Desinvertir con cuidado

La capacidad de desinvertir estratégicamente es tan importante como la capacidad de adquirir estratégicamente. Pensemos en el caso del gigante de los servicios de salud, que quintuplicó sus ingresos en solo 10 años, en gran parte mediante adquisiciones. La empresa fue magistral en la parte compradora de las fusiones y adquisiciones. Su grupo de desarrollo corporativo se fijó más de 150 objetivos al año y utilizó un proceso de selección notablemente eficiente que rechazó cualquier posible adquisición que no tuviera sentido desde el punto de vista estratégico. Si un objetivo superaba el examen inicial, el grupo podía realizar las diligencias necesarias en tres o cuatro semanas. La empresa no pasó por alto las pequeñas operaciones si contribuían al desarrollo de capacidades críticas. De hecho, la adquisición media en esta empresa fue de menos de 15 millones de dólares.

Sin embargo, cuando se trataba de vender una empresa o un activo, el enfoque de la empresa era mucho menos sistemático. Las desinversiones las iniciaron los líderes de las unidades de negocio, no el grupo de desarrollo corporativo; a veces, el desarrollo corporativo ni siquiera participaba. El proceso fue simplemente menos riguroso.

Según nuestra experiencia, este enfoque casual (tratar las desinversiones como una idea tardía) es típico. Y es una pena. Las adquisiciones siempre reciben mucha atención de la alta dirección y, para quienes lo deseen, no faltan consejos externos, incluidos muchos en la literatura de gestión. Por el contrario, le costaría encontrar mucho sobre la ciencia de las desinversiones; pocas personas han pensado en sus aspectos teóricos. «Déjelo, déjelo todo», dice Gordon Gekko mientras la cinta avanza en su contra, y muchas desinversiones corporativas tienen esta sensación: reactivas.

Hay veces, por supuesto, en las que las empresas examinan sistemáticamente sus carteras y deciden qué conservar y qué recortar. Pero esto suele ocurrir cuando tienen una reestructuración importante, es decir, cuando se meten en algún tipo de problemas. Y como suelen hacerlo apresuradamente y bajo presión, estas desinversiones suelen estar impulsadas demasiado por las exigencias y emergencias financieras, lo que lleva a una venta incendiaria que puede acabar debilitando a la empresa a largo plazo.

La desinversión es una disciplina que debe ser continua, que le ayude a mantener la sede corporativa ordenada, por así decirlo, y a eliminar la necesidad de vaciar masivamente el ático. Un enfoque sofisticado de la desinversión le dará (1) una cartera más adecuada cuando termine y (2) una forma de conseguir un precio más alto por lo que vende, ya que habrá identificado a los compradores para los que su activo vale mucho más que para usted.

Entonces, ¿cómo debe establecer su estrategia para desinvertir con éxito?

Para empezar, la estrategia de desinversión debe ser una imagen reflejada de la estrategia de adquisición y ambas deben hacerse principalmente para reforzar las capacidades diferenciadoras de la empresa. Con esto nos referimos al puñado de cosas que hace una empresa para ofrecer productos o servicios que les encantan a sus clientes y que sus competidores no pueden ni cerca de igualar. Cuando estas cosas funcionan juntas, crean lo que llamamos un sistema de capacidades: algunos ejemplos incluyen la entrega directa a la tienda de Frito-Lay, la genialidad de Disney para desarrollar y comercializar personajes aptos para toda la familia y la creciente máquina de innovación de 3M.

Una comprensión precisa de sus capacidades diferenciadoras es igual de importante para las empresas que intentan decidir en qué desinvertir. Una empresa debería vender cualquier negocio que no contribuya a lo que hace o que no aproveche lo que hace de manera única, independientemente de si, y quizás especialmente si, el negocio está prosperando. Una empresa que analice su cartera de esta manera se deshará de activos que la lleven en direcciones poco naturales y conservará su capital y su energía para las actividades más cercanas a su núcleo.

La perspectiva de las capacidades también es útil para identificar las desinversiones que no tienen sentido. Por ejemplo, no tiene sentido vender una empresa que representa una parte fundamental del sistema de capacidades de la empresa, aunque tenga un mal desempeño. Como mínimo, el vendedor debería separar y conservar las partes del negocio que son parte integral de sus capacidades. Una empresa tampoco debería vender un producto o servicio con un rendimiento inferior que, según una evaluación razonable, debería prosperar en su sistema de capacidades. En ese caso, el problema es la ejecución y la acción adecuada es encontrar y corregir lo que no funciona.

Esta es nuestra opinión sobre algunas desinversiones o posibles desinversiones de alto perfil.

• IBM-Lenovo. Ocurrió en 2005 y fue, sin duda, la decisión correcta. Las capacidades de IBM comenzaron a dejar de lado la fabricación, el abastecimiento y la venta de productos básicos a mediados de la década de 1990, cuando pasó al software y los servicios y comenzó a desarrollar sus capacidades en las áreas de la gestión de centros de datos y la integración de sistemas empresariales. Una pregunta que parece razonable a la luz del bajo precio (1750 millones de dólares): ¿IBM esperó demasiado para vender esta unidad de fabricación de ordenadores?
• GE-NBC/Universal. Otra desinversión (parcial: GE conserva una participación del 49%) que es difícil discutir. La experiencia de GE en la creación y comercialización de productos de ingeniería es legendaria, pero los medios y el entretenimiento requieren habilidades diferentes. Jeff Immelt se alegró de liberar parte del capital que GE tenía en NBC/Universal hace dos años; ¿cuánto tiempo pasará antes de que decida liberar el resto?
• Pfizer Inc. Pfizer Consumer Healthcare. Pfizer cedió su negocio de atención médica al consumidor en 2006 y se lo vendió a J&J por más de 20 veces el EBITDA. Un movimiento espectacular, ¿o no? Desde entonces, los consumidores finales han cobrado más importancia en todo el sector de la salud. ¿Pfizer dejó de lado las capacidades que debería haber mantenido? (Algunas de esas capacidades, dicho sea de paso, volvieron a manos de Pfizer en 2009, como parte de la adquisición de Wyeth, que tenía su propia empresa de salud para el consumidor).
• Gillette-Duracell. La razón de Gillette para esta adquisición era buena: Gillette se beneficiaría de la experiencia de Duracell en la comercialización y el marketing de primera línea; y Duracell saldría ganando si aprovechara la incomparable habilidad de Gillette para lograr que los clientes «cambiaran» por productos más caros a través de la innovación. Pero la combinación de capacidades nunca funcionó realmente como Gillette esperaba. Ahora que Procter & Gamble es propietario de Gillette, ¿debería vender la unidad de Duracell?

Nos encantaría escuchar la opinión de los lectores sobre las desinversiones que funcionaron de manera brillante o que fracasaron, y si se ajustan a nuestra teoría o la ponen en tela de juicio.