¿Abandonar las evaluaciones del rendimiento? ¿Qué tal aprender a hacerlas bien?

Pocas actividades en un lugar de trabajo polarizan tanto como las evaluaciones del rendimiento. Algunos las consideran subjetivas e infundadas, unilaterales y dominadas por el jefe, y algo que deberíamos suprimir por completo, opinión expuesta recientemente en un artículo del Wall Street Journal . Otros las consideran una herramienta inestimable para desarrollar a los empleados y hacer avanzar a la empresa.

¿Nuestra opinión? Sí, las evaluaciones del rendimiento pueden ser disfuncionales, pero no tienen por qué serlo. Las investigaciones han sugerido que en dos tercios de los casos, las revisiones del rendimiento provocan una mejora del mismo. Las revisiones no sólo pueden ayudar a los empleados a reconocer sus puntos fuertes y sus necesidades de desarrollo, sino que, si se hacen bien, pueden aumentar su motivación. ¿Deberíamos abandonar las revisiones del rendimiento? En absoluto. ¿Deberíamos aprender a hacerlas bien? Absolutamente.

Para aprender a realizar bien las revisiones del rendimiento, necesita conocer las razones clave por las que son tan desafiantes, frustrantes y, sí, generalmente no gustan. Luego necesita las herramientas -sugerencias específicas tanto para los evaluadores como para los evaluados- para superar estos retos y llevar a cabo una revisión eficaz. Basándonos en décadas de investigación científica y en nuestra propia investigación de campo sobre el papel de la retroalimentación en el desarrollo del liderazgo, hemos identificado los siguientes retos clave y soluciones al dilema de la revisión del rendimiento.

Los tres retos:

1. Sesgo cognitivo. Un sesgo cognitivo central es el error fundamental de atribución, por el que atribuimos el éxito a nuestros propios rasgos y capacidades, y culpamos de los fracasos a circunstancias externas. Así, puede pensar: “Llevé el proyecto A a buen puerto por ser emprendedor en la búsqueda de los insumos necesarios, pero el proyecto B fracasó porque carecíamos de un campeón ejecutivo y de recursos suficientes”. Esta atribución, sin embargo, se invierte cuando pensamos en los demás.

2. Endulzar lo negativo. Todos queremos caer bien, y ofrecer información negativa sin rodeos va en contra de este deseo. Sin embargo, este tipo de edulcoración distorsiona la naturaleza misma de la retroalimentación, dificultando que los evaluados ajusten adecuadamente su comportamiento. Los evaluadores también pueden caer presa de la ilusión de transparencia cuando creen que sus pensamientos y valoraciones son absolutamente claros para el evaluado, cuando en realidad no lo son. Los evaluados, a su vez, corren el riesgo de caer en el sesgo del exceso de confianza. En otras palabras, generalmente pensamos que somos mejores de lo que realmente somos.

3. Falta de preparación. Para que una revisión del rendimiento sea eficaz, ambos deben tener un registro completo de las actividades del empleado. Si carece de esos registros, las investigaciones demuestran que basará sus evaluaciones en los acontecimientos más recientes o destacados, que son más fácilmente recuperables de la memoria. Las probabilidades de que una evaluación de este tipo sea exhaustiva e imparcial son bastante bajas.

Éstos son, pues, los mayores y más constantes retos de las evaluaciones del rendimiento. Entonces, ¿cómo puede hacerlas bien? Hemos identificado cuatro cosas clave que debe recordar.

1. Cree un diálogo abierto y bidireccional. Esta responsabilidad recae tanto en el evaluador como en el evaluado. Como evaluador, puede abrir la revisión preguntando: “Bueno, Lisa, ¿cómo crees que lo estás haciendo?”. En una evaluación entre jefe y subordinado, dar al subordinado la iniciativa desde el principio podría ser importante para nivelar el terreno de juego y garantizar un proceso de comunicación abierto. Sin embargo, es responsabilidad de Lisa venir preparada para entablar esa discusión. Debe tener un resumen de los proyectos, tareas e iniciativas en los que participó y estar preparada para hablar de su rendimiento. Recuerde que las revisiones del rendimiento no son sólo momentos en los que soporta sin más que otros le evalúen. Es ante todo una oportunidad para que usted reflexione tanto sobre su rendimiento como sobre su potencial y surja una empleada mejor. Como directivo, puede ayudar a Lisa a prepararse mejor para esta discusión pidiéndole que rellene alguna variante de un formulario de autoevaluación del rendimiento.

2. Reduzca la subjetividad. Muchas revisiones conllevan cierto grado de evaluación subjetiva, pero eliminar la subjetividad en la medida de lo posible es clave. Algunas prácticas útiles aquí podrían incluir comparaciones directas entre pares. Por ejemplo, pregúntese: “¿Cómo se compararía Lisa con María?”. También puede pensar en clasificar a sus empleados o forzar una distribución. No deje para más tarde la realización de estas evaluaciones y asegúrese de que está calificando a un número manejable de evaluados. Apresurar el proceso o calificar a demasiadas personas es garantía de que distorsionará su juicio. Otra forma de mitigar los inconvenientes de la evaluación subjetiva es considerar múltiples perspectivas. Hoy en día, muchas empresas utilizan eficazmente las evaluaciones 360, en las que los subordinados, los compañeros y los directivos aportan sus opiniones.

Utilice también hechos o comportamientos concretos para apoyar sus evaluaciones. Un comentario general como “Creo que podrías dedicarle más horas” no está bien respaldado ni tiene impacto. Sin embargo, una declaración como “Me hubiera gustado verte por aquí los dos fines de semana de abril en los que estuvimos ultimando el contrato de asociación para el cliente A” es clara y está fundamentada. Para hacer esto durante una revisión, muchos directivos eficaces mantienen una carpeta (en papel o electrónica) donde archivan la información relacionada con el rendimiento de cada empleado a lo largo del año.

3. Ofrezca una retroalimentación constante. No espere al periodo oficial de revisión del rendimiento para dar o recibir retroalimentación sobre el rendimiento. En muchas empresas, las revisiones oficiales sólo tienen lugar una o dos veces al año. Si el empleado no lo está haciendo bien, no debería tener que esperar medio año para enterarse. Detectar antes los comportamientos indeseables le permite corregirlos más fácilmente. Del mismo modo, alentar rápidamente el buen rendimiento puede suponer un impulso adicional de motivación.

4. Equilibre la evaluación y el desarrollo. Es bien sabido que, como humanos, nos cuesta aceptar las críticas, aunque sean constructivas. Cuando las personas se emocionan y se alteran, resulta increíblemente difícil implicarlas en la creación de un plan de desarrollo. Una práctica útil en este caso es separar en el tiempo las sesiones de revisión y de desarrollo. Así, al abrir una reunión de revisión, establezca las reglas básicas señalando que hoy hablará del rendimiento y la semana que viene se reunirá para un seguimiento del desarrollo. Esto dará tiempo al empleado para digerir los comentarios y pensar en las formas de utilizar su ayuda en el futuro.