¿Los apoya? ¿O solo el suyo?

Uno de los jefes en los que destaco mis elogios mi nuevo libro es Patricia (Pat) McDonald, de Intel, directora de una planta de fabricación que la empresa, en respuesta a una fuerte caída de las ventas, decidió cerrar en 2009. Ante la poco envidiable tarea de dejar sin trabajo a 1000 personas, convirtió en su misión para colocar al mayor número posible de ellos en nuevos puestos de trabajo, ya sea en otras instalaciones de Intel en el mismo enorme campus de Hillsboro, Oregón, o en otras firmas locales. Siempre recordaré los elogios que escuché de uno de sus ingenieros, Sumit Guha. Dijo que todos los empleados que trabajaron con Pat durante esos momentos difíciles no dudarían en volver a hacerlo, porque «saben que ella los apoya».

Esa es una vieja expresión de pistolero, por supuesto, y evoca la imagen de un alma valiente que se aventura a hacer un trabajo, aunque eso lo convierte en un blanco fácil para cualquiera que intente eliminarlo. Cualquiera que decida cubrirse las espaldas aumentará drásticamente sus posibilidades de supervivencia, pero normalmente no sin que se incendie.

Algunos jefes tienen que hacerlo literalmente. Donovan Campbell, que dirigió el pelotón «Joker One» en Ramadi durante algunas de las batallas callejeras más sangrientas de la guerra de Irak (y escribió un magnífico libro sobre eso), cubrió a sus Marines y ellos lo cubrieron. El teniente Campbell también interpretó la misión de proteger a su pueblo de manera más amplia, buscando constantemente formas de hacer que el trabajo fuera más seguro y haciendo hincapié en las pequeñas cosas que podrían marcar la diferencia entre la vida y la muerte. Les enseñó una y otra vez cómo salir rápido de un Humvee (ya sea para lanzarse a la batalla o porque estaba en llamas) y los regañó para que comieran bien y siguieran bebiendo agua.

En el mundo empresarial, no hay mucho en juego para cubrir las espaldas de la gente, pero aun así la analogía es válida. Una de las características que definen y más importantes de los jefes eficaces es que protegen a sus seguidores —ya sea de las maniobras políticas o el acaparamiento de recursos o simplemente de las innumerables distracciones, humillaciones, pérdidas de tiempo, reglas poco convincentes e idiotas locales que acompañan a la vida organizacional— y crean el espacio para que tengan éxito. (Los mejores jefes incluso tienen la conciencia de sí mismos para saber cuándo ellos mismos son la fuente de todo eso y necesitan proteger a la gente de sus peores tendencias).

He estado pensando mucho en este tema últimamente, ya que es el tema central de un artículo que publicaré en la edición de septiembre de Harvard Business Review llamado «El jefe como escudo humano», y de un capítulo de Buen jefe, mal jefe. La forma en que los jefes protegen a sus seguidores tiene muchos matices, pero es una simplificación útil decir que la protección debe ser tanto tangible como emocional.

Robert Townsend podría ser el ejemplo del tipo de jefe que proporciona una cobertura tangible a su equipo. Suele ser conocido en este momento por haber escrito el libro de gestión más escandaloso de la historia, Aumentar la organización. Es una colección de aproximadamente 150 reflexiones sobre la vida empresarial que son encantadoras, irreverentes y, a veces, políticamente incorrectas, todas escritas en una época anterior a la invención de los blogs y esas cosas se llamaban ensayos cortos. Pero Townsend obtuvo sus puntos de vista de su sucesión de puestos directivos, especialmente como CEO de Avis Rent-a-Car, donde era un hombre salvaje muy querido. A diferencia de la retórica hueca habitual, nunca dejó ninguna duda de que las personas de sus organizaciones eran lo primero y que su trabajo como jefe consistía en actuar como defensor y guerrero en su nombre. Una vez, por ejemplo, rechazó una solicitud de un poderoso miembro del consejo de administración de Avis, fundador de la National Broadcasting Company David Sarnoff (también conocido como «El General»), eso habría supuesto una pérdida de tiempo para su personal. Sarnoff no podía creer que no hubiera un recuento exacto de todos los coches que tenía Avis y exigió que se produjera uno, una tarea que habría llevado semanas. En ese tipo de situaciones, cualquiera de nosotros puede imaginarse poner los ojos en blanco, pero en un mundo en el que elige tus batallas, ¿cuántos de nosotros nos habríamos negado? Townsend sí, porque sabía que su gente tenía un trabajo más importante que hacer. «Si no la necesito para dirigir la empresa», le dijo a Sarnoff, «seguro que no necesita esa información como director externo».

Aún más revelador, para mí, fue la vez que su propio jefe detuvo a Townsend en el pasillo. Fue al principio de su carrera, en American Express, y el presidente de la firma quería expresar su satisfacción por una «buena permuta de bonos» por parte del grupo Townsend. De nuevo, ¿cómo utilizaría la mayoría de la gente ese tiempo cara a cara? En el caso de Townsend, no fue para llevarse el crédito y ser jinete para su próximo ascenso. Respondió que ni siquiera sabía lo del canje y se quejó de manera colorida de lo difícil que era conseguir recursos y mejores salarios para las personas infravaloradas que hacían un trabajo tan magnífico. Eligió cubrirles las espaldas, en otras palabras, en lugar de pasar por encima de ellos.

Cuando alguien cuenta con el respaldo de su jefe, es un alivio emocional y material. En tiempos difíciles o cuando se enfrentan a nuevos riesgos, las personas se sienten muy vulnerables y sus sentimientos de seguridad y estima pueden evaporarse. El año pasado entrevisté a Nick Gottuso, que se desempeña como capitán en el departamento de policía de Hillsborough (California) y dirige un equipo SWAT local de unos 50 oficiales. Nick describió un fea situación de rehenes en San Mateo, California, el 25 de noviembre de 2008. Un intruso armado, Raymond Gee, de 22 años, entró en la casa de una familia y amenazó a Loan Kim Nguyen, de 24 años, y a sus dos hijos. Nguyen consiguió atrincherarse con los niños en una habitación del segundo piso y, cuando llegó un camión SWAT, bajarlos por la ventana. Pero justo cuando la segunda niña llegó al techo de la camioneta, el intruso disparó 10 disparos a través de una pared desde la habitación de al lado y recibió un golpe mortal. El equipo SWAT respondió disparando docenas de disparos contra Gee, y luego entró y lo encontró muerto por su propia mano.

Obviamente, fue una experiencia traumática, y Nick sabía que, además de sentir que no habían podido salvar la vida de una madre, sus agentes se enfrentaban ahora a la posibilidad de que se les culpara por las medidas que habían tomado. Habían abierto fuego, un acto que a menudo metía a los oficiales en problemas legales y políticos, incluso cuando estaba claro que era la decisión correcta. Nick me dijo: «Me acerqué a cada uno de los oficiales de mi equipo que habían disparado sus armas, los miré a los ojos, les di unas palmaditas en la espalda o los abrazé y les dije: ‘Lo hizo un gran trabajo, estoy muy orgulloso de ti’». Nick explicó que era importante asegurarles de inmediato que estaba de su lado y que lucharía por ellos, porque eso les permitía hacer frente a las demás emociones del momento.

Es un ejemplo dramático, pero no es solo en los momentos de gran dramatismo cuando la gente se da cuenta de si usted los apoya. A menudo me sorprende lo poderosos que pueden ser los actos aparentemente triviales. Hace años, estaba investigando con Corey Billington en Hewlett-Packard, cuyo grupo que mejoraba la planificación y la gestión de la cadena de suministro se llamaba curiosamente Spam. Corey luchó con suavidad, pero de manera persistente, por conseguir un apoyo tangible para el equipo en forma de un mayor presupuesto para conseguir más espacio, contratar a más profesionales y pagar salarios competitivos. Pero fue su esfuerzo por salvar la rosquilla matutina gratis lo que realmente les impresionó emocionalmente. Tras toda una serie de medidas de reducción de costes, la decisión de HP de prescindir de las rosquillas de la mañana cabreó a la gente de Corey. Le pareció una bofetada a un equipo que trabajaba tantas horas y hacía tanto para arreglar los resultados. Así que Corey abordó el asunto con la empresa y prometió dinero del propio presupuesto de Spam para comprar las rosquillas. Me sorprendió lo feliz que hizo a todo el mundo. Recuerdo estar sentado en la sala de descanso y que un empleado tras otro me dijeron, al elegir su rosquilla: «Nos ganamos el derecho a quedárnosla».

Si es un jefe, puede pensar que hace constantemente el mismo tipo de cosas. Y tal vez lo esté. Pero recuerde la lección principal de mi post Algunos jefes viven en un paraíso de tontos . Muchas investigaciones sugieren que los jefes tienden a juzgar mal lo que se siente al trabajar para ellos. No dé por sentado que es obvio para su pueblo que hace todo lo posible para protegerlos y apoyarlos. Su propia memoria selectiva podría centrarse en actos ocasionales de protección heroica, mientras pasa por alto las veces que deja que sientan que todo el mundo es para él o ella.

Entre ellos, su gente puede estar contando historias diferentes. Y eso es lo último que quiere a sus espaldas.

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Gestión en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre la gestión, la innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, mal jefe, próximamente de Business Plus.