La diversidad no se queda sin inclusión

Los líderes han reconocido desde hace tiempo que una fuerza laboral diversa compuesta por mujeres, personas de color y personas LGBT confiere una ventaja competitiva en términos de venta de productos o servicios a diversos usuarios finales. Sin embargo, persiste una gran brecha entre reconocer los comportamientos de liderazgo que desbloquean esta capacidad y practicarlos realmente.

Parte del problema es que «diversidad» e «inclusión» se agrupan tan a menudo que se supone que son lo mismo. Pero simplemente ese no es el caso. En el contexto del lugar de trabajo, la diversidad es igual a la representación. Sin embargo, sin inclusión, las conexiones cruciales que atraen a diversos talentos, fomentan su participación, fomentan la innovación y conducen al crecimiento empresarial no se producirán. Como destacado defensor de la diversidad Verna Myers dice: «Se invita a la diversidad a la fiesta. La inclusión es que le pidan bailar».

Numerosos estudios demuestre que la diversidad por sí sola no impulsa la inclusión. De hecho, sin inclusión, a menudo hay una reacción violenta sobre la diversidad. Nuestro investigación sobre el patrocinio y los profesionales multiculturales, por ejemplo, muestra que, aunque el 41% de los afroamericanos de alto nivel, el 20% de los asiáticos de alto nivel y el 18% de los hispanos de alto nivel se sienten obligados a patrocinar a empleados del mismo género o etnia que ellos (para los caucásicos, la cifra es del 7%), dudan en tomar medidas. Los patrocinadores de color, especialmente los más altos, se ven perjudicados por la percepción de que se da un trato especial a los protegidos de color y por la preocupación de que los protegidos no «superen la calificación». El resultado: solo el 18% de los asiáticos, el 21% de los afroamericanos y el 25% de los hispanos optan por el patrocinio (y el 27% de los caucásicos).

Otra dificultad para resolver el problema son los datos. Es fácil medir la diversidad: es una simple cuestión de plantilla. Pero cuantificar la sensación de inclusión puede ser arriesgado. Entender esa narrativa junto con las cifras es lo que realmente dibuja el panorama para las empresas.

Por ejemplo, trabajamos con una empresa con sede en Chile que parece no tener problemas con la diversidad. Al fin y al cabo, uno de sus empleados más valorados es un peruano indígena, un hombre respetado, bien pagado e incluido en las discusiones de toma de decisiones del equipo directivo. Sin embargo, en una entrevista individual, confió en que no veía futuro para sus ambiciones en esa firma. «Sé que me valoran», dijo, «pero soy indígena y ellos son blancos, de herencia y españoles. Nunca me harán pareja, por mi color y mi origen». Las medidas convencionales nunca señalarían a este talentoso hombre del riesgo de fuga; depende de la narración contarlo.

En el Centro de Innovación del Talento, hemos creado un marco único y sólido para medir las cosas que importan. Nuestra metodología se basa en tres flujos de información: las encuestas cuantitativas, anónimas y de amplio alcance proporcionan la base estadística; Perspectivas Sesiones detalladas, una herramienta propia basada en la web que se utiliza para organizar grupos focales facilitados en las empresas, proporcionar las historias para desarrollar las estadísticas y las entrevistas individuales enriquecen las estadísticas con un significado más profundo. Dentro de ese marco, nuestra investigación ha descubierto cuatro palancas que impulsan la inclusión.

Líderes inclusivos. Este tipo de liderazgo es un conglomerado de seis comportamientos: garantizar que los miembros del equipo alcen la voz y sean escuchados; hacer que sea seguro proponer ideas novedosas de forma segura; permitir a los miembros del equipo tomar decisiones; seguir consejos e implementar los comentarios; dar comentarios procesables; y compartir el mérito del éxito del equipo. De los empleados que afirman que el líder de su equipo tiene al menos tres de estos rasgos, el 87% afirma que se siente bienvenido e incluido en su equipo, el 87% afirma que se siente libre de expresar sus puntos de vista y opiniones y el 74% afirma que cree que sus ideas son escuchadas y reconocidas. Para los encuestados que declararon que el jefe de su equipo no tiene ninguno de estos rasgos, esos porcentajes se redujeron al 51%, el 46% y el 37%, respectivamente.

Autenticidad. No es sorprendente que todo el mundo gaste energía reprimiendo partes de su personalidad en el lugar de trabajo de alguna manera. Pero según nuestra investigación, el 37% de los afroamericanos e hispanos y el 45% de los asiáticos afirman que «tienen que comprometer su autenticidad» para cumplir con los estándares de comportamiento o estilo de su empresa. Nuestra investigación sobre las mujeres en los sectores de la ciencia, la ingeniería y la tecnología demuestra que, independientemente del género, actuar «como un hombre» puede suponer una ventaja para convertirse en líder en estos campos. Qué desperdicio de energía para los empleados, y mucho menos del dinero de sus empleadores en materia de diversidad.

Redes y visibilidad. Para las mujeres y las personas de color, la clave para superar un campo de juego que sigue siendo obstinadamente desigual es patrocinio. Un patrocinador es un líder de alto nivel que aumenta la visibilidad de su protegido en los pasillos del poder, aboga por tareas y ascensos clave para él y arriesga su reputación para el ascenso del protegido. Para quienes se sienten marginados por su género, etnia, edad, identidad sexual o origen educativo y económico, el patrocinio es particularmente crucial para reforzar la ambición e impulsar la participación. Tener un patrocinador aumenta las probabilidades de estar satisfecho con el ritmo de avance profesional. Por el contrario, la falta de patrocinio aumenta las probabilidades de que una persona deje de fumar en un año.

Trayectorias profesionales claras. Para las mujeres, las personas LGBT y las personas de color, el mapa del éxito profesional es turbio. Nuestra investigación muestra que el 45% de las mujeres abandonan la rampa para cuidar a sus hijos, aunque el cuidado de personas mayores aleja cada vez más a las mujeres de la trayectoria profesional, y el 24% se va para cuidar a familiares mayores. Sin embargo, un número significativo de mujeres también se sienten excluidas de la clasificación: el 29% afirma que su carrera no es satisfactoria y el 23% se siente estancada en sus carreras. Los comentarios de las mujeres en los grupos focales indican que se sienten frustradas por que las pasen por alto para tareas de alto perfil y tienen una sensación general de que se están perdiendo las oportunidades adecuadas. Las personas LGBT y las personas de color también se esfuerzan por encontrar una solución sencilla que abra una trayectoria profesional bloqueada. Irónicamente, normalmente es el grupo mayoritario el que se atreve a identificar la razón por la que estas personas no avanzan, lo que con demasiada frecuencia hace que el problema se simplifique demasiado.

Las empresas deberían empezar con el entendimiento simple pero fundamental de que hay diferentes perspectivas, cada una de ellas valiosa, y trabajar para explorar e identificar la gama de barreras que frenan a estas personas. Luego, las organizaciones pueden formular planes y programas que ofrezcan opciones y señales que ayuden a las mujeres, las personas LGBT y las personas de color a encontrar el camino correcto para el lugar en el que se encuentran en sus vidas y carreras.

Centrarse en estas cuatro palancas puede provocar un cambio real. Nuestra investigación revela que los empleados con directivos inclusivos tienen 1,3 veces más probabilidades de sentir que su potencial innovador está desbloqueado. Los empleados que son capaces de dedicarse por completo al trabajo tienen un 42% menos de probabilidades de decir que tienen la intención de dejar su trabajo en el plazo de un año. Los que tienen patrocinadores tienen un 62% más de probabilidades de haber solicitado y recibido un ascenso. Y el 69% de las mujeres que salen de la rampa se habrían quedado en sus empresas si hubieran tenido opciones de trabajo flexibles.

La diversidad sin inclusión es una historia de oportunidades perdidas, de empleados tan acostumbrados a que los pasen por alto que ya no comparten ideas ni puntos de vista. Pero la diversidad con la inclusión ofrece una potente combinación de retención y participación del talento.