¿Su estrategia tiene columna vertebral?

A pesar de toda la tinta derramada sobre el concepto de estrategia, siempre resulta ser una idea sorprendentemente escurridiza. En la práctica, los líderes suelen tener dificultades para definir y comunicar las estrategias a su equipo. En su artículo de 2008,»¿Puede decir cuál es su estrategia?» David Collis y Michael Rukstad no tienen pelos en la lengua: «La mayoría de los ejecutivos no pueden articular el objetivo, el alcance y las ventajas de sus negocios en una simple declaración. Si ellos no pueden, tampoco puede hacerlo nadie más».

Voy a describir un documento que puede considerar como un puente entre su estrategia y las comunicaciones aparentemente infinitas que necesita establecer para que las distintas partes interesadas se sientan cómodas respaldándolo. Lo llamo «columna vertebral estratégica» porque describe cómo la estrategia se traduce en flujos de recursos específicos. Por mucho que su propia columna sirva para unir muchas partes diferentes del cuerpo y crear la capacidad de movimiento, una columna vertebral estratégica muestra a las partes interesadas clave exactamente cómo encajan todas las piezas.

Regreso del futuro

Antes de que pueda empezar a desarrollar su estrategia, tiene que tener claros los objetivos, el alcance y las principales ventajas, por ejemplo, durante un plazo de cinco a seis años. Un ejercicio que recomiendo es para quienes participan en la creación de la estrategia para escribir una historia del futuro. Escríbalo como si un reportero admirador de una publicación líder de su sector contara la historia de su éxito.

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Insight Center Collection

Setting Your Corporate Strategy

Beyond a return to “normal.”

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¿Qué aspecto tendría ese mundo? ¿Qué experiencias tendrían los clientes por las que estarían dispuestos a pagar? ¿Con qué socios del ecosistema colaborará? ¿Qué tipo de entorno va a ser para sus empleados? Si usted están en una organización impulsada por una misión, ¿qué tipo de impacto habrá tenido y para quién? Asegúrese de mencionar las decisiones clave y las elecciones de asignación de recursos que ha tomado para lograr ese éxito futuro.

A lo largo de este proceso, descubrirá que va a tomar decisiones, intencionalmente o no, sobre las cosas que llevaron a ese éxito y las cosas que podrían haberle restado valor. Entonces, volviendo al día de hoy, puede empezar a rellenar su documento de estrategia.

Creando la columna vertebral de la estrategia

El documento central de la estrategia consta de seis elementos, a saber:

1. 1. Fuentes de ingresos: Al final del día, si no sabe de dónde van a venir sus recursos críticos, le queda un largo camino por recorrer para crear una estrategia duradera. Una pregunta básica aquí es ¿quién le va a dar fondos? ¿Con qué vehículos? ¿Por qué motivos? ¿Utilizando qué modelo de negocio? Esto estructurará todo el resto del documento, por lo que es de vital importancia que lo deje muy claro.
   2. Suposiciones clave. Por definición, una estrategia que lleve a su organización hacia el futuro es prepararse para un mundo que aún no existe. En esta parte del lomo, expondrá las suposiciones más importantes que hace con respecto a sus fuentes de ingresos. Una gran tendencia a la que tendrá que resistirse es ponerse a la defensiva si le cuestionan sus suposiciones; no caiga en la trampa de intentar tener razón cuando lo que debería hacer es aprender.
   3. Objetivos clave según su horizonte temporal: A continuación, explique las métricas que su stakeholder puede utilizar para determinar si está avanzando hacia sus objetivos clave, en algún momento futuro, por ejemplo, dentro de cinco años. De nuevo, impulsará estas métricas a partir de sus fuentes de ingresos. Puede que las métricas tengan que cambiar con el tiempo a medida que convierte sus suposiciones en conocimiento, pero es útil tenerlas expuestas por escrito. De lo contrario, puede que se encuentre en un mundo en el que las porterías cambian constantemente.
   4. Implicaciones en los ingresos según su horizonte temporal: Tras identificar las fuentes de ingresos, las suposiciones y los objetivos clave, ahora quiere explicar lo que significa todo esto en términos de los ingresos que generará la estrategia cuando alcance el horizonte temporal deseado. Se trata de una disciplina muy relacionada con planificación basada en el descubrimiento en la que le sugerimos que defina el éxito incluso antes de empezar a trabajar en un plan en condiciones inciertas.
   5. Inversiones de apoyo necesarias: El siguiente paso le pide que articule las inversiones específicas para crear una oferta completa para cada proveedor de ingresos. Si necesita invertir en tecnología, comprar un activo físico, contratar a un número determinado de empleados, lo que sea, aquí es donde pertenece. Lo que quiere que su stakeholder entienda es la conexión entre los posibles ingresos futuros y las inversiones realizadas hoy.
   6. Necesidades de infraestructura adicionales: Además de las inversiones para apoyar cada fuente de ingresos, a veces es necesario asumir compromisos básicos para mantener las cosas al día. Puede ser invertir para retirar los sistemas antiguos, llevar la infraestructura física a la era moderna, actualizar los equipos antiguos, etc. La diferencia aquí es entre las cosas en las que necesita invertir para operar y las cosas que son específicas de una parte determinada de su estrategia.

Para mostrar cómo es una columna vertebral real, voy a ver a una conocida firma que aprovecha una gran oportunidad nueva. Empezaré por describir la estrategia de la empresa y, a continuación, detallaré lo que podría haber sido la columna vertebral de la estrategia de la empresa. Debo tener en cuenta que no trabajo con la empresa a la que se hace referencia ni tengo información privilegiada.

La plataforma de crecimiento positivo de belleza de Unilever

En septiembre de 2021, el gigante de productos de consumo envasados Unilever creó una nueva empresa, llamada Positive Beauty Growth Platform. Es parte de una estrategia más amplia para la empresa cuyo objetivo es vincular las cuestiones gemelas de la desigualdad y la sostenibilidad ambiental. Las marcas sostenibles ya representan grandes oportunidades de crecimiento para la empresa, ya que informó en 2019 que sus marcas se basaban en un propósito han superado a los demás de su cartera en términos de crecimiento.

La plataforma busca financiar empresas emergentes y empresas en expansión para dar una visión vanguardista de la forma cambiante en que la gente compra, sobre todo a través de mecanismos que implican conexiones sociales. Una investigación de Grandview encuentra que esta forma de comprar tiene un valor aproximado de 474,8 mil millones de dólares en la actualidad, pero se prevé que crezca rápidamente hasta unos 3,4 billones de dólares en 2028. Así que esto es una inversión clásica en un conjunto de opciones — inversiones con un enorme potencial alcista a las que puede acceder con una desventaja relativamente contenida.

A uno le gustaría saber, de verdad, cuáles son los objetivos del proyecto para contribuir a la división de cuidado personal. Aunque no tengo conocimiento de esta información, podemos jugar un poco con lo que sí sabemos. Los ingresos de la división en 2019 ascendieron a unos 24 500 millones de dólares y han crecido con éxito, según Statista.

Está claro que uno de los objetivos de esta estrategia es llegar a los clientes donde estén, lo que cada vez no es más en los puntos de venta convencionales del tipo de productos que vende Unilever. De hecho, Seb Joseph informa Digiday que el 8% de las ventas totales de Unilever en 2020 procedían de canales de comercio electrónico, frente al 6% del año anterior. Si calculamos que para cuando la estrategia esté madura, algún tipo de comercio electrónico representará el 10% de las ventas de la División, lo que implica inversiones para captar unos 2500 millones de dólares del gasto de los consumidores de quienes participan en actividades sociales junto con el comercio.

Una hipotética columna vertebral estratégica

La exposición La columna vertebral de la estrategia muestra su aspecto, todo rellenado. Sin información privilegiada, es difícil poner números y goles específicos en las casillas, pero voy a ofrecer algunos ejemplos ilustrativos.

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¿Cómo debe utilizar el documento? Puede pensar en esto como un documento vivo que trae los principios del trabajo ágil para la estrategia — puede crear uno, obtener más información, recibir comentarios y actualizarlo a medida que llegue nueva información. Lo que le permite ver, en un formato sencillo, es cómo los diferentes ingresos e inversiones encajan, o no. Ahora puede usarlo para trabajar hacia atrás y establecer las métricas y objetivos anuales que pasan a formar parte de su plan operativo. De esta forma, puede modificar el plan para poner a prueba sus suposiciones y obtener más información sobre lo que es viable o no. ¡Buena suerte!