Diversidad basada en datos

Hoy en día, muchas empresas reconocen que la diversidad de la fuerza laboral es un imperativo moral y una clave para un desempeño empresarial más sólido. Solo las empresas estadounidenses gastan miles de millones de dólares cada año para educar a sus empleados sobre la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). Sin embargo, las investigaciones muestran que estos programas de capacitación no conducen a un cambio significativo. Lo que se necesita, dicen los autores, es un enfoque basado en métricas que pueda identificar problemas, establecer líneas de base y medir el progreso.

A los gerentes de las empresas y a los abogados internos a menudo les preocupa que la recopilación de datos de diversidad pueda generar evidencia de discriminación que pueda alimentar demandas en su contra. Pero hay maneras de minimizar las amenazas legales y, al mismo tiempo, adoptar el uso de métricas.

Los autores sugieren determinar primero su tolerancia al riesgo y luego desarrollar un plan de acción. Deberá realizar un seguimiento de ambos métricas de resultados y métricas de procesos y actúa con prontitud en lo que encuentres. Comenzar con un programa piloto puede ser una buena idea. También debe desarrollar el argumento comercial para la intervención, controlar las expectativas a través de mensajes cuidadosos y crear protocolos claros para acceder, compartir y retener los datos de DEI.

Idea en resumen

El problema

Las investigaciones muestran que la mejor manera para que las empresas mejoren su historial en diversidad, equidad e inclusión (DEI) es utilizar métricas para identificar puntos problemáticos, establecer líneas de referencia y medir el progreso. Sin embargo, pocas empresas siguen ese enfoque.

La explicación

A los abogados internos y a los gerentes de nivel medio a menudo les preocupa que si sus empresas recopilan datos de diversidad, podrían terminar reuniendo evidencia de discriminación que pueda usarse en su contra en las demandas.

La recomendación

Muchas empresas tienen protocolos para manejar información confidencial, junto con procedimientos para llevar a cabo investigaciones internas. También necesitan aplicar esos protocolos y procedimientos a los asuntos de DEI.

Cuando las empresas se dan cuenta de que no logran mejorar sus operaciones, ampliar sus ofertas o conectarse con los clientes, normalmente definen lo que quieren lograr, identifican métricas relevantes y luego prueban varias estrategias hasta que las métricas revelan el progreso hacia su objetivo. Es una práctica que funciona y las empresas la utilizan para abordar cualquier problema que realmente les importa. De ahí el aforismo «Medimos lo que atesoramos».

Pero algo extraño está sucediendo en lo que respecta a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). Si bien el seguimiento de los datos es clave para mejorar en este ámbito, la mayoría de las empresas aún no han adoptado prácticas basadas en evidencia e impulsadas por métricas, a pesar de que han reconocido que la DEI es un imperativo moral y reconocen cómo puede ayudar a sus resultados finales.

No tiene sentido. El hecho es que, sin métricas para medir su estado actual y monitorear el progreso, los esfuerzos de DEI siempre equivaldrán a disparar en la oscuridad. Y eso puede resultar muy costoso, ya que los directores financieros están empezando a darse cuenta. Según Iris Bohnet de Harvard Kennedy School, las empresas estadounidenses gastan aproximadamente $8 mil millones al año en capacitación en DEI, pero logran muy poco. Este no es un fenómeno nuevo: un estudio influyente realizado en 2006 por Alexandra Kalev, Frank Dobbin y Erin Kelly descubrió que muchos programas de educación en diversidad llevaron a un aumento escaso o nulo en la representación de las mujeres y las minorías en la gestión.

Si quieres un cambio significativo, no basta con promocionar la importancia de la diversidad. Piénselo de esta manera: Supongamos que una empresa con ventas débiles decide abordar la situación llevando a cabo una conversación seria en toda la empresa sobre cuánto todos valoran las ventas y luego organizando un Mes Nacional de Celebrar las Ventas. Como resultado, ¿esperaría un gran aumento en las ventas?

Probablemente no. Una empresa que se compromete a resolver sus problemas utiliza métricas para identificar puntos problemáticos, establecer líneas de referencia y medir el progreso. Entonces, ¿por qué las empresas no hacen eso en el ámbito de la DEI?

Gran parte de la respuesta tiene que ver con el riesgo. Con demasiada frecuencia, cuando un jefe de recursos humanos o un director de DEI propone un plan basado en métricas para lograr los objetivos de DEI, se rechaza porque otros en la empresa se preocupan por la exposición legal que crea.

Para ser justos, algunos tipos de métricas de diversidad pueden ser útiles para los abogados laborales de los demandantes, ya que pueden proporcionar evidencia concreta de discriminación contra un grupo protegido. Es comprensible, entonces, que los abogados internos y los gerentes de nivel medio puedan sentirse incómodos al recopilar cierta información por temor a ayudar a los abogados adversarios a redactar escritos de acción colectiva.

Sin embargo, si bien puede ser arriesgado recopilar datos de diversidad, también existen riesgos de no hacerlo. Hoy en día, las empresas adquieren datos sobre prácticamente todo lo demás, por lo que su falta de seguimiento de las estadísticas de diversidad envía un mensaje de indiferencia o, lo que es peor, puede tomarse como evidencia de que la empresa ha permitido que florezca el sesgo.

De hecho, no hay motivo de alarma por la adopción de métricas de DEI. Las empresas manejan regularmente información confidencial y asumen riesgos legales para lograr sus objetivos comerciales. ¿Cuántas empresas, por ejemplo, se negarían a analizar y corregir sus vulnerabilidades de ciberseguridad porque les preocupaba que hacerlo las expondría a una demanda por violación de datos? La pregunta crucial que deben hacerse los líderes corporativos es la siguiente: ¿Realmente queremos esperar hasta después nos han demandado para saber que nuestro registro de DEI es problemático?

Uno de nosotros (Joan) es un académico que ha estudiado la desigualdad en el lugar de trabajo durante más de 30 años, ha asesorado a las empresas sobre la implementación de prácticas de DEI impulsadas por métricas y ha enseñado derecho laboral. El otro (Jamie) es un abogado laboral que ayuda a las empresas con iniciativas de DEI. Este artículo, que refleja el trabajo reciente que hemos realizado con colegas, lo ayudará a hacer un balance de sus objetivos de DEI, evaluar su tolerancia al riesgo y adoptar prácticas que facilitarán el logro de sus objetivos y, al mismo tiempo, mitigarán los riesgos.

Las métricas de resultados solo indican si tiene un problema. Las métricas del proceso le indicarán exactamente dónde debe enfocar su atención para lograr un cambio significativo.

Realmente no hay ningún misterio sobre cómo implementar un enfoque basado en métricas para la diversidad que obtenga resultados. Es probable que su organización ya tenga protocolos para manejar información confidencial, ya sean secretos de retirada de productos o datos de clientes, y probablemente haya desarrollado procedimientos bien pensados para llevar a cabo investigaciones internas confidenciales. También debe usar esos protocolos y procedimientos para manejar los datos de DEI.

Elija las métricas correctas

Muchas empresas asumen que las métricas de diversidad tienen que ver con el «recuento de cuerpos»: cuántas mujeres, personas de color y quizás miembros de otros grupos subrepresentados emplean y en qué puestos. Esos son métricas de resultados, y son importantes. Son un buen indicador de sesgo; son vitales para establecer una línea de base con la que se pueda medir el progreso; y son necesarios para evaluar la efectividad de varias intervenciones.

Cualquier empresa comprometida con los objetivos de DEI debe realizar un seguimiento atento de las métricas de resultados. Hacer eso, y hacer públicos los números, incluso es requerido por ley en algunos contextos. Sin embargo, las métricas de resultados solo indican si tienes un problema, no dónde surge o cómo solucionarlo. Y es posible que se encuentre con un desafío de RR.PP.: si todo lo que está haciendo en su trabajo de DEI es rastrear la demografía y luego tratar al azar de abordar los problemas que surgen, es probable que termine reportando los mismos resultados año tras año. Esto puede ser un desastre de relaciones públicas y, por supuesto, también puede tener un efecto corrosivo en la moral de los empleados.

Para hacerlo mejor, necesitas métricas de procesos, que puede identificar problemas en los procesos de gestión de los empleados, como la contratación, la evaluación, el ascenso y el patrocinio ejecutivo. Si sus métricas de resultados le indican, por ejemplo, que no tiene suficientes mujeres o personas de color en su personal, las métricas del proceso le indicarán exactamente dónde debe enfocar su atención para lograr un cambio significativo. Ejemplos de estas métricas incluyen la velocidad a la que las personas de color ascienden en la escalafones corporativos y la diferencia salarial entre hombres y mujeres en trabajos comparables.

La artista estadounidense Sarah Morris es conocida por sus pinturas abstractas y geométricas a gran escala inspiradas en la psicología, la cultura y la política.

Entonces, ¿qué tipo de problemas pueden ayudarte a identificar las métricas de procesos? El trabajo que hemos realizado con colegas ha demostrado que las métricas del proceso pueden revelar el sesgo de «probarlo de nuevo» que obliga a las mujeres y a los hombres no blancos a proporcionar más evidencia de competencia que los hombres blancos. Las métricas del proceso también pueden localizar el «sesgo de cuerda floja», que recompensa a los hombres blancos por ser autoritarios y ambiciosos, pero a menudo penaliza a los miembros de otros grupos por comportarse de la misma manera. En ese frente, por ejemplo, un estudio realizado en 2020 por Shelley Correll y sus coautores descubrió que los trabajadores de las empresas de tecnología que «se hicieron cargo» tendían a recibir las calificaciones más altas en las evaluaciones de desempeño, pero solo si eran hombres.

El valor de las métricas del proceso se puede ver fácilmente en el contexto de la contratación. Los problemas generalmente surgen en una o más de cuatro áreas: reclutamiento, revisión de currículum, entrevistas y elaboración y negociación de ofertas. En cada caso, si identifica un problema, hay una solución diferente. Por ejemplo, para diversificar sus grupos de candidatos, la solución puede ser un alcance adicional, tal vez a los colegios y universidades históricamente negros. Para corregir el sesgo en la revisión de los currículums, debe capacitar a los revisores para que identifiquen e interrumpan el sesgo. (La hoja de trabajo de capacitación simple de dos páginas está disponible en biasinterrupters.org puede ayudar; nuestra investigación muestra que las hojas de trabajo de este tipo, cuando se leen en voz alta a los empleados, pueden corregir los prejuicios contra las mujeres y las personas de color). Para reducir el sesgo de la entrevista, como mínimo, necesitarás un conjunto de preguntas estructuradas para que a todos se les haga lo mismo, incluidas algunas preguntas basadas en habilidades o específicas del trabajo para garantizar que lo que se hace a los candidatos sea relevante. También necesitará capacitación especializada para sus entrevistadores, para enseñarles a no descartar a las mujeres y las personas de color como «demasiado mansas» o «demasiado».

Debe incorporar métricas de resultados y procesos en su plan para lograr sus objetivos de diversidad. Pero también debe tener en cuenta su tolerancia a los riesgos que conlleva un enfoque basado en métricas.

Determine el riesgo aceptable

Los abogados laborales controlan el riesgo todo el tiempo, por lo que recientemente reunimos siete destacados para analizar cómo las empresas pueden protegerse mejor cuando utilizan métricas de diversidad. El grupo incluía al ex consejero general de una gran corporación multinacional, otros abogados internos y abogados de bufetes de abogados que representan a los empleadores. Juntos creamos una hoja de ruta clara y sencilla para que las organizaciones la sigan.

El primer paso es evaluar la tolerancia al riesgo. Algunas empresas son muy tolerantes al riesgo cuando se trata de métricas de DEI. Creen que la diversidad, la equidad y la inclusión son valores fundamentales y están absolutamente comprometidos a fomentarlos. Consideran que la inclusión es un objetivo empresarial importante, por lo que están dispuestos a asumir algún riesgo para lograrlo.

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Otras compañías son mucho más cautelosas de meterse en agua caliente con los datos de DEI, a veces porque en general son reacias al riesgo. La buena noticia para las empresas con gran aversión al riesgo es que, incluso si no están dispuestas a utilizar métricas, pueden seguir utilizando interruptores de sesgo. Una amplia investigación muestra, por ejemplo, que el sesgo en las revisiones de desempeño puede interrumpirse al darles a los gerentes un formulario estructurado para usar, con criterios objetivos para la evaluación, y al pedirles evidencia concreta para justificar todas sus calificaciones. Cuando hicimos esto con una empresa, en conjunto con un taller de una hora de duración, los niveles de sesgo cayeron drásticamente y todos los grupos, incluidos los hombres blancos, recibieron comentarios más orientados a la acción.

Por supuesto, el uso de interruptores de sesgo sin métricas de seguimiento no es lo ideal, porque significa que no se puede determinar una línea de base. A falta de eso, no puede medir el progreso ni evaluar objetivamente si sus intervenciones han funcionado. Pero usar interruptores de sesgo sin métricas es mejor que no hacer nada.

Al final, el CEO y otros líderes de la C-suite, no los abogados internos de nivel medio o los gerentes de recursos humanos, son los que deben decidir cuánto riesgo asumir en el contexto de DEI. Una vez que lo hacen, deben dejar clara su posición a los demás miembros de la empresa. He aquí una regla general sólida: debe estar dispuesto a arriesgar tanto en el ámbito de la DEI como lo haría en cualquier otro ámbito en el que tenga objetivos comerciales importantes.

Crea un plan de acción

Muchas empresas se comprometen a fomentar la DEI y les gustaría adoptar un enfoque basado en métricas, pero algunas están muy enfocadas en hacerlo de una manera que minimice su exposición legal. Las siguientes pautas funcionarán para las empresas con diferentes apetitos de riesgo.

Prepárate para actuar en función de lo que encuentres.

Esto es crucial para todas las organizaciones. Antes de comenzar a recopilar y analizar datos, asegúrese de tener la aceptación en la parte superior y el presupuesto para tomar medidas persistentes y razonables para remediar cualquier problema que encuentre. Recuerde que no necesita resolver todos los problemas de inmediato y que su respuesta no tiene que ser perfecta. Pero tiene que ser rápido, no espere seis meses o un año.

Comience de a poco.

Lanzar un programa piloto es una buena idea, porque le ayudará a afinar su intervención de manera iterativa antes de implementarla en toda la empresa, un curso de acción sensato cuando se trata tanto del cambio organizacional como de la gestión de riesgos. Comenzar de a poco también ayuda a garantizar que pueda identificar una manera efectiva de progresar hacia su objetivo sin demoras indebidas. Los pilotos deben ser supervisados por un equipo interdisciplinario de gestión del cambio que tenga un mandato claro, objetivos específicos y un marco de tiempo limitado. Ese equipo necesitará un patrocinador ejecutivo comprometido y un gerente que sea un defensor de la diversidad, o al menos alguien que sea de mente abierta y esté dispuesto a ser guiado por RRHH o el equipo del proyecto. No intente resolver todos los problemas de una sola vez y tenga en cuenta que progresar en un solo tema puede requerir una intervención multifacética.

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Desarrolle el caso de negocios.

Desarrollar el caso de negocio significa persuadir a las partes interesadas clave de su empresa de que la atención a la diversidad, la equidad y la inclusión pueden ayudarlos a tener éxito en sus trabajos. Deje en claro a su CEO y a la junta cómo pueden mejorar los productos y servicios de su empresa, su imagen pública y sus beneficios. Si usted es una empresa de productos de consumo, demuéstrele a los gerentes cómo los programas DEI eficaces pueden facilitar la conexión con diversos clientes. Si es una empresa de tecnología, haga hincapié en cómo la inclusión puede ayudarlo a evitar el sesgo en su inteligencia artificial. (Los sistemas de reconocimiento facial, por ejemplo, han sido notorios por identificar erróneamente a las personas de color). Si se dedica a las finanzas, señale el hallazgo de Sheen S. Levine y sus colegas de que los equipos étnicamente diversos tienen un 58% más de probabilidades que los homogéneos de valorar las acciones correctamente. Los gerentes también deben saber que el desempeño del equipo se beneficia de la diversidad racial y de género. Los académicos han descubierto, por ejemplo, que la inteligencia colectiva de un equipo es más del doble de importante que la inteligencia de los miembros individuales para determinar qué tan bien se desempeña el equipo, y que la diversidad de género predice una mayor inteligencia colectiva. Otras investigaciones indican que cuando los grupos son racialmente mixtos, se involucran en menos pensamiento grupal y trabajan más duro.

Controle las expectativas mediante mensajes cuidadosos.

No cree expectativas que no pueda cumplir. El mensaje más eficaz es que la empresa se compromete de todo corazón a liberar el potencial de su activo más importante: su capital humano. Pero los desafíos de DEI reflejan el hecho de que el sesgo suele influir en muchas actividades de gestión del talento (desde la contratación de empleados hasta su desarrollo y retención), y a menudo también es un factor en las interacciones informales en el lugar de trabajo. El mejor camino para alcanzar los objetivos de DEI es apuntar a una serie sostenida de mejoras pequeñas e incrementales. El éxito llevará tiempo, por lo que, como recomienda John Kotter en su modelo de cambio organizacional, use sus métricas para medir y celebrar las victorias.

Considere limitar el acceso a sus métricas.

Una diferencia clave entre las empresas reacias al riesgo y las tolerantes al riesgo es la apertura con respecto a las métricas de diversidad. Algunas empresas comparten ampliamente datos suficientes para presentar una imagen clara del perfil de DEI de la empresa, y este enfoque tiene muchas ventajas. En nuestro trabajo, especialmente con empresas con un alto nivel de reacción en contra de la diversidad, hemos descubierto que dejar que los gerentes vean estadísticas clave puede potenciar la aceptación.

Acerca de la investigación

El marco presentado en este artículo surgió de las reuniones de un grupo de trabajo sobre el tema del seguimiento de las métricas de diversidad mientras se controla el riesgo legal. El grupo estaba formado por Cynthia Thomas Calvert (directora de Workforce 21C), Laura Maechtlen (socia de Seyfarth Shaw), Gilda Malek (consejera general adjunta para empleo y litigios en Confluent), Joyce M. Norcini (ex asesora general de Nokia Siemens Networks), Wayne Stacy (director ejecutivo de la Berkeley Center for Law & Technology), Emily Gould Sullivan (vicepresidenta del grupo legal de Ross Stores), Janine Yancey (CEO de Emtrain) y los autores. Heather Lanyi brindó una asistencia de investigación excepcional.

Pero esa no es la única opción. Las empresas con aversión al riesgo pueden restringir la difusión de datos de DEI de la misma manera que restringen la difusión de cualquier otra información confidencial, dando acceso solo a aquellos que ya están acostumbrados a manejar dicho material. Para estas empresas, la verdadera pregunta es esta: Para crear un programa DEI efectivo, ¿quién necesita conocer sus métricas y planes de acción correctiva? Querrá que alguien analice los datos y tome la iniciativa en el desarrollo de los planes. Por lo general, es alguien de recursos humanos. También es probable que quiera que su jefe de recursos humanos, su oficial de DEI, los miembros de su equipo de proyecto y su patrocinador ejecutivo estén informados.

Todas las empresas deben pensar detenidamente qué datos compartir ampliamente y cuáles deben mantenerse más cerca del chaleco. A veces, mantener el círculo estrecho puede ser importante para la moral, ya que cualquier problema que encuentres puede tardar algún tiempo en resolverse. No todos en la empresa tienen que conocer todas las métricas que estás rastreando.

Cree un protocolo de datos DEI.

Recuerde que cuando se trata de riesgos de DEI, los problemas a menudo no surgen de las métricas en sí, sino de lo que las personas hacen a medida que sale a la luz una imagen más clara de la empresa: las notas que toman, los correos electrónicos que envían, las discusiones en las que participan. Cualquier persona con acceso a métricas de diversidad debe estar capacitada para saber qué está y qué no está permitido en este frente y cómo reconocer la información que debe compartirse solo oralmente, no por escrito. Y ciertamente no debería haber bromas en el papel: a menudo ahí es donde comienzan los problemas. Las personas también deben recibir capacitación para evitar sacar conclusiones legales sobre la forma en que se trata a cualquier empleado. Es un trabajo para los abogados.

Las empresas con aversión al riesgo deben considerar la creación de un protocolo de datos con varias características clave. Debe nombrar y describir su proyecto. Debe identificar a los miembros del equipo de su proyecto, incluido un «oficial de protocolo de datos» bien capacitado que se encargue de recopilar y usar correctamente la información confidencial. Debe aclarar quién está autorizado a analizar los datos. Debe establecer un procedimiento para añadir nuevos miembros al equipo. Debe delimitar el alcance del trabajo del equipo. Y debería dejar en claro dos cosas más: que nadie puede compartir información confidencial fuera del equipo sin la aprobación del oficial de protocolo de datos, y que cualquier violación del protocolo puede llevar a una acción disciplinaria.

Las empresas con aversión al riesgo también pueden considerar limitar las comunicaciones escritas hasta que los líderes de la compañía hayan determinado sus prioridades de DEI. El enfoque más seguro es que los miembros del equipo del proyecto presenten inicialmente los datos oralmente a los líderes sénior, sin permitir la toma de notas, una práctica perfectamente rutinaria y sensata. Los líderes pueden decidir qué problemas abordar, en qué orden, y comunicar sus planes por escrito.

Cree una política de retención de datos sólida.

La mayoría de las empresas ya tienen una política en vigor con respecto a cuánto tiempo deben conservar otros tipos de datos. Si es posible, adáptalo para usarlo con datos de DEI. Sin embargo, ya sea que elijas ese curso de acción o empieces desde cero, asegúrate de que tu póliza cumpla con las leyes locales y de otro tipo. Y siga el principio general de que debe conservar sus datos solo el tiempo que sea necesario para identificar problemas y medir la efectividad de intervenciones específicas de DEI.

Considere la posibilidad de enmarcar documentos clave para que califiquen como «privilegiados».

Algunas compañías muy reacias al riesgo intentan estructurar ciertos documentos críticos, en particular los planes de acción correctiva, de manera que maximicen sus posibilidades de estar protegidas por el privilegio abogado-cliente. Esto puede ser una buena idea en ciertos contextos, especialmente si su empresa ya ha sido demandada por discriminación. Dicho esto, tenga cuidado si elige este enfoque. Puede protegerlo del riesgo, pero también puede socavar sus esfuerzos para hacer que su lugar de trabajo sea más diverso, equitativo e inclusivo. La investigación ha demostrado que cuando las empresas diseñan y enmarcan iniciativas de DEI como respuestas al riesgo legal, los empleados a menudo se ponen en cuclillas defensivas.

Y eso, por supuesto, no es una buena postura desde la que avanzar.

A version of this article appeared in the March–April 2022 issue of Harvard Business Review.Joan C. Williams Joan C. Williams Jamie Dolkas