Hacer lo correcto e interesarse por sí mismo

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

Los directores ejecutivos deben tomar dos medidas esenciales para arreglar el sistema corporativo. Primero deben seleccionar el objetivo de gobierno adecuado para su empresa y, después, ganarse el compromiso de los empleados para cumplir ese objetivo. En otras palabras, la organización debe hacer lo correcto y hacer lo correcto debe alinearse con los intereses propios de todos.

El objetivo correcto

Los argumentos a favor de adoptar la maximización de a largo plazo el valor accionarial como objetivo rector de las empresas que cotizan en bolsa se ha argumentado de manera persuasiva muchas veces. Michael Mauboussin de Legg Mason Capital Management, Dominic Barton de McKinsey, y Charles Elson de la Universidad de Delaware han abordado el tema en este foro. Por lo tanto, me centraré en por qué algunos directores ejecutivos se muestran reacios a defender el valor accionarial a largo plazo y en lo que podemos hacer al respecto.

La mayoría de los directores ejecutivos probablemente estén de acuerdo en que gestionar a largo plazo es lo correcto. Reconocen que el cortoplacismo induce conductas de riesgo que pueden causar un daño sustancial a los accionistas, acreedores, clientes, empleados, proveedores de la empresa y a la economía en general. La debacle de las hipotecas de alto riesgo demostró este punto de manera convincente.

Sin embargo, los directores ejecutivos sostienen que no tienen más remedio que adoptar una orientación a corto plazo, ya que el período medio de tenencia de las acciones de los fondos gestionados por profesionales es de solo un año aproximadamente. ¿Por qué considerar los intereses a largo plazo si no hay accionistas a largo plazo?

Este razonamiento es profundamente erróneo. Lo que importa no es el período de tenencia de los inversores, sino el horizonte de inversión del mercado: el número de años de flujo de caja libre esperado necesarios para justificar la cotización de las acciones. La responsabilidad de la dirección es perseguir el valor a largo plazo, independientemente del tiempo que los accionistas posean las acciones. El panorama competitivo, no la lista de accionistas, debe dar forma a las estrategias empresariales. Lo que es más importante, no debemos olvidar que las decisiones que toman los gestores corporativos y de inversiones ayudan a determinar el patrimonio que acumulan los ahorradores para la jubilación, que tienen horizontes temporales de inversión en décadas.

Interés propio ilustrado

Si los directores ejecutivos consideran que crear valor para los accionistas a largo plazo es lo correcto, ¿por qué no hay más empresas que operen con este objetivo de gobierno? La respuesta está en la segunda responsabilidad esencial del CEO: asegurarse de que hacer lo correcto redunda en beneficio de todos los empleados. Modificar el comportamiento es difícil incluso en las condiciones más favorables. Sin embargo, el cambio se hace mucho más fácil de implementar cuando los empleados ven las ventajas para la organización y se sienten cómodos con la forma en que el cambio les afecta personalmente.

Para entender por qué persiste el cortoplacismo empresarial, no necesitamos ir más allá de los acuerdos de incentivos para los directores ejecutivos y otros ejecutivos corporativos. Los paquetes de incentivos suelen incluir bonificaciones anuales y plurianuales, subvenciones de acciones restringidas, acciones rentables y opciones sobre acciones. Las bonificaciones son a muy corto plazo y las juntas directivas las otorgan por cumplir objetivos que no están relacionados de forma fiable con la creación de valor a largo plazo. Las subvenciones de acciones restringidas básicamente garantizan el pago sin rendimiento. Las acciones de rendimiento, por otro lado, requieren el rendimiento, pero no el rendimiento adecuado para ofrecer valor a largo plazo.

Los planes de opciones sobre acciones estándar tampoco son la respuesta por dos razones esenciales. En primer lugar, los ejecutivos se benefician de cualquier aumento de la cotización de las acciones, incluso una muy por debajo de la de la competencia, la Standard & Poor’s 500 o incluso de los valores del Tesoro de los Estados Unidos. En segundo lugar, los períodos de vesting de solo tres o cuatro años alientan a los ejecutivos a gestionar los beneficios a corto plazo, a ejercer sus opciones con antelación y a retirar las acciones de forma oportunista.

La mejor manera de combatir el cortoplacismo es recompensar a los empleados de todos los niveles de la organización por crear un valor superior a largo plazo. Por ejemplo, una alternativa atractiva a un plan de opciones sobre acciones estándar es un plan de opciones indexadas que solo recompense a los directores ejecutivos si las acciones de la empresa superan al índice de precios de las acciones de sus competidores. Un plan de este tipo también requeriría que los directores ejecutivos posean una fracción significativa de las acciones que obtengan después de la fecha de vesting.

Con los incentivos adecuados, perseguir el valor a largo plazo se convierte en un acto de interés propio ilustrado. Reconozco que diseñar incentivos efectivos es un asunto tremendamente difícil. Tampoco es la respuesta completa. Pero los incentivos importan y son esenciales para pasar de una cultura centrada en maximizar los beneficios a corto plazo a una cultura cuyo objetivo es maximizar el valor a largo plazo.