo el 2% había instado activamente a otros a evitarla. Burger King obtuvo la puntuación de abogacía 77 y American Express 52.

El desempeño de las empresas varió significativamente en otras dos áreas. Primero, Burger King fue mucho mejor convirtiendo una inclinación a recomendar en una recomendación real. Había sido capaz de convertir el 94% de sus promotores de NPS en defensores activos, mientras que American Express tenía una tasa de conversión del 79%. En general, Burger King también fue más hablado; 77% de sus clientes habían recomendado la marca, disuadido a otros de interactuar con ella, o hecho ambas cosas, en contraste con el 58% de los clientes de Amex.

Creemos que las puntuaciones de promoción obtenidas son más representativas del comportamiento real del consumidor y, cuando se combinan con preguntas abiertas sobre por qué las personas recomiendan o menosprecian una marca, proporcionan información topográfica crucial a las empresas. Desde mayo pasado, hemos utilizado este enfoque en el trabajo de nuestros clientes, correlacionando los datos sobre recomendaciones reales y desaliento y las razones subyacentes con los datos de la empresa sobre transacciones. Encontramos que una visión más granular de esta información creada dio a nuestros clientes un mapa contorneado, que claramente delineaba para ellos acciones inmediatas que podrían impulsar su crecimiento.

— Christina Stahlkopf Via HBR.org