¿El dinero afecta realmente a la motivación? Una reseña de la investigación

¿Cuánto debería ganar la gente? Incluso si los recursos fueran ilimitados, sería difícil estipular su salario ideal. Intuitivamente, se podría pensar que un salario más alto debería producir mejores resultados, pero las pruebas científicas indican que la relación entre la compensación, la motivación y el rendimiento es mucho más compleja. De hecho, las investigaciones sugieren que, aunque dejáramos que la gente decida cuánto debe ganar, probablemente no disfrutaría más de su trabajo.

Incluso quienes destacan los efectos motivadores del dinero aceptan que pagar por sí solo no es suficiente. Las preguntas básicas son: ¿El dinero hace que nuestro trabajo sea más agradable? ¿O los salarios más altos pueden desmotivarnos realmente?

Empecemos por la primera: ¿el dinero nos compromete? La respuesta más convincente a esta pregunta es [un metaanálisis de Tim Judge y sus colegas](http://www.timothy-judge.com/Judge, Piccolo, Podsakoff, et al. (JVB 2010).pdf). Los autores revisaron 120 años de investigación para sintetizar las conclusiones de 92 estudios cuantitativos. El conjunto de datos combinado incluía más de 15 000 personas y 115 coeficientes de correlación.

Los resultados indican que la asociación entre el salario y la satisfacción laboral es muy débil. La correlación reportada (r = 0,14) indica que hay menos del 2% de superposición entre los niveles salariales y de satisfacción laboral. Además, la correlación entre la paga y la satisfacción salarial solo fue marginalmente superior (r = .22 o un 4,8% de superposición), lo que indica que la satisfacción de las personas con su salario es en su mayoría independiente de su salario real.

Además, una comparación transcultural reveló que la relación de la remuneración con la satisfacción laboral y salarial es prácticamente la misma en todas partes (por ejemplo, no hay diferencias significativas entre EE. UU., India, Australia, Gran Bretaña y Taiwán).

Un patrón de resultados similar surgió cuando los autores realizaron comparaciones a nivel de grupo (o entre muestras). En sus palabras: «Los empleados que ganan salarios en la mitad superior de nuestro rango de datos informaron de niveles de satisfacción laboral similares a los de los empleados que ganan salarios en la mitad inferior de nuestro rango de datos» (pág. 162). Esto concuerda con La investigación sobre el compromiso de Gallup, que no informa de ninguna diferencia significativa en el compromiso de los empleados por nivel salarial. Las conclusiones de Gallup se basan en 1,4 millones de empleados de 192 organizaciones de 49 sectores y 34 países.

Estos resultados tienen importantes implicaciones para la dirección: si queremos una fuerza laboral comprometida, está claro que el dinero no es la respuesta. De hecho, si queremos que los empleados estén contentos con su salario, el dinero no es la respuesta. En pocas palabras: el dinero no compra compromiso.

Pero eso no responde a la pregunta: ¿el dinero realmente desmotiva? Algunos han argumentado que sí, que existe una tensión natural entre los motivos extrínsecos e intrínsecos y que, en última instancia, las recompensas financieras pueden deprimir o «desplazar» las metas intrínsecas (por ejemplo, el disfrute, la curiosidad pura, el aprendizaje o el desafío personal).

A pesar del abrumador número de experimentos de laboratorio realizados para evaluar este argumento —conocido como efecto de sobrejustificación—, todavía no hay consenso sobre el grado en que los salarios más altos pueden desmotivar. Sin embargo, dos artículos merecen una consideración especial.

La primera es un metaanálisis clásico de Edward Deci y sus colegas. Los autores sintetizaron los resultados de 128 experimentos controlados. Los resultados destacaron los efectos negativos constantes de los incentivos (desde malvaviscos hasta dólares) en la motivación intrínseca. Estos efectos eran particularmente fuertes cuando las tareas eran interesantes o agradables, más que aburridas o carentes de sentido.

Más específicamente, por cada desviación estándar, aumento en la recompensa, motivación intrínseca para tareas interesantes disminuye alrededor de un 25%. Cuando las recompensas son tangibles y previsibles (si los sujetos saben de antemano cuánto dinero extra van a recibir), la motivación intrínseca disminuye un 36%. (Es importante destacar que algunos lo han argumentado a favor poco interesante tareas, las recompensas extrínsecas, como el dinero, en realidad aumentan la motivación. Consulte, por ejemplo, un metanálisis de Judy Cameron y sus colegas .) La conclusión de Deci y otros fue que «las estrategias que se centran principalmente en el uso de recompensas extrínsecas corren, de hecho, un grave riesgo de disminuir la motivación intrínseca en lugar de promoverla» (p. 659).

El segundo artículo es un estudio reciente de Yoon Jik Cho y James Perry. Los autores analizaron datos del mundo real de una muestra representativa de más de 200 000 empleados del sector público estadounidense. Los resultados mostraron que los niveles de compromiso de los empleados estaban tres veces más relacionados con los motivos intrínsecos que con los extrínsecos, pero que ambos motivos tienden a anularse mutuamente. En otras palabras, cuando los empleados tienen poco interés en las recompensas externas, su motivación intrínseca tiene un efecto positivo sustancial en sus niveles de compromiso. Sin embargo, cuando los empleados se centran en las recompensas externas, los efectos de los motivos intrínsecos en el compromiso disminuyen significativamente. Esto significa que los empleados que tienen una motivación intrínseca se comprometen tres veces más que los empleados que tienen una motivación extrínseca (por ejemplo, por el dinero). Sencillamente, es más probable que le guste su trabajo si se centra en el trabajo en sí y menos probabilidades de que lo disfrute si se centra en el dinero. Esta conclusión era cierta incluso con niveles salariales bajos (recuerde que, según Gallup y Judge y otros, no hay correlación entre los niveles salariales y de contratación). Ahora, un escéptico podría preguntarse si esto es solo una correlación que demuestre que las personas a las que no les gusta su trabajo no tienen nada en qué pensar aparte del dinero. Esto es difícil de probar. Sí, esa podría ser una razón; otra podría ser que las personas que se centran demasiado en el dinero se impiden disfrutar de su trabajo.

Esta investigación también plantea la pregunta: ¿Se trata de una mentalidad centrada en el dinero y que erosiona el compromiso que los empleados pueden cambiar? ¿O refleja una mentalidad innata: resulta que algunas personas se centran más en las recompensas extrínsecas y otras se centran más en la tarea en sí? No lo sabemos. Pero supongo que aquello en lo que se centre depende sobre todo de la coincidencia entre sus intereses y habilidades y las tareas que se le asignen. Y en teoría, su forma de pensar debería ser maleable: el cerebro es extraordinariamente plástico. Podemos intentar enseñar a las personas que si se centran en la tarea en sí y tratan de identificar los aspectos positivos del proceso, lo disfrutarán más que si se centran solo en las consecuencias (recompensas) de realizar la tarea. La analogía aquí es que es mucho más motivador salir a correr porque es divertido que porque debo ponerme en forma o perder algo de peso.

La motivación intrínseca también es un predictor más fuerte del desempeño laboral que de la motivación extrínseca — por lo que es factible esperar que las recompensas financieras más altas inhiban no solo la motivación intrínseca, sino también el desempeño laboral. Cuanto más se centren las personas en sus salarios, menos se centrarán en satisfacer su curiosidad intelectual, aprender nuevas habilidades o divertirse, y esas son precisamente las cosas que hacen que las personas rindan mejor.

El hecho de que haya pocas pruebas que demuestren que el dinero nos motiva, y muchas pruebas que sugieren que realmente nos desmotiva, apoya la idea de que puede haber costes ocultos asociados a las recompensas. Por supuesto, eso no significa que debamos trabajar gratis. Todos tenemos que pagar nuestras cuentas y mantener a nuestras familias, pero una vez cubiertas estas necesidades básicas, los beneficios psicológicos del dinero son cuestionables. En un artículo muy citado, Daniel Kahneman y Angus Deaton informaron que, en los EE. UU., los niveles de bienestar emocional aumentan con los niveles salariales de hasta un salario de 75 000 dólares, pero que se estabilizan después. O, como dijo una vez Arnold Schwarzenegger: «El dinero no hace feliz. Ahora tengo 50 millones de dólares, pero estaba igual de feliz cuando tenía 48 millones de dólares».

Pero una talla no sirve para todos. Nuestra relación con el dinero es muy idiosincrásica. De hecho, en la era de la personalización, cuando la mayoría de las cosas ahora se pueden personalizar para que se adapten a nuestras necesidades (desde las redes sociales hasta posibles citas, las pantallas de compras en línea y las listas de reproducción), sorprende un poco que los sistemas de compensación sigan basándose en la premisa de que lo que funciona para algunas personas también funciona para todos los demás.

Además de su valor de cambio funcional, la paga es un símbolo psicológico y el significado del dinero es en gran medida subjetivo. Por ejemplo, están marcados diferencias individuales en la tendencia de las personas a pensar o preocuparse por el dinero, y diferentes personas valoran el dinero por diferentes razones (por ejemplo, como medio de poder, libertad, seguridad o amor). Si las empresas quieren motivar a sus trabajadores, tienen que entender lo que sus empleados realmente valoran, y la respuesta es que no cabe duda de que es diferente para cada persona. Investigar demuestra que los diferentes valores están relacionados de manera diferente con la participación. Por ejemplo, las metas de ingresos basadas en la búsqueda del poder, el narcisismo o la superación de las dudas sobre uno mismo son menos gratificantes y eficaces que las metas de ingresos basadas en la búsqueda de la seguridad, el apoyo familiar y el tiempo libre. Quizá sea el momento de compensar a las personas no solo por lo que saben o hacen, sino también por lo que quieren.

Por último, otras investigaciones muestran que la personalidad de los empleados predicen mucho mejor el compromiso que sus salarios. El estudio más convincente de esta área es [una amplia reseña metaanalítica de 25 000 participantes](http://www.timothy-judge.com/Judge, Heller, & Mount JAP 2002.pdf), donde la personalidad determinaba el 40% de la variabilidad en las calificaciones de satisfacción laboral. Cuanto más estables emocionalmente, extrovertidas, agradables o concienzudas sean las personas, más les gusta su trabajo (independientemente de su salario). Pero la personalidad de los empleados no es el determinante más importante de sus niveles de compromiso. De hecho, la principal causa organizacional de la desconexión es la incompetencia del liderazgo. Por lo tanto, como gerente, es su personalidad la que tendrá un impacto significativo en si sus empleados se dedican al trabajo o no.