Diversidad y autenticidad
Resumen.
Muchos miembros minoritarios no comprenden que su movilidad profesional puede verse afectada por los sentimientos de familiaridad o cercanía de sus colegas con ellos. Incluso aquellos que entienden esto pueden encontrar difícil construir relaciones en el lugar de trabajo a través de las fronteras raciales. Ser el verdadero yo, revelar elementos de la propia vida personal y formar conexiones sociales son más difíciles cuando se intenta cruzar un límite demográfico como el origen racial. Ayudar a que las relaciones en el lugar de trabajo florezcan entre personas de diferentes razas puede requerir un esfuerzo especial.
Los autores sugieren varias estrategias que las organizaciones pueden utilizar para hacer que los empleados de diversos grupos demográficos se sientan cómodos al relacionarse entre sí: (1) Reconocer el papel que estructura—como juegos formales para romper el hielo o hacer que un líder presente a todos en una reunión— puede ayudar a aliviar la incomodidad de socializar en forma libre. (2) Adopta un aprendizaje orientación haciendo preguntas abiertas y curiosas que demuestren que ser diferente hace que alguien sea más valioso. (3) Considere la posibilidad de crear un sistema de amigos informal tutoría, en el que los empleados con más experiencia ayudan a facilitar las relaciones sociales para los nuevos empleados.
En resumen
El problema
Construir relaciones laborales más allá de las fronteras raciales puede ser difícil. Ser el verdadero yo, revelar elementos de la propia vida personal y formar conexiones sociales son más fáciles dentro del propio grupo que cruzar un límite demográfico. Pero los empleados que dudan en abrirse tienen menos probabilidades de construir relaciones más profundas que conduzcan al éxito y a una mayor felicidad en el trabajo.
La solución
Las organizaciones que reconocen este desafío pueden tomar medidas específicas para hacerlo más fácil. Crear estructura en eventos sociales (como juegos para romper el hielo) puede reducir la ansiedad asociada con las charlas triviales de forma libre. Los líderes pueden modelar una mentalidad de aprendizaje, mediante la cual las diferencias entre las personas crean la oportunidad de escuchar algo nuevo. Y la tutoría puede ser especialmente útil para las minorías, que pueden sentirse marginadas dentro de la organización.
Cuando Marcus (no es su nombre real) se unió a un banco internacional líder justo al salir de la universidad, creía que el éxito vendría de entregar números sólidos. «Asegura los mayores rendimientos, atrae a la mayor cantidad de clientes, mantén la cabeza baja y haz el trabajo», dice, recordando su estrategia. Durante años Marcus hizo precisamente eso, recibiendo premios por su trabajo ejemplar en acuerdos complejos. Pero a pesar de obtener las mejores calificaciones de rendimiento en su grupo, siguió siendo pasado por alto para el ascenso. Un día se puso nervioso para preguntarle a su jefe por qué. «Eres realmente bueno en tu trabajo, pero el problema es que los socios sienten que realmente no te conocen», le dijo su mánager. Marcus reconoció las críticas. «Tenía miedo de abrirme», dice. Así que trabajó para superar ese miedo. Comenzó a buscar almuerzos y otras oportunidades sociales con sus socios y a encontrar áreas comunes de interés, como niños, deportes universitarios, deportes de fantasía y nuevos restaurantes. Comenzó a hablar más abiertamente sobre su vida fuera de la oficina, una clave para entablar relaciones. «Una vez que hice eso, las cosas empezaron a dar la vuelta», dice. Hoy Marcus es socio director.
Nada en esa serie de acontecimientos hace evidente que Marcus es afroamericano. Él es, y en nuestra experiencia (respaldada por nuestra investigación), su etnia jugó un papel en su incomodidad por «abrirse» en el trabajo. Al igual que Marcus, muchos otros miembros minoritarios no comprenden que su movilidad profesional puede verse afectada por los sentimientos de familiaridad o cercanía de sus colegas con ellos. E incluso para aquellos que entienden esto, construir relaciones en el lugar de trabajo más allá de las fronteras raciales puede ser difícil. Dados los obstáculos a los que se enfrentan las minorías para navegar por una cultura corporativa, esto puede parecer menor. No lo es. Abrirse a los demás requiere tomar riesgos y confiar, pero sin ella es menos probable que los empleados construyan relaciones más profundas que conduzcan al éxito y a una mayor felicidad en el trabajo. Nuestra investigación se centra en los afroamericanos, pero esta dinámica se aplica a la aclimatación y las trayectorias profesionales de todos aquellos que se encuentran en minoría en el trabajo, incluidas las madres trabajadoras, los empleados mayores de las start-ups orientadas a los jóvenes y las personas cuyas opiniones políticas conservadoras les hacen sentir como valores atípicos en organizaciones dominadas por liberales o progresistas.
DÉCADAS de estudios han demostrado que la similitud atrae, un fenómeno conocido como homofilia. Nuestra investigación se centra en un aspecto específico de esto: que ser el verdadero yo, revelar elementos de su vida personal y formar conexiones sociales son más fáciles dentro del propio grupo que a través de un límite demográfico como el origen racial. Esto es crucial a tener en cuenta a medida que las empresas aspiran a ser más diversas. El simple hecho de contratar a miembros de un grupo minoritario no garantizará que se sientan cómodos o equipados para construir las relaciones necesarias para avanzar. Y a medida que las empresas invierten en programas de tutoría y patrocinio, hacer florecer estas relaciones entre trabajadores de diferentes razas puede requerir un esfuerzo especial.
Los eventos sociales pueden crear una tensión
Los eventos sociales fuera de la oficina son un lugar importante para entablar relaciones con los colegas. Encuestamos a más de 300 empleados de diferentes orígenes raciales, la mitad de ellos empleados a tiempo completo en una amplia variedad de industrias, la mitad de ellos estudiantes de MBA, sobre su participación en tales eventos. Informaron haber participado en tres tipos distintos de actividades sociales relacionadas con el trabajo: (1) eventos oficiales de la empresa, como fiestas navideñas, picnics de empresa, salidas a eventos deportivos, etc., que normalmente organizan el departamento de recursos humanos y están abiertos a todos los empleados; (2) reuniones informales organizadas por grupos pequeños de personal, como bebidas de happy hour, baby showers y almuerzos; (3) actividades de desarrollo profesional, como eventos de servicio comunitario, retiros de formación de equipos y seminarios de desarrollo de habilidades. Entre los tres tipos, las bebidas ad hoc después del trabajo fueron, con mucho, las más comunes.
El problema no es que las minorías no se presenten a tales salidas. De hecho, nuestra investigación revela que sus tasas de asistencia son similares a las de otros grupos demográficos. Sin embargo, en nuestras encuestas, es más probable que las minorías informen que asisten por un sentido de obligación o por temor a consecuencias negativas en su carrera si no aparecen. Investigaciones anteriores han demostrado que esta socialización puede hacer que las personas se sientan más cercanas, y nuestros estudios confirmaron que, con una diferencia importante: independientemente de la raza, las personas que preferirían saltarse tales eventos suelen salir sintiéndose no más conectadas con sus colegas que cuando entraron por la puerta.
Una razón por la que estas reuniones no ayudan a las minorías a establecer vínculos con sus compañeros de trabajo es la dificultad que tiene la gente para hablar triviales a través de líneas raciales. «¿Qué se supone que debo decir en estas redes sociales?» preguntó una ejecutiva negra. «¿Cómo me lanzaré a la conversación cuando a menudo no tengo ni idea de lo que están hablando? No veo los mismos programas de televisión ni los deportes de los que hablan». Cuando la conversación se convierte en chismes en el lugar de trabajo, dicen los empleados minoritarios, pueden contenerse porque carecen de las relaciones de confianza necesarias para participar en intercambios que implican discretas murmuraciones o críticas a los jefes. Como dijo un ejecutivo negro, «no me siento seguro compartiendo información que luego podría ser usada en mi contra». Debido a que conversar en estos eventos puede ser un desafío, muchas minorías a las que entrevistamos dijeron que llegan tarde intencionalmente y se van temprano; hacen una aparición, pero no más.
En una segunda serie de estudios destinados a comprender los obstáculos a la autorrevelación, encuestamos a más de 300 jóvenes profesionales afroamericanos, hispanos y de otras minorías raciales que buscaban ser admitidos en un programa de MBA de élite. Al preguntarles qué probabilidades tendrían de revelar información personal a un compañero de trabajo blanco o afroamericano en un evento social de la empresa, estas personas altamente educadas informaron que se sentirían más incómodas abriéndose a un compañero de trabajo blanco que a uno negro, especialmente si sentían su desempeño laboral era promedio (en contraposición a alto). Sus respuestas reflejaban el temor de que la información personal destacara su raza (denominada divulgación que confirma el estado) podría reforzar los estereotipos que pueden socavar las revisiones del desempeño e impedir el progreso hacia las funciones de liderazgo.
«No me siento segura compartiendo información que luego podría ser usada en mi contra».
Considere a una mujer a la que llamaremos Karen, una profesional bien educada que trabaja en la educación superior, que recuerda una conversación en una fiesta de cumpleaños que sus colegas le hicieron. Un compañero de trabajo blanco preguntó: «¿Qué hiciste para tu cumpleaños?» Karen contestó: «Fui a un concierto con mi marido y algunos amigos». El compañero de trabajo hizo la pregunta lógica de seguimiento: «¿A quién viste?» Karen había visto a Kirk Franklin, una artista de gospel afroamericana que es bastante popular entre sus amigos negros. Asumió que el colega no estaría familiarizado con Franklin, así que murmuró: «No lo conocerás» y cambió a un nuevo tema. Esto puede parecer un intercambio inocuo, pero años después Karen lo recuerda como significativo: «Si no me siento cómoda con quién soy, la música que me gusta, los lugares a los que me gusta ir, ¿cómo puedo esperar que mi compañera de trabajo me valore por lo que soy? ¿Qué tiene de malo estar entusiasmado con Kirk Franklin?»
Estrategias para reducir el estrés
Las organizaciones que esperan aumentar la diversidad y promover las carreras de las minorías raciales pueden beneficiarse de ser conscientes de estos desafíos y tomar medidas para que los empleados de diversos grupos demográficos se sientan cómodos al relacionarse entre sí. Entonces, ¿cómo podemos asegurarnos de que las minorías raciales y los miembros mayoritarios se sientan así, tanto social como profesionalmente? Nuestra investigación se centra en comprender las diversas dimensiones de este problema. Basándose en la investigación de otros, sugerimos varias estrategias que pueden ayudar.
Las organizaciones deben reconocer que las fronteras raciales pueden impedir realmente la socialización.
Estructura.
En primer lugar, reconocer el papel que puede desempeñar la estructura para aliviar el malestar creado por la socialización de forma libre. En lugar de la típica fiesta de cóctel, donde algunas personas (de cualquier raza) luchan por navegar por la sala, presentarse y elegir cómo, cuándo y con quién iniciar y salir de las conversaciones, considere un enfoque diferente. Algunas empresas utilizan juegos formales para romper el hielo que crean orden y propósito, reducir esa necesidad de navegar, al igual que los eventos estructurados de citas rápidas pueden hacer que sea menos estresante conocer a muchas personas rápidamente. Si la reunión es pequeña, pida a un líder que presente a todos, centrándose en los talentos únicos que cada uno aporta al grupo. En un entorno más amplio, formar equipos o introducir un elemento competitivo puede crear una experiencia más agradable, no solo para las minorías, sino para todos los que encuentran difícil relacionarse con personas que no conocen muy bien. Recuerde que, por muy diverso que sea el grupo de trabajo, todos sus miembros tienen una cosa en común: el trabajo. Esto significa que los eventos que celebran una victoria o que de otro modo resaltan el trabajo colectivo en sí ayudarán a los miembros del grupo a relacionarse más fácilmente.
Este mismo sentido de estructura y funciones puede ser útil en la oficina, cuando los gerentes se reúnen para discutir el desempeño de las personas. Considere los beneficios de nombrar a alguien para que esté atento a los comentarios subjetivos que se refieren al desempeño social más que al trabajo. Reconoce que las mejores conversaciones sobre rendimiento son específicas y descriptivas, y céntrate en acciones y comportamientos relacionados con el trabajo. Cuando los comentarios se desvanecen hacia lo personal o lo vago, a menudo están codificados y cargados de supuestos culturales. (Comentarios como «Marcus simplemente no encaja» y «Sentimos que no lo conocemos» son buenos ejemplos). Sin duda, las críticas específicas y orientadas a los negocios sobre el comportamiento social pueden ser válidas, pero a menudo estos comentarios catchall están fuera de base y son una forma de penalizar a alguien que evita la hora feliz del jueves porque se siente diferente de la mayoría. Designar a alguien de antemano para lanzar la bandera sobre tales comentarios puede mantener las discusiones de la gerencia centradas en las dimensiones de rendimiento más relevantes.
Aprendizaje.
Preste atención a la investigación sobre diversidad que muestra las ventajas de adoptar una orientación de aprendizaje: las organizaciones y los individuos se benefician cuando se exponen a las diferencias. Aunque esta orientación suele establecerse a nivel organizacional, modelada y reforzada por los líderes, las personas pueden hablar y actuar de manera que la reflejen. Por ejemplo, en lugar de preguntar: «¿Has visto Familia moderna anoche?» —que pone a alguien con gustos diferentes en la televisión en una desventaja inmediata— pruebe una táctica como esta: «No encuentro nada que me guste en la televisión en este momento, y quiero probar algunos programas nuevos. ¿Qué estás viendo que realmente disfrutas?» Esto legitima las decisiones de todos y reduce la sensación de que las personas pueden ser juzgadas por sus respuestas o de que ciertas partes de la cultura deben ser universales. Estas preguntas abiertas y curiosas demuestran que ser diferente hace que alguien sea más valioso, la esencia de una orientación al aprendizaje.
En una organización que adopta este enfoque, las personas deberían sentirse naturalmente más cómodas abriéndose. Al hacerlo, las minorías podrían considerar comenzar su autorrevelación compartiendo su estatus- desconfirmando intereses que les ayudan a conectarse con los demás. Por ejemplo, si una conversación se convierte en música, un afroamericano que disfruta de la ópera o la sinfonía podría decirlo, porque ese interés va en contra de los estereotipos raciales. Por supuesto, no sugerimos ser falsos o engañosos, sino más bien conscientes de compartir información que sirva para tender puentes entre fronteras. Con el tiempo, en una cultura organizacional inclusiva arraigada en una orientación de aprendizaje, un empleado afroamericano puede sentirse igualmente cómodo revelando su estatus- confirmando información, como el amor por Kirk Franklin.
Mentoría.
Las organizaciones deben reconocer que las fronteras raciales pueden ser un verdadero impedimento para socializar, y que ese impedimento no va a desaparecer de la noche a la mañana. Podrían considerar la posibilidad de crear un sistema de tutoría informal, en el que los empleados más experimentados ayuden a facilitar las relaciones sociales para los nuevos empleados, en particular las minorías que pueden sentirse marginadas en la organización. Asignar entrenadores, mentores o patrocinadores nivela el campo de juego y ayuda a las personas a conectarse a través de las diferencias. El papel también debe incluir retroalimentación. El jefe de Marcus se arriesgó al decirle que la razón por la que su carrera se estaba estancando era porque carecía de vínculos sociales; ese riesgo es más fácil si forma parte de las responsabilidades asignadas a un gerente experimentado, y es una parte aceptada y apropiada del proceso de retroalimentación.
Todas las personas involucradas deben ser fáciles entre sí, reconocer lo desafiantes que pueden ser estas actividades y dar a los demás el beneficio de la duda. No solo son difíciles de dominar los comportamientos sociales que describimos (ya sea dentro o fuera de las fronteras raciales), sino que simplemente discutir las diferencias raciales puede resultar incómodo. Es razonable proceder con cautela con la autorrevelación; todos hemos experimentado casos de «intercambio excesivo» o «demasiada información». Se debe alentar el intercambio de manera reflexiva, con apoyo y centrándose en las ganancias pequeñas y tempranas.
CONCLUSIÓN
El daltonismo no es una estrategia eficaz para hacer frente a las diferencias raciales en el lugar de trabajo. Más bien, nuestra investigación sugiere que reconocerlos y destacarlos, junto con los desafíos relacionados, puede contribuir en gran medida a encender relaciones. Las personas no necesitan ser «mejores amigas» para trabajar juntas eficazmente, pero las amistades tienden a crear trabajadores más felices y equipos más eficaces. La vinculación en torno a la obra en sí es poderosa, especialmente para aquellos que colaboran más allá de las fronteras raciales. Pero con el tiempo, las relaciones más profundas dependen de la apertura de las personas sobre sus vidas personales. Para que eso suceda, los colegas deben tener la intención de salir de sus zonas de confort y conectarse con personas que son diferentes. Puede parecer un riesgo, pero vale la pena tomarlo.
— Escrito por Katherine W. Phillips, Nancy P. Rothbard Katherine W. Phillips,
