¿Dónde está su talento fundamental?
••• A medida que las organizaciones compiten cada vez más a través del talento, sus inversiones en capital humano determinarán sus posiciones competitivas. Sin embargo, la forma en que RRHH gestiona este recurso clave contrasta con el funcionamiento de otras funciones de la organización. El marketing, las finanzas y la mayoría de las demás funciones tienen metodologías bien desarrolladas para generar la información que los administradores necesitan para tomar decisiones estratégicas. Sin embargo, RRHH a menudo se centra principalmente en su propio rendimiento, midiendo cuidadosamente el coste por contratación, el ROI de sus programas y la forma en que sus iniciativas afectan a las habilidades y actitudes. Es hora de que RR. HH. cambie su enfoque de lo que hace a la calidad de las decisiones de talento que respalda. RRHH necesita desarrollar un proceso sistemático para mejorar las decisiones, no solo para aplicarlas. RRHH debería poder ayudar a los líderes a responder a preguntas críticas como: ¿Dónde requiere nuestra estrategia un talento mejor o más abundante que el de la competencia? ¿En qué nuevos emprendimientos empresariales tenemos una ventaja estratégica debido a nuestro talento? ¿Qué brechas de talento debemos cerrar para mantener nuestra ventaja competitiva? Y, lo más importante, ¿dónde tendría el mayor impacto un cambio en la disponibilidad o la calidad del talento? Los recursos humanos deberían comenzar su transformación aplicando las herramientas de segmentación, el método ampliamente aceptado para mejorar las decisiones en los mercados financieros y de clientes. ¿Utiliza la misma combinación publicitaria para cada línea de productos o invierte capital por igual en todas las divisiones? No. Sin embargo, en lo que respecta a la gestión de talentos, su departamento de RRHH probablemente aplique los mismos procesos y programas a casi todo el mundo. E incluso cuando las inversiones en RRHH se diferencian, a menudo se diseñan para cumplir con las mejores prácticas genéricas (por ejemplo, «asignar a todo el mundo un mentor») o dirigirse a amplios grupos de personas (el 20% de los mejores directivos, por ejemplo). Del mismo modo que el marketing segmenta sistemáticamente a los clientes para orientar las inversiones de forma estratégica, los RRHH deben segmentar el talento para desplegar el capital humano de Tal vez piense que no necesita una ciencia de la decisión para averiguar dónde concentrar su talento de nivel A. Pero nuestro trabajo con grandes empresas demuestra que no siempre es así. Corning, por ejemplo, ha competido tradicionalmente como innovador. A medida que la empresa se expandió a nivel mundial, siguió invirtiendo fuertemente sus recursos de RRHH en apoyo de los científicos de I+D. Pero cuando los líderes de RRHH de Corning utilizaron técnicas de segmentación del talento para estudiar la distribución del capital humano en la organización, descubrieron que la escasez de talento en la fabricación, no en la innovación de productos, estaba ralentizando la expansión de la empresa en los mercados de algunos países en desarrollo. Tras un examen más detenido, los líderes empresariales y de RRHH de la división de Tecnologías de Pantalla de la empresa descubrieron que, en algunas regiones, solo había unos pocos ingenieros de producción con un tipo de conocimientos críticos de fabricación, un conjunto de habilidades particulares que lleva años desarrollarse. La división defendió la necesidad de trasladar algunos activos de RR. HH. de la I+D para contratar y retener a suficientes ingenieros de producción clave para satisfacer las necesidades de la división. Como sugiere la experiencia de Corning, las decisiones sobre los talentos se pueden tomar con el mismo nivel de lógica y rigor que las decisiones sobre el dinero, los clientes y la tecnología, y pueden vincularse lógicamente a la estrategia. La pelota está en la cancha de Recursos Humanos.
