Domina tu bandeja de entrada como un médico de urgencias
A medida que la crisis de Covid-19 se intensificó en la ciudad de Nueva York, hubo un aumento paralelo relacionado que supuso una amenaza real para la comunicación en la crisis, una explosión de correo electrónico crítico que al principio superó nuestra capacidad de mantenerse al día. Había un riesgo real de que la información importante se perdiera, se paralizara o no llegara a las personas adecuadas, y de que el volumen y la densidad de los hilos en expansión distraigan a la gente de su trabajo esencial. Para hacer frente a la amenaza, aplicamos gestión de recursos de crisis (CRM) principios familiares para todos los médicos de urgencias.
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CRM, derivado de la gestión de los recursos de la tripulación — un protocolo de seguridad de la aviación — es un método para gestionar el trabajo en equipo durante una reanimación u otra emergencia médica, con una comunicación eficaz en su núcleo. Como médicos de urgencias, estamos capacitados para aplicar los principios de CRM en el equilibrio de la carga de trabajo en un ocupado departamento de emergencias (ED), priorizando tareas, ignorando distracciones, navegando la incertidumbre y resolviendo implacablemente problemas complejos. La coreografía exacta de la atención cambia dependiendo del volumen y la gravedad del paciente, con diferentes tempos para los pacientes que llegan por ambulancia o por eventos de víctimas masivas. Nos dimos cuenta de que la gestión del flujo de correo electrónico relacionado con la crisis necesitaba ser coreografiado de manera similar. Por supuesto, algunos argumentan en contra del uso del correo electrónico en general, a favor de modalidades de comunicación más ágiles como Slack, BAND, WhatsApp o sitios de equipo. Pero la realidad es que durante la crisis Covid-19 la comunicación se inundó a través de todas las puertas, ventanas, bandejas de entrada y aplicaciones que podía encontrar. El correo electrónico en los hospitales sigue siendo en gran medida la forma dominante de comunicación digital; no puede ser ignorado, pero puede ser domesticado.
Así es como hemos aplicado los principios de comunicación CRM para gestionar eficazmente la comunicación por correo electrónico durante la crisis.
1. Optimice las comunicaciones y aclare las funciones.
Un equipo de expertos no es lo mismo que un equipo de expertos. Tener muchos líderes en una sala de reanimación crea cacofonía y dificulta que un equipo se centre y priorice las tareas. Durante la crisis, muchos líderes bien intencionados de varios pilares de la organización compusieron correos electrónicos diarios con actualizaciones importantes pero a menudo redundantes, y el gran volumen de información hizo casi imposible de absorber durante los turnos clínicos ocupados y otras tareas. Al principio de la respuesta designamos a una sola persona para que sirva como resumen de correo electrónico del departamento que sintetizaría este diluvio diario en un formato más digerible y consistente enviado a la misma hora cada día. La línea de asunto, el formato y los títulos de sección se estandarizaron para reducir la carga cognitiva y centrar la atención limitada en los protocolos que cambian rápidamente para las pruebas, las vías de atención clínica, la disponibilidad de equipos de protección personal e iniciativas de bienestar.
Indicar claramente el título y las funciones de las personas en cada correo electrónico fue otro paso importante. La inclusión consistente de esta información ahorra a la gente el problema de decodificar quiénes son los destinatarios y por qué están en el hilo, y asegura que todos los miembros de un equipo en expansión estén conscientes de los roles de cada uno. Por ejemplo, al agregar al Dr. Romney a la línea CC, el remitente incluiría la nota «+. Romney, Vicepresidenta de Calidad, mientras supervisa las revisiones de mortalidad». Solicitar esta información a otros remitentes, aunque posiblemente incómodo, ayuda a todos los destinatarios a ponerse en la misma página y puede ayudar más tarde a dispersar a la multitud y mantener el enfoque en equipos orientados a la acción. Por ejemplo, cuando alguien fue incluido únicamente para propósitos de conocimiento de la situación, más tarde podría ser «movido a la línea de CCO para ahorrar su bandeja de entrada» (idioma que explica su partida), lo que les permite ver que el equipo está avanzando mientras los excluye de los mensajes de grupo posteriores una vez que su papel en se logra la toma de decisiones.
2. Comando y petición claramente.
En la bahía de reanimación no hay lugar para solicitudes vagas. Las declaraciones «de aire delgado» o «preguntar a la habitación» se refieren a solicitudes que no están dirigidas a un individuo, como «¿alguien puede por favor conseguirme un bisturí.» En el ED, pedir directamente a una persona por su nombre que haga una tarea específica provoca una respuesta más rápida y es más probable que evoque información adicional vital («¡nos quedamos sin bisturíes!»). Del mismo modo, cuando envíe correos electrónicos durante una crisis, evite la voz pasiva, dirija claramente solicitudes a individuos específicos y proporcione plazos e instrucciones concretos sobre cómo informar cuando la acción esté completa, para cerrar el ciclo. El correo electrónico es comúnmente abusado como una herramienta para poner trabajo en el escritorio de otra persona sin tener que confirmar que pueden asumir. Durante una crisis es esencial que la persona que inicia un correo electrónico solicite una respuesta en bucle cerrado que el mensaje ha sido recibido, que la parte delegada pueda completar la acción y que él o ella responda de nuevo cuando el trabajo esté terminado.
La línea de asunto se puede utilizar como un taburete en el que se encuentra el líder para obtener más atención durante un código. Tomar nota de las solicitudes de acción en la línea de asunto con corchetes abiertos y cerrados puede ayudar a los lectores a priorizar el mensaje. Por ejemplo, «Asunto: [Respuesta solicitada al final del día] re: Estado de entrega de máscaras». Una vez que los equipos están familiarizados con un lenguaje común, pueden cambiar a la abreviatura (por ejemplo, AR = acción solicitada, o EOD = fin del día).
3. Pide una aclaración cuando te agregues a un hilo.
En una crisis, el reflejo de la gente es agregar destinatarios a un hilo de correo electrónico para asegurarse de que todos están en la misma página. Esto puede ser importante, pero para el destinatario llevado a una conversación media, puede llevar mucho tiempo reconstruir lo que está pasando. A veces, después de pasar varios minutos leyendo y releyendo un largo correo electrónico, la intención del mensaje y su papel sigue siendo un misterio. En el ED, cuando un nuevo miembro se une a una reanimación en curso, una práctica estándar de CRM es darles un resumen. Por ejemplo, «Se trata de un hombre de 40 años que sufrió un paro cardíaco tras un accidente automovilístico. Estamos en nuestra tercera ronda de epinefrina». Cuando te copian en una cadena, en lugar de dedicar tiempo a leer largos hilos para reconstruir la narrativa simplemente pide una aclaración: «Lo siento, largo correo electrónico enviado, ¿puedes aclarar por qué me agrego ahora y cómo puedo ayudar?»
4. Construir y mantener la conciencia situacional.
El objetivo final del equipo durante cualquier reanimación es adoptar rápidamente un modelo mental compartido de la situación. Esto asegura que todos entienden los roles de cada uno, el estado del paciente de momento en momento y lo que hay que hacer. Con varias personas trabajando simultáneamente y concentrándose intensamente en un problema (digamos una arritmia cardíaca repentina), la «fijación de tareas» puede ocurrir haciendo que el equipo pierda algo más que también es urgente (como un tubo de respiración bloqueado). Para asegurar que el equipo evita la fijación de tareas y mantiene una amplia conciencia situacional en una reanimación, los grupos de emergencia suelen comenzar con una llamada a la tranquilidad en la sala seguida de un plan de juego conciso e instrucciones claras sobre los roles, incluidas las entregas.
Los correos electrónicos de crisis pueden adoptar una estrategia similar. Para evitar ruidos innecesarios en un correo electrónico, indique explícitamente de quién desea escuchar y de quién no («por favor, no responda a menos que...»). Una técnica de comunicación llamada¡SBAR (para «situación, antecedentes, evaluación y recomendación») facilita una comunicación eficiente y despidos durante eventos agudos, y se puede aplicar de manera útil al correo electrónico. A medida que nuestro departamento de emergencias respondió a la creciente crisis de Covid, el uso de este formato en correos electrónicos con otros departamentos ayudó a mantener la comunicación concisa y centrada en los resultados. Los comentarios enterrados en el cuerpo de un mensaje son el equivalente a murmurar durante una reanimación; si tienes algo importante que decir, llévalos a la parte superior y dilo en voz alta con un SBAR. Por ejemplo, « Situación: Escasez de máscara facial. Fondo: El fin de semana pasado nos quedamos sin mascarillas el sábado. Evaluación: Necesitamos una estrategia para garantizar el mantenimiento de la cadena de suministro del fin de semana. Recomendación: ¿Podemos obtener suministros adicionales el viernes o tener un contacto con las instalaciones que nuestro administrador de guardia pueda escalar directamente a este fin de semana si el suministro se vuelve a escasar?»
5. Fomentar la atmósfera de intercambio abierto de información.
La comunicación en una crisis depende de que los miembros del equipo sientan una sensación de seguridad psicológica, que son libres de hablar abiertamente sin temor a la repercusión. En el ED, esperamos que los miembros del equipo hablen, especialmente para evitar errores como un error de medicación. Pero la evidencia muestra que a menos que los miembros del equipo se sientan seguros hablando abiertamente, incluso la información vital como esta a menudo se suprime. El correo electrónico puede ser un desafío particular en este sentido; es notoriamente pobre en la transmisión de tono y por lo que la gente puede sentirse aún menos cómoda hablando, ya que puede ser más difícil transmitir el contexto y el espíritu en el que se hace un comentario. Reconocer esto desde el principio, especialmente cuando se habla francamente por correo electrónico sobre una preocupación o problema, ayudará a proporcionar contexto y fomentar un intercambio abierto.
La seguridad psicológica es una construcción frágil que requiere una nutrición constante. Recuerde que a diferencia de una sala de trauma, todavía puede comunicarse uno a uno a través de correos electrónicos, y algunas respuestas pueden hacerse mejor individualmente si existe el riesgo de que alguien sienta que está siendo reprendido públicamente o avergonzado a través de la respuesta todo. Al igual que en el departamento de urgencias, cuanto más se ensaye este guión de comunicación e incorpore a la cultura del trabajo, los miembros más seguros se sentirán compartiendo información. Como líder, una forma de facilitar esto por correo electrónico es amplificar una recomendación hecha por un miembro del equipo junior que aún no ha sido reconocida. Por ejemplo, «Andre hizo una pregunta importante sobre la seguridad del personal. Myriam, ¿qué piensas de esto?»
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Es hora de resucitar nuestras bandejas de entrada. Aunque todavía hay mucho que aprender como comunidad sobre cómo comunicarse entre sí durante una crisis, desarrollar formatos más estandarizados para la comunicación por correo electrónico ayudará a construir una cultura de discurso productivo utilizando este medio. Establecer un único punto de entrega de información y evitar el uso de la bandeja de entrada, excepto para la comunicación y el seguimiento de los elementos de acción, puede ayudarnos a centrar los recursos de correo electrónico críticos en abordar los temas que más necesitan atención. Aproveche las habilidades de CRM como un documento de ED para domar su bandeja de entrada y comunicarse eficazmente durante una crisis.
— Marie-Laure S. Romney Nicholas Gavin Bernard P. Chang David O. Kessler Via HBR.org
