Disfrute de un poco de caos al innovar bajo presión

En general, la coordinación inicial y otras prácticas recomendadas estándar son herramientas fiables para los equipos que intentan desarrollar nuevos productos. Pero bajo una presión de tiempo extrema, estos enfoques tradicionales se quedan cortos. Los autores analizaron 13 equipos de hackatones encargados de desarrollar dispositivos tecnológicos de la salud para determinar los errores más comunes y las estrategias eficaces para acelerar rápidamente el proceso de innovación. Descubrieron que los equipos más exitosos abandonaban las técnicas de colaboración estándar y minimizaban la coordinación inicial. Si bien la falta de coordinación a veces impedía a estos equipos a corto plazo, también les ayudó a mantener la flexibilidad y a experimentar rápidamente con diferentes ideas, lo que, en última instancia, les permitió desarrollar con éxito nuevos productos eficaces en solo 72 horas.

••• La crisis de la COVID-19 ha puesto a muchos equipos de desarrollo de productos en un aprieto: se les pide que aceleren sus procesos rápidamente, pero[investigación](/2002/08/creativity-under-the-gun) muestra que la presión extrema del tiempo a menudo sofoca el trabajo creativo. Las mejores prácticas de innovación hacen hincapié[coordinación y sincronización iniciales](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/19416520903047533), todo lo cual lleva tiempo y no se puede apresurar. ¿Es realmente posible que las organizaciones impulsen a los equipos creativos a trabajar más rápido sin sacrificar la calidad? Nuestro[investigaciones recientes](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2017.0712) sugiere una estrategia simple pero contradictoria para ello: los equipos encargados de innovar rápidamente deberían renunciar a los procesos iniciales que consumen mucho tiempo y adoptar una mentalidad de[coordinación mínima y adaptativa](https://journals.aom.org/doi/epub/10.5465/amj.2017.0712.summary). Para entender mejor qué estrategias son más o menos eficaces para innovar a un ritmo acelerado, hicimos un seguimiento del desarrollo de 13 proyectos de tecnología de la salud en dos[hackatones](https://tomglobal.org/). A los equipos ad hoc solo se les dieron 72 horas para desarrollarse [tecnologías de asistencia](https://www.who.int/news-room/fact-sheets/detail/assistive-technology), como dispositivos respiratorios accionados a distancia y dispositivos de alerta de convulsiones, completamente desde cero. A pesar de los importantes desafíos a los que se enfrentaron estos equipos, nos inspiró ver que seis de los 13 equipos pudieron acelerar con éxito el proceso de desarrollo del producto, un proceso que normalmente lleva semanas o meses, hasta convertirlo en solo 72 horas. ¿Por qué estos seis equipos tuvieron éxito y los demás fracasaron? Examinamos todo, desde las diferencias en las áreas de especialización de los participantes hasta las variaciones en sus antecedentes educativos y profesionales, pero estos factores no explicaron los resultados. Todos los equipos tenían niveles de experiencia similares, abordaban problemas tecnológicos de la salud igualmente desafiantes y tenían igual acceso a los recursos, los materiales y las tecnologías. El único denominador común que encontramos fueron los procesos de trabajo de los equipos. En concreto, nuestro análisis determinó que todos los intentos fallidos tenían dos dificultades comunes: ### Dificultad 1: Comprimir los procesos establecidos en un plazo ajustado. Los equipos con menos éxito importaron las mejores prácticas de innovación estándar y las comprimieron para que se ajustaran a un plazo más corto. Por ejemplo, un participante dijo: «Creo que los métodos ágil y Scrum son marcos muy buenos para un equipo... Así que acelere eso en el hackatón. La reunión de stand up que se hace una vez al día, tal vez la hagamos cada dos horas». Es natural aferrarse a los procesos conocidos cuando se enfrenta a la incertidumbre. Sin embargo, muchos de estos procesos estándar simplemente no funcionan cuando se comprimen en un período de tiempo tan corto, lo que solo provoca frustración y fracaso. ### Dificultad 2: Intento coordinar completamente desde el principio. En general, invertir tiempo y esfuerzo por adelantado en coordinar y[crear un entendimiento compartido](/2016/06/the-secrets-of-great-teamwork) de los procesos de trabajo hace que los equipos sean más eficientes. Y con poco tiempo, la coordinación suele ser aún más importante, ya que reduce los costosos errores de comunicación. Sin embargo, en lo que respecta a la innovación, este enfoque puede resultar contraproducente. La coordinación y el acuerdo iniciales en la dirección del diseño impiden la flexibilidad necesaria para innovar en condiciones de tiempo extremas. En los hackatones, los equipos que adoptaran el enfoque de coordinación total seguían trabajando en los diseños acordados, incluso ante desafíos tecnológicos inesperados. Como dijo un participante en una entrevista retrospectiva: «En algún momento pensamos en probar un enfoque diferente, pero pensamos que nuestro enfoque [original] sería más sólido». Esta falta de voluntad para dejar de lado el plan les impidió probar opciones nuevas, potencialmente mejores y más rápidas. Entonces, ¿qué pueden hacer usted y su equipo para evitar estos escollos? Los equipos que diseñaron con éxito dispositivos tecnológicos de la salud totalmente funcionales desde cero en solo tres días emplearon de forma constante las dos estrategias siguientes: ### **Estrategia 1: Abandonar los procesos tradicionales.** Las nuevas condiciones requieren nuevos procesos. En lugar de intentar comprimir los procesos de innovación existentes y conocidos para adaptarlos a un plazo extremadamente limitado, los equipos que tenían éxito se dieron cuenta de que era necesario un nuevo proceso y, lo que es más importante, una nueva mentalidad. Estos equipos aceptaron la ambigüedad y la incertidumbre de la situación y reconocieron que sus métodos habituales de innovación organizacional no se aplicaban. «En el trabajo, tendremos una reunión y discutiremos diferentes conceptos y, normalmente, luego elegimos un camino, pero en este caso no nos podíamos dar ese lujo», explicó un participante. Los seis equipos que tuvieron éxito se dieron cuenta de que definir con claridad el posible diseño por adelantado probablemente ni siquiera fuera posible. Así que, en lugar de intentar seguir un manual de desarrollo de productos estándar, los diseños de estos equipos surgieron mediante una experimentación rápida e iterativa. ### **Estrategia 2: Minimice la coordinación inicial.** Los equipos exitosos dedicaron menos de una hora a analizar sus planes antes de dividirse en grupos de una o dos personas para experimentar rápidamente con diferentes soluciones. Como dijo un participante a su equipo: «Tenemos que resolver este problema, pero la forma de llegar de aquí para allá está bastante abierta». En ese momento, al observar a estos equipos, nos costaba creer que pudiera ser una estrategia ganadora. La coordinación mínima es extremadamente complicada y no está exenta de coste. Estos equipos pasaron por muchos momentos difíciles, como esfuerzos de trabajo redundantes o mal dirigidos, que les costaron tiempo y recursos valiosos. Pero también adquirieron una flexibilidad increíble, ya que se adaptaron y cambiaron repetidamente la dirección de sus productos en respuesta a los experimentos de los demás. Por ejemplo, en uno de estos equipos, una persona supuso que un componente necesitaba tres botones de control, mientras que dos de sus compañeros de equipo, que trabajaban en componentes relacionados, supusieron que solo habría dos botones. Tardaron unas horas en descubrir la falta de comunicación, pero cuando lo hicieron, se adaptaron rápidamente y decidieron aprovechar la oportunidad para probar ambas opciones. El equipo había aceptado plenamente la incertidumbre. Cuando le preguntamos a una de las integrantes del equipo qué versión del componente pensaba que funcionaría, se encogió de hombros, sorprendida por la pregunta, y respondió: «No tengo ni idea. Vamos a probar las dos». La coordinación mínima y adaptativa permitió al equipo iterar de forma colaborativa y, en última instancia, obtener resultados mejores y más rápidos, a pesar (o a menudo, _por_) el hipo a lo largo del camino. Aunque pueda resultar contradictorio, nuestras investigaciones muestran que los equipos ad hoc encargados de innovar bajo una presión de tiempo extrema serán más eficaces si minimizan la coordinación inicial y evitan intentar comprimir los procesos de trabajo establecidos para adaptarlos a un plazo acelerado. Es completamente natural buscar orden y ceñirse a lo conocido cuando las cosas se ponen caóticas. Pero a veces, la única manera de tener éxito es abrazar el caos.