¿Esta empresa necesita un sindicato?

La reunión semanal de la alta dirección acababa de empezar. Jane Wellington, fundadora y directora ejecutiva de Wellington Associates, una empresa dedicada a analizar la industria de la alta tecnología, había ocupado su puesto. Estaba sacando su copia de la agenda cuando Elvin Cusack, director de recursos humanos, levantó un dedo en el aire. «No quiero desviar la reunión ni siquiera antes de que comience, pero tenemos un problema del que creo que todos deberían enterarse más pronto que tarde», dijo.

Cusack era una persona tan guay como Wellington había conocido, pero la expresión de su rostro le decía que iba en serio. «¿Qué es?» preguntó ella.

«Me acaban de informar —de hecho, hace unas dos horas— de que el Sindicato Unido de Trabajadores de Oficina ha iniciado una campaña para organizar a parte de nuestro personal».

«Oh, eso no es problema», dijo Neil Whetson, director del Estado Islámico, desde el otro lado de la mesa. «Cusack, la expresión de su rostro me preocupó durante un minuto. Jane se ha asegurado de que tenemos algunas de las mejores pagas y bennies de la industria».

Cusack sacudió la cabeza. «No son los analistas a los que se dirigen. Es el personal de apoyo».

«¿Qué?» La pregunta la hizo Elaine Bellows, que dirigía el Grupo de Investigación de Nuevos Medios, pero al mirar alrededor de la mesa, Wellington podía verla en la cara de todos. Se imaginó que también tenía la misma expresión en su rostro. Nunca se le había ocurrido que algo así pudiera suceder. Pensó en el día en que, hace casi 20 años, creó la empresa. En aquel entonces —de hecho, hasta el momento en que la empresa empleaba a más de 30 personas— ella había hecho toda su propia contratación. Ahora había un departamento de recursos humanos completo y Wellington Associates empleaba a más de 200 personas para analizar y predecir el curso del cambio tecnológico para más de 1000 clientes. ¿Estaba realmente tan alejada de aquellos días, de su estilo de gestión inicial, que no se había dado cuenta del creciente descontento entre su personal de apoyo?

Wellington Associates hará casi cualquier cosa con los analistas. Pero es otra historia para el personal de apoyo.

Wellington salió de su ensoñación. «No tendrán ninguna oportunidad», continuó Bellows. «Somos una organización profesional, no una fábrica de acero». Bellows fue el nuevo director de unidad y, con 27 años, uno de los más jóvenes de la historia de la empresa. Tenía un estilo de gestión descarado e impulsivo que motivaba a muchos, pero que molestaba a algunos. Ahora mismo, Wellington podía identificarse con la gente que Bellows molestaba, pero Cusack no estaba perplejo.

«No estoy muy seguro de eso», dijo. «Invitaron al sindicato a entrar. Al parecer, varios clérigos están muy descontentos».

«Despídalos», dijo Whetson, con una media sonrisa.

«Dudo que lo diga en serio», respondió Cusack, «pero en cualquier caso, estoy bastante seguro de que una medida así infringiría la ley. Sin mencionar los problemas de RR.PP. que crearía».

«Sí, mantengámonos alejados de eso», dijo Wellington. «Sin embargo, debo decir que esto ha sido una sorpresa desagradable. ¿Cuáles son nuestras opciones realistas?» Miró alrededor de la mesa de conferencias.

«Esas personas son solo lloriqueadores», dijo Whetson, esta vez con cara seria. «Pagamos mucho dinero. Tenemos opciones de horario flexible. Nuestros planes médicos y dentales son buenos, e incluso tenemos una guardería. Tenemos un paquete de vacaciones generoso. Y somos un buen nombre, no lo olvidemos. Cuando la gente se va de aquí, tiene el nombre de Wellington en sus currículums. Eso cuenta mucho en este negocio».

Wellington frunció el ceño. «Neil tiene razón», dijo. «Pero no estoy seguro de que todo eso sea pertinente. Elvin, ¿qué pasa aquí? ¿Quién le habló de esto, de todos modos?»

Cusack pensó un momento antes de hablar. «En primer lugar, me gustaría disculparme. Llevo aquí casi dos años y tendría que haberlo visto venir. Si alguien ha dejado caer la pelota con esto, soy yo».

Wellington hizo un gesto con la mano en forma de ir al grano. Cusack asintió con la cabeza y continuó. «En segundo lugar, permítame hablar un momento sobre lo que me dijeron esta mañana. Básicamente me senté y escuché a uno de mis empleados, con la condición de no revelar la identidad de esa persona. Puede que Neil haya sacado a colación algunos puntos válidos, pero a juzgar por lo que he oído, la empresa tiene un aspecto muy diferente desde el punto de vista del personal de apoyo.

«En primer lugar, se trata de una empresa de dos niveles. Wellington Associates está dispuesto a hacer todo lo posible para dar cabida al personal profesional, que consideramos nuestro activo vital. Todos se lo ganan; les pedimos muchos. Y como demuestra el desempeño de la empresa, cumplen.

«Pero no hacemos lo mismo con nuestro personal de apoyo. Al principio pagamos bien, pero tenemos políticas muy estrictas en cuanto a los aumentos. Incluso nuestros mejores trabajadores de oficina rara vez obtienen algo más de un 5% subir, y la norma aquí es 2% o 3%. En cuanto a los horarios, somos bastante rígidos. Whetson, ese horario flexible del que habló no se aplica en gran parte a nuestro personal administrativo.

«Bien, la persona que habló conmigo reconoce el hecho de que no podemos ofrecer horarios flexibles a la mayoría del personal de apoyo porque alguien tiene que estar aquí para contestar el teléfono, etcétera, de 9 a 5. Pero eso no es todo. La sensación es que también esperamos que nuestro personal de apoyo se adapte a los horarios flexibles que mantienen nuestros profesionales. Si Bill DiBuono, de Network Strategies, trabaja hasta tarde durante una semana para terminar un proyecto, su asistente, Mary Stiles, también acaba trabajando hasta tarde. Y aunque muchos de nuestros analistas pueden hacer una buena parte de su trabajo desde casa, no puede archivar ni copiar cuando está en casa, y esa es otra limitación. Por mucho que pregonemos nuestras opciones de horario flexible, en realidad no se aplican a todo el mundo por igual.

«Lo mismo ocurre con las prestaciones. Tenemos un sistema doble. La empresa paga un porcentaje fijo de los gastos de atención médica. Pero seamos honestos, nadie en esta sala paga más de 6% del salario para los gastos del seguro médico. Las personas que están inmediatamente por debajo de nosotros en la escala salarial contribuyen con unos 15%. Los miembros del personal de apoyo pagan unos 20%, y están recibiendo cheques de pago significativamente más pequeños. Resulta que solo unos pocos se han apuntado al programa de guarderías, que es bastante caro».

Cusack hizo una pausa y miró alrededor de la mesa. Wellington parecía preocupado, Whetson enfadado. Bellows y los demás altos directivos miraron a Cusack con la esperanza de que continuara.

«Adelante», dijo Wellington.

«Bueno», respondió Cusack. «También está nuestro paquete de vacaciones. Si es un empleado sénior, empieza con tres semanas de vacaciones y un tiempo de emergencia personal prácticamente ilimitado. Si es miembro del personal de apoyo, tiene que estar aquí cinco años para tener tres semanas, y todas las licencias médicas que no sean obligatorias por ley tienen que ser autorizadas por un gerente y luego aprobadas por mi oficina».

Wellington habló bruscamente en ese momento. «Nos decidimos por nuestras ofertas de prestaciones específicas de forma deliberada y sabemos que son muy competitivas».

«Estoy de acuerdo», dijo Cusack. «Y nunca he tenido ningún problema con nuestro paquete. Pero no fue hasta esta mañana que empecé a darme cuenta del resentimiento que nuestras políticas han fomentado. Sin embargo, debo decir que no creo que hayan sido nuestros paquetes de pago y prestaciones —ni siquiera nuestra política de horario flexible, bastante ad hoc— lo que nos llevó a esta situación. El meollo de la cuestión, tal como me lo han presentado, tiene que ver con el respeto».

Ante eso, varias personas alrededor de la mesa pusieron los ojos en blanco y gimieron. «Precisamente lo que quiero decir», dijo Cusack. «Usted y yo no vemos el problema. Pero al parecer, la impresión que damos es que creemos que cuando una persona de apoyo se va puede ser sustituida fácilmente. Y hasta cierto punto, sí lo creo, sobre todo porque a la empresa le va muy bien ahora mismo. Pero tal como lo ve el personal de apoyo, las personas que han trabajado con nosotros durante años no parecen importar.

«Un tema que me saludaron en la cara esta mañana fue el hecho de que rara vez, si es que alguna vez, promocionamos desde dentro. Aquí hay personas de apoyo que llevan una década trabajando en el campo. Todos sabemos que Ed Mixner de Interactive Tech es la persona con la que hay que hablar si quiere un boceto en miniatura de lo que está sucediendo allí. ¿Alguien ha pensado alguna vez en convertirlo en analista?»

«Yo sugeriría que no empecemos a señalar con el dedo ahora mismo, Elvin», irrumpió Bellows. Interactive Tech era de su competencia. «Mixner no está cualificado para ser analista».

«Lo siento», dijo Cusack rápidamente, levantando una mano. «No quería destacar a nadie. Solo intento hacer una observación más amplia. Solo ofrecemos oportunidades limitadas para que nuestras personas de apoyo continúen sus estudios. A los profesionales se les reembolsa prácticamente cualquier taller al que decidan asistir. Los enviamos constantemente a conferencias, simposios, seminarios, lo que sea. A los trabajadores de oficina solo se les reembolsa si obtienen una B o más en un curso, y no hay ningún acuerdo para que tengan tiempo libre para ir a clases durante el día.

«Ahora, de nuevo, me doy cuenta de que, aunque no establecí estas políticas, las he aplicado sin lugar a dudas desde que llegué aquí. Y supongo que, desde mi punto de vista, fueron y son justos; sigo pensando que damos mucho a la gente de apoyo. Solo cuando lo compara con lo que damos a nuestros profesionales —como alguien hizo conmigo sin rodeos esta mañana— empieza a quedar mal».

«Por el amor de Dios, aquí solo hablamos de secretarias», dijo Bellows exasperado.

«Empecé como secretaria», dijo Wellington en voz baja. «La única razón por la que llegué más lejos fue porque mi jefe se dio cuenta de que me interesaban sus negocios. Empezó a darme las revistas especializadas y a presentarme sus clientes y contactos. Por último, me animó a volver a la escuela».

«Lo cual hizo en su tiempo libre, según recuerdo», dijo Whetson, una de las pocas personas en la sala que estuvo allí cuando Wellington fundó la empresa.

«Sí. Bueno. Muy bien». Dijo Wellington, frunciendo el ceño. «Hay muchas cosas en las que pensar y discutir, cuando todos hayamos tenido un poco de tiempo para asimilar la situación. Elvin, ¿se ha programado una votación? Y si es así, ¿podría ganar el sindicato?»

Cusack barajó los papeles que tenía delante y, a continuación, miró hacia arriba. «No, no creo que se haya programado una votación y sí, creo que el sindicato podría ganar. Según tengo entendido, los líderes sindicales regionales van a tratar de hacer de esta una campaña de presentación. Piensan que su futuro está en organizar a los trabajadores de cuello blanco y quieren convertirnos en un ejemplo. «La verdad sobre una empresa de los 90», fue como la escuché. Tengo la impresión de que el sindicato nacional está dispuesto a invertir una buena cantidad de dinero en esto».

«Y vamos a invertir una buena cantidad de dinero en ello si nos vemos obligados a entablar amplias negociaciones», añadió Whetson.

«Lo primero que pienso es que deberíamos reunirnos con un grupo de nuestro personal de apoyo y averiguar lo que piensan», comenzó Wellington.

«Jane, no», intervino Bellows. «Necesitamos asesoramiento legal incluso antes de susurrar a alguno de nuestros miembros de apoyo que sabemos algo de la situación».

Wellington empezó de nuevo. «Estoy seguro de que podríamos sondear con cuidado a nuestros asistentes más cercanos para hacernos una idea de si la amenaza es tan real como parece aquí…»

Esta vez fue Cusack quien la interrumpió. «Me temo que Elaine tiene razón. Nuestro primer paso tiene que ser involucrar a un abogado. Desconfiaba incluso de decir algo más que ‘Oh’ y ‘Adelante’, esta mañana».

«Pero involucrar a un abogado generará aún más fricciones de las que aparentemente ya hay», dijo Wellington, frustrado. «Estoy perdido. Y también estoy más que un poco enfadada. ¿Por qué las personas de apoyo no se pusieron en contacto con nosotros primero si sentían que las estaban tratando injustamente? Mis propios asistentes podrían haber hablado conmigo, ¿por qué no lo hicieron? ¿Saben algo de esto?»

«Estoy perdido. ¿Por qué las personas de apoyo no se pusieron en contacto con nosotros primero si sentían que las estaban tratando injustamente?»

Wellington oyó que su voz empezaba a elevarse, luego se aclaró la garganta y continuó. «Siento que se me ha dado un problema pero no la oportunidad de resolverlo. Debo decir que no creo que nuestras políticas sean injustas. Estoy dispuesto a escuchar y estoy dispuesto a hacer concesiones hasta cierto punto. Simplemente no somos el tipo de empresa que tiene un sindicato. ¿Estamos tan desconectados de la gente con la que trabajamos?» Echó un vistazo a la habitación. «¿Cuál es nuestro siguiente paso?»

¿Cómo deberían reaccionar Wellington y sus colegas ante la posible formación de un sindicato?

Susan Schurman es el director ejecutivo del Centro de Estudios Laborales George Meany, la institución educativa nacional de la AFL-CIO en Silver Spring, Maryland.

En primer lugar, permítame decir lo que espero que Jane Wellington y sus colegas no hagan. Espero que no tomen el camino más fácil y «hagan lo que sea necesario» para evitar que sus empleados se sindicalicen. Demasiados grupos de dirección siguen ese camino y, a menudo, incluso recurren a medios ilegales y piensan: «¿Qué es lo peor que puede pasar? Pagaremos multas y algún tipo de acuerdo». Estos grupos suelen impedir que los empleados se organicen y, a veces, lo hacen con un coste relativamente bajo, en términos monetarios. Sin embargo, sus acciones tienen un efecto negativo duradero en las relaciones entre los empleados y los empleadores, así como en el desempeño de la empresa. La «victoria» dura poco; la mancha nunca desaparece.

En cambio, espero que Wellington y sus colegas tomen el camino correcto y respeten el hecho de que los trabajadores estadounidenses tienen el derecho legal a organizarse. Espero que reaccionen primero intentando entender qué llevó al personal de apoyo a tomar esta medida. Independientemente de que los trabajadores administrativos de Wellington Associates formen o no un sindicato, la empresa se enfrenta a algunos problemas graves en relación con sus prácticas de recursos humanos.

Los altos directivos de Wellington Associates tienen que entender que la mayoría de las campañas sindicales tienen que ver con la justicia, la equidad y la dignidad, no con los detalles de la compensación y las prestaciones per se. También tienen que entender que, en general, los sindicatos nacionales no dan el primer paso. En cambio, lo que suele ocurrir es que los empleados se sienten insatisfechos y ofendidos y, después de pensarlo detenidamente, contactan con un sindicato. En los últimos años, llevar a cabo una campaña de organización en los Estados Unidos se ha convertido en una experiencia increíble y aterradora. No es un movimiento que los empleados tomen a la ligera. Lo más probable es que los trabajadores administrativos de Wellington Associates hayan intentado de varias formas corregir la situación internamente y piensen que no se les ha escuchado; el sindicato probablemente sea el último recurso.

En este momento, Jane Wellington se siente herida, enfadada y a la defensiva. Pero no debe dejar que sus emociones empañen el hecho de que sus empleados tienen una participación vested en la empresa. El intento de sindicalizarse no es una señal de que no les importe; de hecho, es una señal de que les importa mucho. Quieren mejorar la calidad de su trabajo y quieren que se les reconozca cuando lo hacen. Si los trabajadores de oficina de Wellington no se preocuparan por la empresa, buscarían otro empleo.

Obviamente, como director ejecutivo del centro educativo nacional de la AFL-CIO, no soy un comentarista imparcial. Creo apasionadamente en el derecho de los trabajadores a tener voz en el lugar de trabajo, una voz que solo se puede lograr mediante la sindicalización. Pero también soy el CEO de una organización que se parece en muchos aspectos a Wellington Associates. Y hablando como CEO, francamente no entiendo por qué tantos altos directivos temen a los sindicatos. De hecho, casi todo el Centro George Meany está sindicalizado. Me parece que tratar con los representantes sindicales es absolutamente la mejor manera de resolver la mayoría de los problemas relacionados con los recursos humanos a los que me enfrento a diario de forma rápida y eficiente y de manera satisfactoria para todas las partes.

Como CEO, francamente no entiendo por qué tantos altos directivos temen a los sindicatos.

Estoy convencido de que uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrentan los altos directivos es obtener información honesta de sus equipos de dirección sobre los problemas que se producen en sus organizaciones. Los directivos de Wellington, como muchos de sus homólogos de la vida real, están condicionados a decir al grupo de alta dirección lo que creen que quiere oír. Pero es a menudo al tratar con los representantes sindicales cuando descubro los verdaderos problemas que existen. Una relación de trabajo positiva con un sindicato proporciona al alto directivo información honesta. Y un contrato sindical proporciona una base racional para abordar los intereses de los empleados. La negociación colectiva es una forma extremadamente lógica y sistemática de fijar los términos y condiciones de empleo.

Parece que Wellington y sus colegas han caído en la trampa de pensar que cuanto más control unilateral tengan, mejor les irá en sus negocios. Temen que sus empleados, si están sindicalizados, sean poderosos de una manera que perjudique a la empresa, de una manera que disminuya de alguna manera la capacidad de la empresa para lograr el tipo de desempeño que desea. Ese miedo no tiene por qué justificarse.

Cuando los intentos de los empleados de organizarse se encuentran con una campaña hostil, las relaciones entre los directivos y los empleados pueden estropearse durante años, tenga éxito o no la campaña. Si la campaña es amarga y el sindicato gana, es poco probable que la relación entre el empleador y el empleado vaya a ser productiva durante mucho, mucho tiempo. Y sí, en ese caso, es probable que el rendimiento se vea afectado. Pero si la situación se gestiona con prudencia, es decir, si los directivos de Wellington no tratan esto como lo peor que le ha pasado a la empresa y si tratan a los empleados de manera responsable y justa, la relación que se forje durante el proceso será más sólida que cualquier otra cosa que hayan tenido antes.

Wellington tiene todo el derecho de comunicar sus puntos de vista sobre los sindicatos a sus empleados; de hecho, hay todo un conjunto de normas que rigen la forma en que se puede llevar a cabo la campaña de la empresa. De hecho, Wellington debería ponerse en contacto con un asesor legal para saber qué puede y qué no puede hacer.

Pero si permite la posibilidad de que sus empleados decidan organizarse en última instancia (es decir, si deja claro que la decisión la toman sus empleados y que está dispuesta a trabajar con ellos para abordar sus inquietudes, sea cual sea el resultado de la campaña), solo mejorará las relaciones.

Si los empleados deciden sindicalizarse, y espero que lo hagan, elegirán rápidamente representantes para que se reúnan con la dirección y negocien un contrato de buena fe. Entonces, Wellington Associates descubrirá que un sindicato fuerte y eficaz no solo garantiza la equidad para sus miembros, sino que también puede ser una verdadera ventaja para mejorar el rendimiento empresarial.

Marick F. Masters y Robert S. Atkin ambos son profesores en la Escuela de Posgrado de Negocios Joseph M. Katz de la Universidad de Pittsburgh en Pittsburgh, Pensilvania.

Para decirlo sin rodeos, los altos directivos de Wellington Associates deben entender su incapacidad colectiva de gestión antes de poder tomar medidas productivas para resolver su problema. Entonces deben pensar de forma lógica y estratégica —en lugar de emocional o defensivamente— en la forma de responder.

Los altos ejecutivos de Wellington Associates deben entender sus defectos colectivos.

A corto plazo, Jane Wellington y sus colegas se enfrentan al desafío de bloquear una campaña de organización sindical. A largo plazo, tienen que crear un clima que haga poco probable que un sindicato vuelva a llamar a su puerta. Cada uno de estos desafíos requiere un nivel de análisis y respuesta diferente, pero no se excluyen mutuamente.

La campaña sindical del personal de apoyo, que coge por sorpresa a la alta dirección, demuestra tres claros fracasos de la dirección. En primer lugar, la dirección parece ser filosóficamente insensible con estos empleados. En segundo lugar, no los escucha. No existen mecanismos para detectar pronto los problemas en el lugar de trabajo, antes de que un sindicato como United Office Workers pueda organizar un esfuerzo de organización creíble. En tercer lugar, excepto quizás Elvin Cusack, los altos directivos no entienden por qué los empleados se afilian a los sindicatos. Los sindicatos explotan las situaciones en las que los empleados perciben una falta de justicia, respeto y dignidad en el lugar de trabajo tanto como se aprovechan de una compensación inadecuada o inequitativa. La política de «Pagamos bien» no indemniza a una empresa por las amenazas de un sindicato, especialmente si los empleados atacados se sienten ciudadanos de segunda clase.

Jane Wellington y sus colegas también deben reconocer que la percepción es una realidad en el lugar de trabajo. Los miembros del personal de apoyo perciben a una alta dirección que es indiferente ante un sistema de personal de dos niveles, que los trata como productos reemplazables. Las desigualdades con respecto a los aumentos salariales, la programación y las prestaciones crean una base concreta para sus preocupaciones.

¿Qué deben hacer Wellington y sus altos directivos? A corto plazo, deben centrarse en sofocar la campaña organizativa. Su mejor opción es adoptar un enfoque triple: en primer lugar, Wellington debe proporcionar a los directivos y supervisores de todos los niveles de la empresa un informe legal sobre lo que se debe y no se debe hacer al hacer frente a una campaña sindical. Los errores en este momento pueden dar lugar a acusaciones de prácticas laborales injustas que beneficien al sindicato.

En segundo lugar, los directivos de Wellington, de nuevo en todos los niveles, deben empezar a escuchar al personal de apoyo. Si bien es evidente que sería un error cambiar las prácticas del personal de manera precipitada, sería igual de imprudente ignorar las cuestiones que los empleados están planteando. La dirección debe transmitir un mensaje claro a todos los empleados de que está dispuesta y deseosa de escuchar sus problemas legítimos con miras a desarrollar soluciones que sean aceptables para ambas partes. Mediante grupos focales, encuestas de actitud, sistemas de sugerencias y redes informales, la dirección puede escuchar con más atención las preocupaciones de los empleados.

En tercer lugar, los altos directivos deben empezar a desarrollar su propia campaña para contrarrestar la de United Office Workers. Sus argumentos deberían hacer hincapié en por qué Wellington Associates, aunque no es perfecto, es un buen lugar para trabajar y por qué un sindicato sería contraproducente. Su mensaje se puede comunicar a través de diversos medios, internos y externos, como correos y vídeos dirigidos a los empleados y anuncios de radio, anuncios en los periódicos y un sitio web diseñado para llamar la atención de forma general sobre los puntos fuertes de la empresa. Un anuncio en un periódico podría, por ejemplo, mostrar que Wellington Associates es un empleador socialmente responsable destacando las iniciativas de servicio comunitario de la empresa. La credibilidad es una parte importante de esta batalla psicológica por el apoyo de los empleados.

A largo plazo, Wellington Associates debería considerar la posibilidad de desarrollar un equilibrio más equitativo en sus políticas de personal entre los grupos de apoyo y los profesionales. Un grupo de trabajo cuyos miembros provengan de diferentes departamentos y niveles de personal podría encabezar este esfuerzo. La dirección también debería tomar el pulso a la organización con regularidad, realizando auditorías culturales periódicas, por ejemplo, o designando a un oficial para que supervise las primeras señales de alerta del descontento. Más adelante, la dirección debería centrarse en desarrollar y comunicar una nueva filosofía de relaciones con los empleados como parte de una visión organizacional más amplia, que respete la dignidad de todos los miembros de la fuerza laboral.

La difícil situación de Jane Wellington describe una afección laboral demasiado común en la que los sindicatos apuestan: la indiferencia ante las preocupaciones legítimas de los empleados de menor estatus. El descuido y la ignorancia crueles son los mejores aliados de los trabajadores organizados.

Jacqueline M. Blanchard es el vicepresidente de recursos humanos y forma parte del consejo de administración de BNA, una editorial de Washington, D.C., que publica noticias, análisis, jurisprudencia y servicios de referencia para profesionales empresariales y gubernamentales.

Wellington y su equipo directivo superior tienen que pensar en esta situación desde la perspectiva del personal que se siente lo suficientemente frustrado como para ponerse en contacto con el Sindicato Unido de Empleados de Oficina. La cuestión en este momento no es si esos miembros del personal tienen razón en sus percepciones. De hecho, tampoco es cuestión de si Wellington y sus colegas están de acuerdo o en desacuerdo con el punto de vista de los trabajadores descontentos. Lo que importa a corto plazo es si los miembros del personal administrativo optarán por estar representados por un tercero durante el proceso de negociación colectiva o si, en cambio, pueden ganarse o recuperar la confianza en su empleador.

La cuestión no es si Wellington y sus colegas están de acuerdo o en desacuerdo con las opiniones descontentas de los trabajadores.

No será fácil para Wellington, Cusack ni ninguno de los demás directivos presentes en esa reunión ponerse en el lugar de sus empleados. Los puntos de vista en torno a la mesa de conferencias son diversos y están cargados de un grado no pequeño de emoción. Es comprensible, lo que nosotros, los lectores, vemos es su primera reacción, y privada, ante la noticia. Sin embargo, si sus ideas y palabras iniciales son un indicador fiable de sus verdaderos puntos de vista y personalidades, se enfrentan a un par de semanas extremadamente difíciles.

Si las ideas y palabras iniciales de los altos directivos indican sus puntos de vista y personalidades reales, les espera un par de semanas muy difíciles.

Al final del caso, Wellington, al menos, ha empezado a darse cuenta del hecho de que, a pesar de que su salario y prestaciones son buenos, los administrativos han sido una especie de idea tardía desde que ella creó su negocio. Siempre se ha centrado, y seguirá estando, en los analistas; son las personas de las que depende la supervivencia del negocio. Aun así, le preocupa estar fuera de contacto y parece que está dispuesta a escuchar las preocupaciones de su personal en lugar de sacar conclusiones precipitadas y tomar medidas defensivas inmediatas.

Elaine Bellows no está ni de lejos tan preparada para avanzar de una manera constructiva. Como la directora más nueva, más joven y con menos experiencia, ha demostrado, en el mejor de los casos, miopía y, en el peor, arrogancia en su declaración unilateral de que el sindicato «no tendrá ninguna posibilidad» porque la empresa «es una organización profesional, no una fábrica de acero».

Obviamente, Bellows está desfasado; los sindicatos hoy en día están organizando con éxito grupos de cuello blanco, desde personal de apoyo administrativo hasta médicos, enfermeras, abogados y otros profesionales del sector público y privado. Es más, su falta de madurez, que se ve en todos los comentarios defensivos que hace a lo largo de la reunión, y su falta de respeto por el personal administrativo («aquí solo hablamos de secretarias») la están preparando para convertirse en una fuente de tensión y conflicto a medida que se desarrolla el esfuerzo organizativo. Si Bellows planea ayudar a la empresa a capear esta tormenta, tendrá que aprender a guardar sus puntos de vista para sí misma y a escuchar con la mente abierta.

Neil Whetson, el especialista en Estado Islámico, parece un poco distanciado emocional y prácticamente de la situación, pero su actitud podría meter en problemas a la empresa. Lleva mucho tiempo trabajando en Wellington y, por eso, podría tener una gran influencia en la reacción de la dirección ante la campaña sindical. Sería lamentable, ya que está claro que sabe poco sobre los derechos de los empleados a organizarse en general y menos aún sobre las protecciones que ofrece el artículo 7 de la Ley Nacional de Relaciones Laborales a los empleados que están considerando tal medida. Parece que piensa en el tema en términos de blanco y negro: si los «lloriqueadores» no están contentos, pueden irse. No es tan simple. Whetson necesita una educación y rápido.

Parece que Cusack tiene la perspectiva más equilibrada de la mesa. Tiene sus propios puntos de vista (y está claro que está dispuesto a tener en cuenta los puntos de vista de sus colegas altos directivos), pero también está muy abierto a las opiniones e inquietudes del personal de apoyo. De hecho, Wellington y los demás harían bien en pensar en la situación prácticamente de la manera en que la ha presentado Cusack. ¿Cómo llegaron los miembros del personal de apoyo a este punto de infelicidad? ¿De qué manera trataron de comunicar esa infelicidad antes de ponerse en contacto con el sindicato? ¿Cómo se desarrolla realmente el acuerdo de horario flexible de la empresa en la práctica?

Cusack está dispuesto a admitir un error —aunque no intencional— de su parte y de la empresa. Los demás directivos deberían hacer lo mismo. Entonces, y solo entonces, tendrán un estado mental que les permita avanzar de una manera que no divida a la empresa en dos, independientemente del resultado de la campaña sindical.

¿Qué deben hacer específicamente los altos directivos? Cusack debe ponerse en contacto con un abogado externo con experiencia en derecho de relaciones laborales y gestión laboral. Debería hacer arreglos para que ese abogado se reúna con Wellington y sus altos directivos para informarles sobre lo que se debe y no se debe hacer con respecto al comportamiento de la dirección y la supervisión antes de las elecciones.

Básicamente, Wellington y sus directivos deben tener cuidado de no interferir con los derechos del personal administrativo a participar en actividades sindicales concertadas. Deberían mantener relaciones normales en el día a día con todos los empleados, pero tienen que tener cuidado con lo que dicen y con su comportamiento. Podrían considerar usar este acrónimo para ayudarles a recordar qué es legal y qué no: consejos. No amenazas contra cualquier persona sospechosa de apoyar el esfuerzo sindical. No interrogatorios—sin preguntar qué piensan los empleados con respecto al sindicato en cuestión o a los sindicatos en general y sin preguntar cómo piensan votar. No promete de cualquier beneficio para los empleados si votan en contra. Y no vigilancia—no intento escuchar las conversaciones entre los empleados en situaciones en las que pueda surgir la cuestión sindical.

Una vez que los directores entiendan sus límites legales, deberían programar una reunión con los empleados para escucharlos con una mente abierta. Yo recomendaría que Wellington y Cusack organizaran esa reunión. Juntos, Wellington, sus compañeros de dirección y los miembros del personal administrativo tal vez puedan resolver la situación de manera satisfactoria para todos. Un mentor mío que es un destacado abogado de relaciones laborales a favor de la dirección me dijo una vez que una empresa que pierde una campaña de organización sindical probablemente necesite y se merezca tener un sindicato que represente a sus empleados. Ese no tiene por qué ser el caso de Wellington Associates.

Fern Feil es el director del Programa de Resolución Colaborativa y Alternativa de Disputas de la Autoridad Federal de Relaciones Laborales de Washington, D.C.

La noticia de un movimiento sindical ha hecho que Jane Wellington y sus colegas caigan en una especie de pánico paralizante. Se sienten amenazados y, por eso, adoptan una postura muy defensiva.

Esa respuesta, aunque no es sorprendente, no es un buen augurio para las relaciones futuras entre los directores y el personal de apoyo administrativo de Wellington Associates. De hecho, la medida sindical no es una amenaza; es una llamada de atención sobre un problema que, de pasar desapercibido y no tratado, se habría agravado y provocado una caída del desempeño empresarial.

¿El problema? Falta de entendimiento entre los altos directivos y el personal de apoyo administrativo. No se ha establecido ningún canal de comunicación entre la dirección de Wellington y los empleados y la dirección no ha reconocido las señales de insatisfacción de los empleados.

Cuando los empleados no están contentos, se van. Cuando las tasas de rotación son altas, puede resultar difícil atraer nuevos empleados. Y cuando una gran parte del personal de apoyo es siempre nuevo, hay que dedicar más tiempo a poner al día a los recién llegados, enseñándoles las políticas y los procedimientos de la empresa y familiarizándolos con la forma en que se hace el trabajo.

Jane Wellington debería mostrarse receptiva a los trabajadores de oficina que han expresado sus preocupaciones. La campaña le dará la oportunidad de escuchar los puntos de vista de sus empleados y, si decide escuchar, de encontrar soluciones a su problema. A menudo se recurre a terceros neutrales (mediadores y facilitadores) para que ayuden a los directivos y al personal de apoyo a comunicarse de manera más eficaz, pero Wellington debería tomar nota: puede que tenga problemas si toma ese camino, ya que durante una campaña sindical, el papel de esas partes neutrales se ve limitado por la Ley Nacional de Relaciones Laborales.

La campaña sindical le dará a Wellington la oportunidad de escuchar el punto de vista de sus empleados, si decide escuchar.

Entonces, ¿cómo debe proceder? Bueno, hay normas sobre la forma en que los empleadores pueden y no pueden reaccionar ante un movimiento sindical, así que yo recomendaría que Wellington y sus colegas contactaran con un abogado para determinar cuáles son esas normas en este caso. En el sector federal, la dirección debe permanecer neutral durante una campaña sindical. Hay más flexibilidad en el sector privado, pero la dirección debe seguir procediendo como lo haría sin la presencia de un sindicato. La dirección no puede interferir para reprimir una campaña. Como los directivos de Wellington conocen la decisión de sindicalizarse, deben tener mucho cuidado de no hacer promesas que puedan considerarse un intento de convencer a los empleados de que no necesitan un sindicato.

Por lo tanto, Wellington y sus colegas tienen dos opciones: pueden optar por no hablar con sus empleados en absoluto o pueden optar por hablar con sus empleados teniendo cuidado de no interferir en la campaña sindical. Si eligen el primer enfoque, deberían utilizar el período provisional para pensar en las cuestiones que Cusack ha planteado, examinar sus propias preocupaciones y hacer una lluvia de ideas juntos para encontrar algunas opciones. Y una vez que se resuelva la cuestión sindical, Wellington podría volver a considerar la posibilidad de utilizar a un tercero neutral para que ayude a ambas partes a comunicar sus intereses de manera más constructiva.

Si deciden hablar con sus empleados mientras la campaña sindical continúa, sería buena idea que Cusack convocara una reunión de los trabajadores de oficina para que puedan exponer sus quejas y él pueda escuchar. Si lo hace, debe dejar claro que cuenta con el respaldo del CEO. Wellington no necesita asistir, pero hay que dejar sentir su presencia, preocupación y buenas intenciones. Recomiendo a Cusack para este puesto, en parte porque es el director de recursos humanos, pero también porque parece que tiene el buen juicio necesario para superar una reunión así sin añadir más tensión a la situación. Wellington podría contratar a otro alto ejecutivo, pero me sorprende que Whetson y Bellows no sean los mejores candidatos para representar al equipo directivo.

Si el sindicato es elegido, Wellington y sus colegas deben tratar de garantizar que su relación con sus representantes sea buena. Demasiadas empresas intentan excluir a los sindicatos de sus procesos empresariales. Toman decisiones sobre la política y, a continuación, las presentan como «acuerdos cerrados» a los representantes sindicales. Si entonces el sindicato discrepa con esas decisiones, aumenta la tensión porque los miembros del sindicato se sienten ignorados y los directivos se sienten humillados. Es mejor implicar a los representantes sindicales desde el principio y establecer la relación entre el sindicato y la dirección como una asociación desde el principio. Mediante una orden ejecutiva, el presidente Clinton ha intentado promover esa colaboración en la resolución de problemas entre los sindicatos y la dirección del sector federal. Hemos descubierto que las agencias que se han tomado muy en serio el pedido han tenido muchos menos problemas que las que no.

Puede que Wellington se sorprenda gratamente al enterarse de lo que un sindicato puede hacer por su empresa. Está claro que es una buena directora en el sentido de que sabe cómo crear una empresa exitosa. Pero no es una directora integral; no ha logrado crear un entorno en el que las personas de todos los niveles se sientan respetadas y valoradas. Un sindicato establecería una estructura de comunicación entre los trabajadores y los directivos y garantizaría que se escuchen todas las voces.