¿Tiene su empresa el número adecuado de vendedores?

Para los directores de ventas, no es una pregunta fácil de responder. El número de vendedores afecta a la rentabilidad al repercutir tanto en los ingresos como en los costes. Es fácil estimar los costes observando la remuneración histórica, los beneficios, el apoyo sobre el terreno y los gastos de viaje por vendedor. Pero es mucho más difícil predecir los ingresos, ya que requiere comprender cómo influyen complejidades como las necesidades de los clientes, la economía y la eficacia de sus vendedores y los de la competencia en la capacidad de una fuerza de ventas para generar ventas.

Reglas que conducen a malas decisiones

La mayoría de las empresas utilizan reglas de decisión financiera para determinar el tamaño que deben tener sus fuerzas de ventas, pero lamentablemente, estas reglas a menudo conducen a decisiones equivocadas. Considere tres reglas de uso común.

Añada un vendedor cuando haya suficientes ventas para pagar a esa persona.

Este enfoque de “esperar y ver” para añadir vendedores considera la fuerza de ventas como una partida de costes justificada por las ventas, en lugar de como una inversión que impulsa las ventas. Una estrategia de “ganar a ver qué pasa” es a veces necesaria en mercados con mucha incertidumbre o cuando una empresa no tiene liquidez. Pero cuando los líderes adoptan este enfoque de crecimiento conservador incluso cuando existe una certeza razonable de éxito y financiación disponible, infradimensionan sus fuerzas de ventas y pierden oportunidades. La estrategia de expansión de la fuerza de ventas de una empresa farmacéutica, demasiado cautelosa, dio como resultado un apoyo demasiado escaso para el lanzamiento de un nuevo producto y le costó a la empresa el 17% de los beneficios en tres años.

Divida un territorio en cuanto sus ventas alcancen un umbral.

En una empresa, cuando un territorio alcanza los 3 millones de dólares en ventas, los jefes de ventas dividen el territorio y dan una parte del mismo a un nuevo vendedor. La “recompensa” del vendedor actual por trabajar duro para crear negocio es que se le reduzca su territorio. Con el tiempo, se coloca a demasiados vendedores en zonas geográficas en las que los vendedores tuvieron éxito inicialmente y a muy pocos en otras zonas geográficas en las que sigue sin aprovecharse un considerable potencial de mercado. Otro inconveniente es que los vendedores en territorios con ventas cercanas a los 3 millones de dólares tienen incentivos para dejar de vender con el fin de mantener intactos sus territorios.

Mantenga los costes de la fuerza de ventas en un porcentaje constante de las ventas.s

Una fuerza de ventas se mantiene asequible manteniendo los costes en línea con los puntos de referencia del sector o de la empresa para un ratio coste/ventas de la fuerza de ventas. Pero esto no es lo mismo que maximizar los beneficios. Aunque resulte contraintuitivo, cuando una fuerza de ventas está infradimensionada, añadir vendedores aumenta la relación coste-ventas y también la rentabilidad. Siempre se puede reducir el Ratio coste/ventas recortando plantilla, pero el impacto en la rentabilidad sólo es positivo si la fuerza de ventas ya es demasiado grande. Mantener un ratio coste/ventas medio del sector es especialmente perjudicial para las pequeñas empresas que quieren una cuota de mercado competitiva. Mantener un Ratio histórico también es peligroso durante una recesión empresarial; puede dar lugar a una Reducción de personal excesiva que amplifique el impacto de la recesión y deje a la empresa mal posicionada para una recuperación.

Un enfoque mejor

Las reglas de decisión financiera por sí solas no bastan para calcular el tamaño adecuado del número de vendedores. Un enfoque mejor requiere tres pasos.

Paso 1: Busque en cuatro fuentes indicios de que la fuerza de ventas está infradimensionada o sobredimensionada.

Si los clientes se quejan de un servicio inadecuado, si los vendedores protestan por el exceso de trabajo y de viajes, si la actividad de ventas se centra sobre todo en la toma de pedidos en lugar de en la prospección y si los competidores están ampliando sus fuerzas de ventas, es probable que su fuerza de ventas sea más pequeña de lo que debería. Por otro lado, si los clientes evitan devolver las llamadas de sus vendedores, si los vendedores sienten que no tienen suficientes oportunidades, si la actividad de ventas hace hincapié en demasiadas tareas no críticas y en clientes de poco valor, y si los competidores están reduciendo sus fuerzas de ventas, es probable que su propia fuerza de ventas sea demasiado grande.

Paso 2: Haga un análisis centrado en los clientes, no en las limitaciones financieras.

Esto requiere comprender y segmentar a los clientes según sus necesidades y su potencial, y determinar qué proceso de ventas y cuánto tiempo de la fuerza de ventas se requiere para satisfacer esas necesidades y hacer realidad el potencial. Al agregar el tiempo necesario en los distintos segmentos de clientes, puede calcular el número de vendedores necesarios para cubrir eficazmente su base de clientes.

Paso 3: Observe los Ratios financieros (como el coste de la fuerza de ventas sobre las ventas) como comprobación final.

Realice los ajustes necesarios para garantizar la asequibilidad. A menudo, trasladando la cobertura de los segmentos de clientes de menor valor a canales más eficientes como la televenta, es posible mejorar los ratios financieros renunciando a una cobertura mínima del mercado potencial.

Por último, tenga en cuenta que los cambios en el tamaño de la fuerza de ventas tienen un impacto tanto a corto como a largo plazo. El impacto en los costes es inmediato, pero el impacto en los ingresos se acumula lentamente y se acelera con el tiempo. Cuando se amplía la fuerza de ventas, se necesita tiempo para que los nuevos vendedores se aclimaten y realicen ventas, y para que los nuevos clientes que adquieren realicen compras repetidas. Por el contrario, cuando se reduce el personal de ventas, los clientes fieles pueden seguir comprando durante un tiempo a pesar de la reducción de la cobertura del personal de ventas. Pero, con el tiempo, el negocio repetido mengua. Las mejores decisiones de dimensionamiento de la fuerza de ventas tienen en cuenta la rentabilidad en un horizonte temporal de al menos tres años. Si los líderes sometidos a la presión de obtener resultados a corto plazo se centran sólo en el impacto del primer año, infradimensionarán la fuerza de ventas; nuestra investigación indica que en un 18% de media. Como resultado, sacrifican la rentabilidad a largo plazo.