¿Juega para ganar o para no perder?

¿En qué tipo de situaciones es más eficaz? ¿Qué factores fortalecen (o socavan) su motivación? Las personas responden a estas preguntas de maneras muy diferentes, y ese es el desafío central de una buena gestión, ya sea que gestione su propio desempeño o el de otra persona. Los principios de talla única no funcionan. Las estrategias que lo ayudan a sobresalir pueden no ayudar a sus colegas o a sus subordinados directos; lo que funciona para su jefe o su mentor no siempre funciona para usted. La personalidad importa.

En los negocios, la herramienta más común para identificar el tipo de personalidad es el indicador de tipo Myers-Briggs. Pero el problema con esta y muchas otras herramientas de evaluación es que, en realidad, no predicen el rendimiento. (Para ser justos con Myers-Briggs, no pretende hacerlo.) Estas pruebas le informarán sobre los atributos, como su grado de introversión o extroversión, o su confianza en el pensamiento frente a los sentimientos, que indican lo que le gusta hacer, pero le dicen muy poco sobre si se le da bien o cómo mejorar si no lo es.

Afortunadamente, hay una forma de agrupar a las personas en tipos según un atributo de personalidad que sí predice el rendimiento: centrarse en los ascensos o centrarse en la prevención. Aunque estos tipos son muy conocidos entre los psicólogos académicos y los investigadores de marketing y gestión, aún no se ha llegado a las personas que creemos que podrían beneficiarse más: los directivos desean ser más eficaces en su trabajo y ayudar a los demás a alcanzar su máximo potencial.

Los dos tipos

El enfoque motivacional afecta a la forma en que abordamos los desafíos y las exigencias de la vida. Las personas que se centran en los ascensos ven sus objetivos como la creación de un camino hacia la ganancia o el ascenso y se concentran en las recompensas que se acumularán cuando los alcancen. Están ansiosos y juegan para ganar. Reconocerá a las personas que se centran en los ascensos como aquellas que se sienten cómodas asumiendo riesgos, a las que les gusta trabajar rápido, que sueñan a lo grande y piensan de forma creativa. Desafortunadamente, toda esa toma de riesgos, el trabajo rápido y el pensamiento positivo hacen que estas personas sean más propensas a equivocarse, menos probabilidades de pensar bien las cosas y, por lo general, no estén preparadas con un plan B si las cosas van mal. Es un precio que están dispuestos a pagar, porque para quienes se centran en la promoción, lo peor es no correr el riesgo, una recompensa no merecida, no avanzar.

Los que se centran en la promoción se centran en modelos a seguir inspiradores, los que se centran en la prevención en cuentos con moraleja.

Las personas que se centran en la prevención, por el contrario, ven sus objetivos como responsabilidades y se concentran en mantenerse a salvo. Se preocupan por lo que podría salir mal si no se esfuerzan lo suficiente o no son lo suficientemente cuidadosos. Están atentos y juegan para no perder, para aferrarse a lo que tienen, para mantener el status quo. A menudo son más reacios al riesgo, pero su trabajo también es más exhaustivo, preciso y considerado cuidadosamente. Para tener éxito, trabajan despacio y meticulosamente. No suelen ser los pensadores más creativos, pero puede que tengan excelentes habilidades analíticas y de resolución de problemas. Si bien las personas con mentalidad de promoción generan muchas ideas, buenas y malas, a menudo se necesita a alguien con mentalidad preventiva para diferenciar entre las dos.

Aunque todo el mundo se preocupa en varios momentos tanto por la promoción como por la prevención, la mayoría de nosotros tenemos un enfoque motivacional dominante. Afecta a lo que prestamos atención, a lo que valoramos y a cómo nos sentimos cuando tenemos éxito o fracasamos. Determina nuestros puntos fuertes y débiles, tanto a nivel personal como profesional. Y es por eso que las decisiones y preferencias de nuestros colegas con enfoques diferentes pueden parecer tan raras a veces.

La mayoría de los lectores podrán identificar su enfoque dominante de inmediato. Si no puede, puede probar nuestro diagnóstico en línea o busque las siguientes señales en usted o en sus compañeros:

Personas centradas en la promoción

• trabajar rápido

• considere muchas alternativas y son una gran lluvia de ideas

• están abiertos a nuevas oportunidades

• son optimistas

• planificar solo para el mejor de los casos

• buscar comentarios positivos y perder fuerza sin ellos

• sentirse abatido o deprimido cuando las cosas van mal

Personas centradas en la prevención

• trabajar despacio y deliberadamente

• tienden a ser precisos

• están preparados para lo peor

• están estresados por los plazos cortos

• ceñirse a formas probadas y verdaderas de hacer las cosas

• se siente incómodo con los elogios o el optimismo

• sentirse preocupado o ansioso cuando las cosas van mal

El simple hecho de identificar su tipo debería ayudarlo a aprovechar sus puntos fuertes, así como a reconocer y compensar sus puntos débiles. Hasta cierto punto, la gente lo hace de forma intuitiva. Los estudios muestran que las personas centradas en la prevención son propensas a dedicarse a lo que los psicólogos organizacionales denominan trabajos «convencionales y realistas», como administradores, contables, técnicos y trabajadores de fabricación. Estas ocupaciones requieren el conocimiento de las normas y reglamentos, una ejecución cuidadosa y una propensión a la minuciosidad. Son trabajos en los que la atención a los detalles es lo que realmente vale la pena.

Es probable que los que se centran en la promoción sigan carreras «artísticas y de investigación», como músicos, redactores, inventores y consultores. Suelen ser trabajos innovadores, en los que se recompensa a las personas por su pensamiento creativo e innovador, y no se hace hincapié en la práctica.

Su enfoque también podría orientarlo hacia un sector en particular. Los líderes centrados en la promoción suelen ser más eficaces en los sectores dinámicos, donde es importante responder de forma rápida e innovadora para mantenerse a la vanguardia. Los líderes centrados en la prevención son más eficaces en los sectores más estables, donde evitar errores catastróficos suele ser la clave del éxito.

Creando un ajuste motivacional

Una vez que sepa cuál es su objetivo, puede elegir modelos a seguir, fijar objetivos, solicitar o dar comentarios y ofrecer incentivos que refuercen su motivación o la de su equipo. El ajuste motivacional mejora y mantiene tanto el afán de las personas con mentalidad de ascenso como la vigilancia de las personas con mentalidad de prevención, lo que hace que el trabajo parezca más valioso y, por lo tanto, aumenta tanto el rendimiento como el disfrute. Cuando las estrategias de motivación que utilizamos no se alinean con nuestro enfoque dominante, es menos probable que logremos nuestros objetivos.

Elegir modelos a seguir.

La narración de historias se promociona desde hace mucho tiempo como una herramienta de motivación. Pero los diferentes tipos de personas necesitan diferentes tipos de historias. Los estudios muestran que las personas que se centran en la promoción se comprometen más cuando se enteran de un modelo a seguir inspirador, como un vendedor con un rendimiento especialmente alto o un líder de equipo especialmente eficaz. A los que se centran en la prevención, por el contrario, les impresiona un fuerte cuento con moraleja sobre alguien cuyo camino no debe seguir, porque pensar en evitar errores les parece correcto. Como individuo, naturalmente presta atención al tipo de historia que más le suena. Pero como colega o jefe, debe pensar si las historias que comparte con los demás son motivadoras para ellos.

También es importante buscar mentores y, cuando sea posible, futuros jefes cuyo enfoque coincida con el suyo y, si es gerente, adaptar sutilmente su estilo para que se adapte al enfoque de cada empleado. Según una investigación reciente, los empleados con ganas de ascender prosperan con líderes transformadores, que apoyan las soluciones creativas, tienen una visión a largo plazo y buscan formas de cambiar las cosas. Los que se centran en la prevención dan lo mejor de sí con los líderes transaccionales, que hacen hincapié en las reglas y estándares, protegen el status quo, tienden a la microgestión, desalientan los errores y se centran en alcanzar de manera eficaz objetivos más inmediatos. Cuando las personas trabajan para un líder que encaja, dicen que valoran mucho más su trabajo y que es menos probable que quieran dejar la organización. Cuando los empleados y los jefes no coinciden, el disfrute y el compromiso con el trabajo disminuyen. Si nadie trabaja para contrarrestar la tensión, pueden surgir problemas graves. (Consulte la exposición «Cuando las personalidades no coinciden».)

Cuando las personalidades no coinciden

de Andrew Kakabadse y Nada K. Kakabadse ¿Qué pasa cuando los diferentes tipos de personalidad trabajan juntos pero no aprecian los puntos fuertes del otro? Durante los últimos 20

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Enmarcando la meta.

A veces, incluso pequeños ajustes en su forma de pensar sobre un objetivo o en el lenguaje que utiliza para describirlo pueden marcar la diferencia. Uno de nuestros estudios favoritos sobre este tema es de Alemania. A los entrenadores de una liga de fútbol semiprofesional muy respetada se les dijo que prepararan a sus jugadores para los penaltis de alta presión con una de dos afirmaciones: «Va a lanzar cinco penaltis. Su aspiración es marcar al menos tres veces». O «Va a lanzar cinco penaltis. Su obligación es no fallar más de dos veces». Probablemente no esperaría que un pequeño cambio en la redacción afectara a estos jugadores practicados y muy motivados. Pero tuvo un gran impacto. A los jugadores les fue significativamente mejor cuando las instrucciones se formularon para que coincidieran con su enfoque motivacional dominante, que los investigadores habían medido anteriormente. Esto fue especialmente cierto para los jugadores con mentalidad preventiva, que marcaban casi el doble de veces cuando recibían las instrucciones de no fallar.

En otro estudio que utilizaba encuadres, se les asignó a los estudiantes que escribieran un informe, por el que se les pagaría, y lo entregaran en una fecha determinada. Se les pidió que elaboraran un plan específico con detalles sobre cuándo, dónde y cómo escribirían el informe.

Una versión de las instrucciones se diseñó para adaptarse al enfoque de la promoción: Imagínese un momento práctico en el que pueda escribir su informe. Imagínese un lugar cómodo y tranquilo donde pueda escribir su informe. Imagínese capturando tantos detalles como pueda y haciendo que su informe sea vívido e interesante.

La otra versión se diseñó para adaptarse a un enfoque de prevención: Imagínese tiempos que serían incómodos para escribir su informe y así evitarlos. Imagínese lugares que sean incómodos o que distraigan mucho para evitar escribir su informe allí. Imagínese no olvidar ningún detalle y tener cuidado de no hacer que su informe sea soso o aburrido.

Sorprendentemente, los estudiantes que recibían instrucciones adecuadas a su enfoque motivacional dominante tenían aproximadamente un 50% más de probabilidades que otros de entregar sus informes. Así que cuando intente mantener la motivación o la de otra persona, recuerde que las personas que se centran en los ascensos tienen que pensar en lo que hacen en términos positivos (lo que aspiran, la mejor manera de llevar a cabo la tarea) y las personas centradas en la prevención deben pensar en los aspectos negativos (posibles errores, obstáculos que evitar).

Buscar o dar comentarios.

Una vez que los objetivos se fijan de manera que se cree un ajuste motivacional, debe mantener el ajuste buscando (o, como gerente, dando) el tipo correcto de comentarios. Las personas que se centran en los ascensos tienden a aumentar sus esfuerzos cuando un supervisor les elogia por su excelente trabajo, mientras que las personas que se centran en la prevención responden mejor a las críticas y a la inminente posibilidad de fracaso. Por ejemplo, en un estudio descubrimos que las personas que se centraban en los ascensos estaban más motivadas y se esforzaban más en mitad de una tarea cuando se les aseguraba que estaban dentro del objetivo para alcanzar una meta, que cuando se les decía que estaban por debajo del objetivo pero que podían ponerse al día. Para las personas centradas en la prevención, ocurrió lo contrario: se esforzaban más cuando les decían que no iban en el blanco; de hecho, tener la seguridad del éxito socavaba su motivación.

Unas palabras sobre los híbridos de promoción y prevención

La mayoría de la gente tiene un enfoque dominante, pero algunos parecen llevar ambos sombreros con la misma frecuencia. Para crear un ajuste motivador y mejorar el rendimiento de

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No estamos sugiriendo que busque elogios falsos o críticas injustificadas, ni que ofrezca ninguno de los dos como gerente. Pero si tiene una mentalidad de promoción, puede buscar personas que le den el mensaje positivo e inspirador que necesita. Y si le gusta la prevención, debe pedir a sus colegas críticas constructivas de forma rutinaria.

No sea demasiado efusivo con lo que se centra en la prevención ni demasiado crítico con lo que se centra en la promoción.

Como gerente, siempre debe dar comentarios honestos, pero puede que quiera ajustar su énfasis para maximizar la motivación. No sea demasiado efusivo a la hora de elogiar a quienes se centran en la prevención y no pase por alto los errores que han cometido o las áreas que necesitan mejorar. Mientras tanto, no sea demasiado crítico a la hora de dar malas noticias a los que se centran en los ascensos, ya que necesitan que les aseguren que usted confía en su capacidad y reconoce su buen trabajo.

Ofrecer incentivos.

Los incentivos tangibles son otra forma de mantener el estado de ánimo motivacional. No es tan simple como «las recompensas son motivadoras», porque los incentivos varían según el tipo de personalidad. Puede crear sus propios incentivos ( «Si termino este proyecto antes del viernes, me regalaré un día de spa» o «Si no termino este proyecto antes del viernes, pasaré el fin de semana limpiando el garaje») y puede esforzarse para asegurarse de que los incentivos de sus empleados son adecuados.

También es importante evitar los incentivos que no estén alineados con la concentración, porque pueden resultar desmotivadores. Por ejemplo, tras el derrame de petróleo en el Golfo de México y el desastre de relaciones públicas que provocó para BP, el nuevo director ejecutivo de la empresa, Bob Dudley, cambió las normas que rigen las bonificaciones a los empleados: aumentar la seguridad sería el único criterio con el que se calcularían. Un defecto bien conocido de este enfoque es que puede llevar a que no se denuncien los problemas más que a un aumento real de la seguridad. Pero un segundo defecto importante probablemente ahora también sea obvio: recompensar a las personas por su seguridad no es una buena opción de motivación. La idea de una bonificación hace que la gente esté ansiosa y dispuesta a correr riesgos (ascenso), que es lo opuesto a estar atentos y evitar errores (prevención). Por otro lado, las sanciones —como quitarse el dinero de la bonificación— por no cumplir con las nuevas normas de seguridad proporcionarían la motivación adecuada. Creemos que centrarse en la promoción y en la prevención son dos formas legítimas de ver el mismo objetivo. Puede que piense que su empresa debe centrarse en crear nuevas oportunidades de ascenso, mientras que su colega piensa que hay que hacer hincapié en proteger sus relaciones con los clientes actuales, y ambos tienen razón. Las personas centradas en la promoción y en la prevención son cruciales para el éxito de cualquier organización, a pesar del potencial de luchas internas y de la mala comunicación. Las empresas (y los equipos) tienen que sobresalir en la innovación y en el mantenimiento de lo que funciona, con velocidad y precisión. La clave es entender y adoptar nuestros tipos de personalidad y los de nuestros colegas, y sacar lo mejor de cada uno de nosotros.