¿De verdad quiere ser un eBay?

La mayoría de las empresas que actúan como intermediarias entre compradores y vendedores se enfrentan a una decisión estratégica fundamental: ¿deberían ser revendedores (como los supermercados), adquirir y luego revender productos o servicios? ¿Deberían funcionar como plataformas multifacéticas (como eBay), conectando a compradores y vendedores sin controlar ni ser propietarios de las ofertas que se venden? ¿O deberían mezclar los dos modelos?

En la última década se produjo una burbuja multiplataforma (MSP). Una de las razones, sin duda, es el éxito de eBay, y de Rakuten y Taobao, los homólogos de eBay en Japón y China, respectivamente. Otra es que las plataformas multifacéticas parecen más atractivas desde el punto de vista financiero que los revendedores. Estos mercados suelen quedarse con una parte de cada transacción, lo que va casi directamente al resultado final. Como resultado, sus costes operativos son bajos y sus márgenes porcentuales altos. Como los revendedores deben comprar y vender sus ofertas, suelen tener ingresos más altos, pero también costes de capital y operativos más altos y márgenes porcentuales más bajos.

Los atractivos de las plataformas multifacéticas han llevado a muchas empresas, grandes y pequeñas, a intentar aplicar el modelo en los casos en que el modelo de revendedor habría tenido más posibilidades de triunfar. Por ejemplo, todos los intentos realizados desde principios de la década de 2000 de crear un mercado de patentes al estilo de eBay se han cerrado, redirigido o reducido y se han limitado a los servicios de corretaje y consultoría tecnológica. Zappos, la tienda online de calzado, comenzó en 1999 como un mercado, pero a mediados de la década de 2000 se había convertido en un revendedor puro, almacenando inventario y tomando el control total de las transacciones con los usuarios finales.

Tanto si es el fundador de una empresa emergente, el director de una empresa establecida o un inversor, este artículo puede ayudarlo a evaluar qué modelo (o combinación de modelos) funcionará mejor.

La posición de una empresa en el continuo entre el revendedor puro y la plataforma multifacética pura viene determinada por el control que la empresa asuma sobre las transacciones (consulte la barra lateral «Cómo utilizan las empresas los diferentes modelos de venta»). ¿Hasta qué punto el intermediario controla los precios, la presentación del producto y los demás factores que influyen en las decisiones de compra de los compradores? ¿Hasta qué punto asume la responsabilidad de gestionar los pedidos y entregar los productos?

Cómo utilizan las empresas los diferentes modelos de venta

Las empresas pueden adoptar varias posiciones en la línea continua entre un modelo de revendedor puro (comprar y luego revender productos) y un modelo de plataforma múltiple (MSP)

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Elegir el modelo correcto

Determinar si un mayor o menor control sobre las transacciones entre el comprador y el vendedor permitirá a su empresa crear o extraer un valor significativamente mayor implica tener en cuenta cuatro factores.

Efectos de escala.

Los productos de alta demanda los vende de manera más eficiente un distribuidor grande que muchos vendedores pequeños. El revendedor puede capitalizar las economías de escala en las compras, las inversiones en infraestructura (en almacenes y centros de distribución, por ejemplo), la entrega, la atención al cliente, etc. Sin embargo, estas ventajas no se aplican a los productos de baja demanda (o «de cola larga»). Por eso Amazon actúa como revendedor de productos de alta demanda, pero como una plataforma múltiple de productos de cola larga, que están disponibles en el sitio a través de vendedores independientes.

Efectos de agregación.

Algunos productos y servicios tienen un valor mucho mayor para los compradores cuando se compran juntos que cuando se compran por separado en vendedores independientes. En esos casos, a los revendedores generalmente les va mejor que a las plataformas multilaterales; puede que estas últimas ni siquiera sean viables.

Por ejemplo, la mayoría de las patentes de productos tecnológicos, como los teléfonos inteligentes, tienen poco o ningún valor por sí solas para los posibles compradores o licenciatarios, ya que las patentes individuales pueden inventarse, contrarrestarse con patentes relacionadas o invalidarse en los tribunales. Esta es una de las principales razones por las que los modelos de negocio multiplataforma para la intermediación de patentes (las subastas en vivo de Ocean Tomo, por ejemplo, y los mercados en línea como Yet2 y Tynax) no han logrado ganar mucho terreno, mientras que Intellectual Ventures y otros agregadores de patentes —que compran patentes, las agrupan y luego venden o licencian los paquetes— han prosperado.

Los productos de alta demanda los vende de manera más eficiente un distribuidor grande que muchos vendedores pequeños.

Los revendedores también están en una posición mucho mejor para aprovechar las relaciones complementarias entre los productos. El hecho de que iTunes funcione principalmente como revendedor ha permitido a Apple emplear una estrategia de precios de «regalar las cuchillas para vender la navaja» con la combinación iTunes-iPod. La empresa fijó precios muy bajos y uniformes para la música (99 centavos o 1,29 dólares por canción) y obtuvo enormes márgenes en la venta de iPods. Esa estrategia no habría funcionado si iTunes hubiera estado más cerca del extremo multiplataforma del continuo, dando a las discográficas el control sobre la venta y los precios de la música.

¿Por qué Apple no empleó la estrategia de reventa en su App Store? Mientras que solo hay unos pocos sellos discográficos poderosos, hay miles de desarrolladores de aplicaciones. En consecuencia, Apple habría incurrido en costes exorbitantes al intentar hacerles frente y habría ganado poco con el control de la venta de aplicaciones: la feroz competencia entre los desarrolladores mantiene los precios extremadamente bajos (el 28% de las aplicaciones para el iPhone son gratuitas; el precio medio del resto es de 4 dólares), lo que aumenta el valor del iPhone para los usuarios y permite a Apple obtener grandes márgenes de su venta. Como resultado, servir como plataforma multifacética tiene mucho más sentido para la App Store.

Incluso cuando las complementariedades son limitadas, un revendedor que agrupe productos podría extraer más valor de los compradores mediante estrategias como la agrupación y la fijación de precios con líderes en pérdidas, algo que los proveedores independientes no pueden lograr. Por ejemplo, puede que ESPN no sea un complemento obvio de Discovery Channel, pero al vender esos canales juntos como parte del paquete de cable, Comcast puede obtener ingresos mucho más altos de los suscriptores y los anunciantes que si los vendiera por separado. Costco, Target, Walmart y otros minoristas atraen a los clientes a sus tiendas con precios iguales o inferiores al coste en ciertos productos (por ejemplo, gasolina en Costco y televisores de alta definición en Walmart), que compensan con creces con márgenes más altos en otros productos. De nuevo, para lograrlo es necesario controlar los productos, especialmente su presentación y precios.

Las experiencias del comprador y el vendedor.

Las plataformas multifacéticas suelen crear valor al hacer coincidir a los compradores con los vendedores correctos y viceversa y, a continuación, les permiten realizar transacciones. Sin embargo, en algunos contextos, es posible que una de las partes no quiera tratar con varios agentes de la otra, lo que hace que sea preferible el modelo de revendedor.

El cambio de Zappos de una plataforma multifacética a un revendedor se debió a esa constatación. Al principio, Zappos dependía exclusivamente de asociaciones con fabricantes de calzado que mantenían el inventario y gestionaban directamente los pedidos de los clientes. Pero la empresa pronto descubrió que los compradores tenían más probabilidades de completar las transacciones y volver por más si se les ofrecía una buena experiencia de venta: entrega rápida garantizada, una política de devoluciones universal y extremadamente favorable, información fiable y estandarizada sobre las características y la disponibilidad de los productos, etc. El darse cuenta de que no podría ofrecer esta experiencia si seguía funcionando como mercado llevó a Zappos a construir sus propios almacenes y a tomar el control total de las interacciones con los usuarios finales. Su exitosa estrategia la convirtió en un objetivo de adquisición atractivo: en 2009 Amazon compró la empresa por casi mil millones de dólares.

A veces, la necesidad de ofrecer una buena experiencia de vendedor exige el modelo de revendedor. Pensemos en Gazelle, uno de los principales revendedores online de productos electrónicos usados. Gazelle compra artículos a particulares a través de su sitio web y los revende a través de varios canales, incluidos mayoristas de exportación e eBay, donde Gazelle se ha ganado la prestigiosa designación de PowerSeller. Puede parecer irónico que la empresa obtenga beneficios comprando a los usuarios y revendiendo en eBay. Pero la idea clave de Gazelle era que los vendedores individuales y puntuales tienen una enorme desventaja en las plataformas multifacéticas: carecen de la experiencia, la credibilidad y el tiempo para competir con los vendedores profesionales de estos mercados. En este contexto, la propuesta de valor de los revendedores como Gazelle es la comodidad y la rapidez de las transacciones a cambio de un precio inferior al que los vendedores podrían haber obtenido en una subasta de eBay.

Dicho esto, algunas plataformas multifacéticas logran alcanzar el santo grial de ofrecer excelentes experiencias tanto a los compradores como a los vendedores. Por ejemplo, oDesk ha creado un mercado en línea líder de trabajo virtual que permite a los empleadores encontrar, contratar, supervisar y pagar a trabajadores individuales. A diferencia de las agencias de personal tradicionales, oDesk puede satisfacer las necesidades de ambas partes sin asumir la responsabilidad directa de ninguna de las partes ni de sus acuerdos.

Fallos del mercado.

Dejados a su suerte, los mercados a veces se derrumban. La causa más obvia de un fallo del mercado es la incertidumbre sobre la calidad del producto o sobre la fiabilidad de los vendedores o proveedores.

Muchas plataformas multifacéticas han resuelto este problema sin pasar a un modelo de revendedor. Ebay, por ejemplo, instituyó un sistema de comentarios para compradores y vendedores. Airbnb, que permite a los propietarios de casas y apartamentos alquilar habitaciones a personas completamente desconocidas, ofrece no solo un mecanismo de reputación similar al de eBay, sino también varias funciones más que mantienen la honestidad de ambas partes. Por ejemplo, libera el pago del arrendatario al propietario 24 horas después de que el arrendatario haya llegado y confirma que el lugar es como se describe. Y devuelve la fianza del arrendatario una vez que el propietario haya recuperado la posesión y haya confirmado que no se ha producido ningún daño grave.

Sin embargo, sería un error concluir que estos mecanismos basados en el mercado siempre son suficientes para garantizar la calidad y la fiabilidad. A veces es necesario acercarse a un modelo de revendedor ejerciendo más control sobre las transacciones. Esta fue la dolorosa lección que aprendieron SellaBand, Bandstocks y Slicethepie, que esperaban generar disrupción en los sellos discográficos creando plataformas en las que los fans pudieran interactuar con sus bandas favoritas y fundarlas. Sin embargo, demasiadas bandas de mala calidad hicieron que los inversores perdieran interés y las tres compañías quebraron (aunque SellaBand fue resucitada por un grupo de inversores externos con un modelo más parecido al de los sellos discográficos tradicionales). Como nos dijo el antiguo CEO de SellaBand: «Si quiere tener éxito en este campo [el crowdfunding musical], tiene que tomar algún tipo de control sobre lo que ocurre en su sitio, debido a la posible fricción de objetivos y expectativas entre las dos partes».

Otro posible fallo del mercado que las plataformas multilaterales no pueden abordar es cuando una de las partes tiene una ventaja de información o negociación sobre la otra. Por miedo a que la exploten, es poco probable que la parte más débil participe. El modelo de revendedor puede ayudar a solucionarlo. Empresas intelectuales (IV), el mayor agregador de patentes del mundo, ha recaudado más de 5 000 millones de dólares y ha gastado más de 2 000 millones de dólares en la adquisición de más de 30 000 patentes. IV normalmente adquiere patentes de universidades, pequeñas empresas e inventores individuales y, luego, las revende o otorga licencias, sobre todo a grandes empresas operativas.

Además de las ventajas de la agregación mencionadas anteriormente, IV crea valor al corregir (hasta cierto punto) el enorme desequilibrio de poder entre los pequeños propietarios de patentes y las grandes empresas operativas. Al carecer de la experiencia y los recursos para negociar con éxito o entablar litigios, los pequeños propietarios de patentes tradicionalmente solo han podido obtener un pago exiguo, si es que lo hay, de las grandes compañías operativas. El pilar central de la estrategia de IV es negociar con éxito con las empresas en nombre de los numerosos pequeños propietarios de patentes que son sus proveedores y, de paso, obtener beneficios considerables. Una vez más, una plataforma multifacética no podría lograrlo, por lo que prácticamente todos los intentos de crear mercados de patentes han fracasado. IV ya se ha convertido en el intermediario de patentes más influyente del sector de la tecnología.

Puesta en marcha y crecimiento

Las consideraciones anteriores son suficientes para que la mayoría de las empresas decidan dónde posicionarse en la línea entre revendedores y MSP. Pero una empresa no siempre puede llegar allí de inmediato. A veces, las empresas que, en última instancia, deberían ser plataformas multifacéticas tienen que empezar como revendedores y viceversa.

El problema del callejón sin salida.

Supongamos que es una startup o una gran empresa que entra en un nuevo sector y ha decidido que el modelo multiplataforma es el mejor para usted. El problema es que los compradores no se unirán a su plataforma si no tiene suficientes vendedores; tampoco lo harán los vendedores si no tiene suficientes compradores. A veces puede resolver esto centrándose en un nicho pequeño y creciendo a partir de ahí, como hizo eBay con los coleccionistas de dispensadores de caramelos PEZ. Si no puede encontrar ese nicho, recurrir al modelo de revendedores durante un período provisional podría ser una buena decisión. Amazon adoptó exactamente esta estrategia: compró y revendió libros y otros productos y estableció una base sustancial de compradores antes de intentar atraer a vendedores independientes.

Los compradores no se unirán a su sitio web si no tiene suficientes vendedores; tampoco lo harán los vendedores si no tiene suficientes compradores.

Karma, una empresa emergente que lanzó una aplicación móvil a principios de 2012 que permitía a los usuarios seleccionar, comprar y enviar regalos de diversas fuentes, está adoptando un enfoque similar. El núcleo de su propuesta de valor es la capacidad de ofrecer recomendaciones de regalos basadas en los datos recopilados en las redes sociales de los usuarios. En la actualidad, Karma compra artículos a fabricantes y minoristas y los revende con un pequeño beneficio. Pero el modelo de revendedor puro probablemente no sea óptimo a largo plazo: en la mayoría de las categorías de regalos, las grandes tiendas y fabricantes que suministran los artículos a Karma tienen una escala superior; Karma no tiene que apoderarse de los artículos para crear una buena experiencia para los compradores; y dado que los regalos suelen ser artículos muy conocidos de fabricantes de marca, a los consumidores no les va a preocupar la calidad o la fiabilidad. Sin embargo, puede que la empresa no haya tenido más opción que actuar como revendedor desde el principio para demostrar el valor de su concepto a los fabricantes y minoristas. Además, el control que ofrece el modelo de revendedor da a Karma más margen de maniobra a la hora de experimentar con formas de atender a los compradores. Una vez que descubra la mejor manera de hacerlo, podrá empezar a pasar a un modelo multiplataforma.

Capital limitado.

Si, en última instancia, su empresa quiere ser un revendedor, pero necesita crecer rápido a corto plazo y carece de los recursos para hacerlo, operar como una plataforma multifacética, con unos costes de capital y operativos más bajos, podría ser una buena solución provisional.

Gome, el mayor minorista de productos electrónicos de China, empleó esa estrategia. Desde su fundación, a principios de la década de 2000, Gome ha vendido o alquilado espacios en sus tiendas a proveedores, que funcionan como concesiones independientes de facto. Esto significa que los productos de las tiendas Gome están organizados por marca, no por categoría, y el 80% de los vendedores son empleados de los fabricantes. Dado que este modelo no ofrece una buena experiencia de cliente, es difícil imaginar que pueda tener éxito a largo plazo. Pero la empresa carecía de los recursos para lograr su objetivo —ser la primera en abrir tiendas de electrónica en las principales ciudades chinas— si operaba como una tienda minorista tradicional. De hecho, Gome se ha expandido a un ritmo mucho más rápido que sus competidores. Aunque ha tenido dificultades financieras y recientemente ha cerrado algunas tiendas con bajo rendimiento, el problema parece ser la falta de altos directivos capaces, no el modelo de negocio de la empresa. De hecho, el competidor más cercano de Gome en China, Suning, utiliza el mismo modelo y está prosperando.

Disrupción y desintermediación

El marco que hemos ofrecido anteriormente también es útil para identificar las oportunidades de interrupción o, si ya es un intermediario, las amenazas.

Crear un mercado es más difícil de lo que parece

Conectar a compradores y vendedores sin ser nunca propietarios del producto es un modelo de negocio seductor: los costes de capital y operación son bajos y los márgenes altos. Sin

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En el escenario de disrupción típico, los mercados emergentes desplazan a los revendedores tradicionales. De hecho, el modelo de plataforma múltiple se ha hecho particularmente poderoso y generalizado con el auge de Internet y las tecnologías de comunicación móvil. Todos los días se crean nuevos mercados, lo que facilita que los compradores y vendedores interactúen directamente, sin pasar por los intermediarios tradicionales. eBay hizo que las tiendas de objetos de colección quedaran obsoletas. oDesk y sitios similares están desplazando a las agencias de personal. El Kindle de Amazon y otras plataformas de autopublicación y distribución en línea están desafiando a los editores de libros. Los servicios de vehículos compartidos entre particulares, como RelayRides y Getaround, representan un desafío para las empresas de alquiler de coches establecidas, así como para Zipcar (todas las cuales funcionan como revendedores, compran sus propios coches y los alquilan a los usuarios).

Sin embargo, sería un error suponer que todos los revendedores están sujetos a interrupciones debido a plataformas multifacéticas en línea o móviles. Li & Fung, el principal intermediario mundial de telas para prendas de vestir, ha trabajado como revendedor desde su fundación, en 1906. Si bien una plataforma en línea bien diseñada podría ofrecer una ventanilla única y práctica, carecería de la ventaja que Li & Fung logra al acumular la demanda de muchos clientes: la posibilidad de obtener precios más bajos de los proveedores, realizar entregas más rápidas y ayudar a los proveedores a utilizar mejor su capacidad.

En el escenario de disrupción típico, las plataformas emergentes multifacéticas desplazan a los revendedores tradicionales.

Del mismo modo, la proliferación de mercados de vídeo basados en Internet, como Hulu, YouTube y Xbox Live Marketplace, en los que los usuarios compran contenido directamente a los proveedores, no ha hecho que los agregadores de cable y satélite queden obsoletos. Los agregadores utilizan los paquetes para obtener ingresos de los televidentes y los anunciantes mucho más altos que los proveedores de contenido, al vender sus productos de forma independiente a través de los mercados en línea; los agregadores comparten esos ingresos más altos con los proveedores de contenido.

Estamos empezando a ver un escenario de disrupción inversa, en el que los revendedores advenedizos desafían a las plataformas multifacéticas establecidas. Gazelle es un ejemplo. Esto sugiere que el éxito de las plataformas multifacéticas crea inevitablemente oportunidades para que los revendedores agreguen la demanda o la oferta en mercados específicos u ofrezcan una mejor experiencia para un segmento de cualquier lado del mercado. Las plataformas multifacéticas se han convertido en la última década como algunos de los modelos de negocio más poderosos y valiosos que existen. Sin embargo, es importante no sobreestimar su atractivo en relación con el modelo de revendedor más tradicional. Antes de subirse al tren de las plataformas múltiples, los gestores e inversores deberían considerar detenidamente en qué parte del continuo revendedor-MSP pertenece un intermediario y entender que puede necesitar uno o más movimientos para llegar allí. Entonces, deben ser diligentes a la hora de reevaluar ese posicionamiento a medida que cambie el panorama competitivo. De lo contrario, es posible que se despierten y descubran que su negocio, aparentemente seguro, se ha visto alterado por un disruptor de ambos lados.