Diseño de trabajos de alto rendimiento

La idea en resumen

Su empresa tiene un producto atractivo, una estrategia clara y una gestión talentosa. Sin embargo, parece que sus líderes de unidad no pueden ejecutar: no colaboran; sus productos salen tarde al mercado; los costos excesivos erosionan los márgenes de beneficio.

¿Por qué la lucha? Es probable que haya hecho responsables a los gerentes de entregar determinados resultados, sin darles recursos suficientes para el trabajo. ¿Cómo corregir esta desalineación? Reconfigurar cuatro dimensiones del trabajo de cada gerente:

• Control: recursos sobre los que el gestor tiene derechos de decisión
• Responsabilidad: medidas utilizadas para evaluar su desempeño
• Influencia: extensión de la red de personas con las que debe interactuar para hacer su trabajo
• Soporte: ayuda que puede esperar de personas en otras unidades

Al calibrar estas dimensiones de manera que los recursos coincidan con las responsabilidades y apoye su estrategia, los gerentes ejecutan con éxito.

Por ejemplo, para ofrecer precios bajos, Wal-Mart estandariza las operaciones de la tienda. Los gerentes de las tiendas tienen un control limitado sobre las horas de operación, los expositores de comercialización y los precios. Por el contrario, los gerentes de las sedes corporativas, responsables de implementar las mejores prácticas y consolidar las operaciones para captar economías de escala, controlan las compras, la comercialización, la distribución e incluso la iluminación y la temperatura de las tiendas. Al diseñar correctamente cada trabajo clave, Wal-Mart cumple constantemente su promesa de bajo precio.

La idea en la práctica

Diseño de trabajos

Imagine cada dimensión de trabajo como un botón deslizante horizontal que puede mover a lo largo de un «tramo» que va de «estrecho» a «ancho». Por ejemplo:

• Control: Establezca un período de control basado en la estrategia de su empresa para ofrecer valor a los clientes.

Ejemplo:

La empresa de alimentos Nestlé reformula sus productos para satisfacer los gustos regionales. Por lo tanto, los gerentes de negocios regionales tienen un amplio control sobre los muchos recursos que necesitan para personalizar los productos. Los gerentes de las oficinas principales tienen un estrecho margen de control que cubre solo la logística, los contratos globales y la contabilidad.

• Responsabilidad: Establece el período de responsabilidad en función de los comportamientos que quieras ver. Por ejemplo, para garantizar el cumplimiento de las directivas detalladas, haga que un gerente aplique medidas limitadas, como el recuento de personal o los gastos presupuestarios de partida. Para fomentar el pensamiento creativo, manténgalo en medidas amplias, como la satisfacción del cliente y la cuota de mercado.
• Influencia: Establece el intervalo de influencia en función de la interdependencia de un trabajo (cuánto debe cruzar los límites el gerente y persuadir a otros para que le ayuden). Cuanta más interdependencia, mayor será el alcance. Para ampliar el alcance de la influencia, coloca a un mánager en un equipo interdisciplinario, exige que informe a dos jefes o asígnele un objetivo extenso más allá de su alcance de control.
• Soporte: Establezca el período de soporte en función del compromiso de los demás que necesita un gerente para implementar la estrategia. Los empleos cuyas contribuciones individuales se pueden calcular fácilmente (piense en los operadores de instituciones financieras) tienen un margen de apoyo estrecho. Los trabajos en los que la colaboración interdisciplinaria es vital para la implementación de la estrategia (por ejemplo, en cadenas hoteleras exclusivas en las que el personal debe ir más allá de sus descripciones laborales para ayudar a otros a satisfacer a los clientes) requieren un amplio alcance.

Coincidencia de recursos con responsabilidades

Al «ajustar» correctamente los cuatro botones, te aseguras de que un gerente obtenga los recursos que necesita para cumplir con sus responsabilidades. Ejemplo:

El gerente de marketing y ventas de una empresa de software tiene un amplio margen de responsabilidad: Es responsable del crecimiento de los ingresos, las ganancias y la satisfacción del cliente. Pero tiene un estrecho lapso de control: Depende de las ventas, las alianzas, el soporte técnico y las comunicaciones, ninguno de los cuales le informa. Para hacer el trabajo, necesita al menos un lapso de influencia moderado: Debe cruzar algunos límites y persuadir a la gente de otras unidades para que le ayuden. Para asegurarse de que recibe ayuda, su trabajo tiene un amplia gama de soporte: Su empresa define la satisfacción del cliente como una prioridad compartida y fomenta la colaboración mediante la inclusión de un componente de capital en la compensación de los gerentes.

Tienes un producto atractivo, una visión apasionante y una estrategia clara para tu nuevo negocio. Ha contratado a buenas personas y ha forjado relaciones con proveedores y distribuidores críticos. Has lanzado una campaña de marketing dirigida a clientes de alto valor. Todo lo que queda es construir una organización que pueda cumplir la promesa.

Pero la implementación va mal. Los gerentes de las oficinas regionales no muestran suficiente espíritu emprendedor. Son demasiado complacientes y demasiado lentos para responder a los clientes. Además, está resultando muy difícil coordinar las actividades entre unidades para atender a clientes grandes y multisitio. La toma de decisiones está fragmentada y el tiempo de comercialización es mucho más largo de lo esperado. Los costos excesivos están consumiendo los márgenes de beneficio. Empiezas a preguntarte: «¿He puesto a la gente equivocada en trabajos críticos?» Pero los problemas están más extendidos que eso; de hecho, son sistémicos en toda la organización.

Esta historia de una gran estrategia descarrilada por una mala ejecución es demasiado común. Por supuesto, hay muchas razones posibles para tal fracaso y muchas personas que podrían tener la culpa. Pero si esta historia te recuerda tu propia experiencia, ¿has considerado la posibilidad de que tu organización esté diseñada para fracasar? En concreto, ¿están estructurados los trabajos clave para alcanzar el potencial de rendimiento de la empresa? Si no, las consecuencias desafortunadas son casi inevitables.

En este artículo, presento un marco orientado a la acción que te mostrará cómo diseñar trabajos de alto rendimiento. Mi punto básico es sencillo: para que su empresa alcance su potencial, la oferta de recursos de la organización de cada empleado debe igualar su demanda de ellos, y el mismo equilibrio entre oferta y demanda debe aplicarse a cada función, a cada unidad de negocio y a toda la empresa. Suena sencillo, y lo es. Pero solo si entiendes qué determina este equilibrio y cómo puedes influir en él.

Los cuatro tramos del diseño de trabajos

Para entender qué determina si un job está diseñado para un alto rendimiento, debes ponerte en la piel de los gerentes de tu organización. Para llevar a cabo su trabajo, cada empleado debe conocer la respuesta a cuatro preguntas básicas:

• «¿Qué recursos controlo para llevar a cabo mis tareas?»
• «¿Qué medidas se utilizarán para evaluar mi desempeño?»
• «¿Con quién necesito interactuar e influir para lograr mis objetivos?»

• «¿Cuánto apoyo puedo esperar cuando busco ayuda a otras personas?»

Las preguntas corresponden a lo que llamo las cuatro básicas se extiende de un trabajo: control, responsabilidad, influencia y apoyo. Cada tramo se puede ajustar para que sea estrecho o ancho o en algún punto intermedio. Creo que los ajustes se hacen en los controles deslizantes, como los que se encuentran en los amplificadores de música. Si tienes la configuración correcta, puedes diseñar un trabajo en el que una persona talentosa pueda ejecutar con éxito la estrategia de tu empresa. Pero si te equivocas en la configuración, será difícil para cualquier empleado ser eficaz. Analizaré cada tramo en detalle y analizaré cómo los gerentes pueden ajustar la configuración. (La exposición «Los cuatro tramos» proporciona un resumen).

Los cuatro tramos

El lapso de control.

El primer intervalo define la gama de recursos (no solo personas sino también activos e infraestructura) para los que se conceden derechos de decisión a un gestor. Estos son también los recursos de cuyo desempeño se responsabiliza el gerente. Los ejecutivos deben ajustar el control de cada puesto y unidad clave en función de cómo la empresa ofrece valor a los clientes.

Piense en Wal-Mart, que ha configurado toda su organización para ofrecer precios bajos. La estrategia de Wal-Mart depende de la estandarización de las operaciones de la tienda junto con economías de escala en comercialización, marketing y distribución. Para garantizar la estandarización, Wal-Mart establece el margen de control para los gerentes de tienda en el extremo «estrecho» de la báscula. Aunque nominalmente controlan sus tiendas, los administradores de sitios de Wal-Mart tienen derechos de decisión limitados en cuanto a horarios de operación, exhibiciones de merchandising y precios. Por el contrario, el rango de control para los gerentes de las sedes corporativas que supervisan el merchandising y otras operaciones principales se establece en «amplio». Son responsables de implementar las mejores prácticas y consolidar las operaciones para captar economías de escala. Además de controlar las compras, la comercialización y la distribución, estos gerentes incluso controlan la iluminación y la temperatura de las 3.500 tiendas de Wal-Mart mediante un ordenador remoto. (La configuración de los dos trabajos se compara en la exposición «Espacios de control en Wal-Mart»).

Largos de control en Wal-Mart

Los niveles de control para un gerente de tienda y un gerente de merchandising en Wal-Mart son muy diferentes. Para garantizar la estandarización de las operaciones, Wal-Mart le da al gerente de la tienda relativamente poco control. Para promover la implementación de las mejores prácticas, la empresa proporciona al gerente de merchandising un entorno «amplio».

Por supuesto, los niveles de control se establecerán de forma muy diferente en las empresas que siguen estrategias diferentes. Pensemos en Nestlé, una empresa de alimentos que reformula sus productos en respuesta a los gustos regionales de especias y dulces. En esta configuración de «creación de valor local», el rango de control para los gerentes de negocios regionales es muy amplio para que tengan todos los recursos que necesitan para personalizar los productos y responder a los clientes. Los gerentes regionales asumen la responsabilidad de las ventas, el desarrollo de productos, la distribución y la fabricación. Como consecuencia, los ámbitos de control para los gerentes de la oficina central son relativamente estrechos y abarcan solo la logística, la cadena de suministro, los contratos globales y la contabilidad y las finanzas.

El lapso de la rendición de cuentas.

El segundo período se refiere a la gama de compensaciones que afectan a las medidas utilizadas para evaluar los logros de un gestor. Por ejemplo, una persona que es responsable del recuento de personal o de gastos específicos en un presupuesto operativo puede hacer pocas compensaciones al intentar mejorar las dimensiones medidas del desempeño y, por lo tanto, tiene un margen limitado de responsabilidad. Por el contrario, un gestor responsable de la cuota de mercado o de los beneficios empresariales puede hacer muchas compensaciones y, por lo tanto, tiene un margen de responsabilidad relativamente amplio.

La configuración de este lapso está determinada por el tipo de comportamiento que quieres ver. Para garantizar el cumplimiento de las directivas detalladas, mantenga a los gerentes a tomar medidas limitadas. Para fomentar el pensamiento creativo, hazlos responsables de métricas amplias como la cuota de mercado, la satisfacción del cliente y el rendimiento del capital empleado, que les permitan una mayor libertad.

El período de control y el período de responsabilidad no son independientes. Deben ser considerados juntos. El primero define los recursos disponibles para un gerente; el segundo define los objetivos que se espera que alcance el gerente. Se podría concluir, por lo tanto, que los dos tramos deben ser igualmente anchos o estrechos. Como dice el adagio, la autoridad debe coincidir con la responsabilidad. Sin embargo, en las organizaciones de alto rendimiento, muchas personas se ven sometidas a medidas de rendimiento amplias, como el beneficio de la marca y la satisfacción del cliente, aunque no controlan todos los recursos (fabricación y servicio, por ejemplo) necesarios para lograr los resultados deseados.

Hay una buena razón para esta discrepancia. Al establecer explícitamente el alcance de la responsabilidad más amplio que el alcance del control, los ejecutivos pueden obligar a sus subordinados gerenciales a convertirse en empresarios. De hecho, el emprendimiento ha sido definido (por Howard H. Stevenson y J. Carlos Jarillo) como «el proceso mediante el cual los individuos, ya sea por sí mismos o dentro de las organizaciones, buscan oportunidades sin tener en cuenta los recursos que controlan actualmente». ¿Qué sucede cuando los empleados se enfrentan a esto? brecha emprendedora ? Deben usar su energía y creatividad para descubrir cómo tener éxito sin un control directo de los recursos que necesitan. (Vea la exposición «Creando la brecha emprendedor»). Por lo tanto, los directivos pueden ajustar estos dos tramos para estimular la creatividad y el comportamiento empresarial.

Creando la brecha emprendedor

Al responsabilizar a los gerentes por más de lo que controlan, una empresa puede fomentar el comportamiento empresarial.

Por supuesto, los límites de responsabilidad varían según el nivel en la mayoría de las organizaciones; en general, son más amplios en la parte superior de una empresa y más estrechos en la parte inferior. El CEO de McDonald's tiene una amplia responsabilidad que abarca el precio de las acciones, las ganancias por acción y la posición competitiva en el mercado. El gerente de una tienda McDonald's tiene un lapso mucho más estrecho. Debe centrarse en el cumplimiento de los procedimientos operativos estándar y es monitoreada a través de medidas detalladas de entrada y proceso.

El lapso de influencia.

El tercer tramo corresponde al ancho de la red que un individuo necesita lanzar para recopilar datos, buscar nueva información e intentar influir en el trabajo de otros. Un empleado con un estrecho margen de influencia no necesita prestar mucha atención a las personas fuera de su pequeña área para hacer su trabajo de manera efectiva. Un individuo con un amplio espectro debe interactuar ampliamente con las personas de otras unidades e influir en ellas.

Al igual que ocurre con los otros tramos, los altos directivos pueden ajustar el rango de influencia para promover los comportamientos deseados. Pueden ampliar el margen cuando quieren estimular a la gente a pensar de forma innovadora para desarrollar nuevas formas de servir a los clientes, aumentar la eficiencia interna o adaptarse a los cambios en los mercados externos. En muchas empresas, la ampliación de la influencia contrarresta la rigidez de las estructuras organizativas basadas en cajas y silos. Por ejemplo, aunque las empresas globales como Procter & Gamble deben responder a las necesidades de los clientes locales, también deben crear presión para que las personas de diferentes operaciones miren más allá de sus silos para consolidar sus operaciones y compartir las mejores prácticas para reducir los costos. Del mismo modo, las empresas como los grandes minoristas que centralizan la comercialización y la distribución para ofrecer precios bajos deben asegurarse de seguir supervisando la dinámica competitiva cambiante. Los gerentes de operaciones que están aislados del mercado deben verse obligados a interactuar con las personas en las unidades más cercanas a los clientes. En todos estos casos, corresponde a los altos directivos asegurarse de que las personas trabajen más allá de los límites de la organización para probar nuevas ideas, compartir información y aprender.

Los ejecutivos pueden ampliar la influencia de un gerente rediseñando su trabajo, colocándola en un equipo interdisciplinario, por ejemplo, o asignándole una tarea que le obliga a informar a dos jefes. También pueden ajustar el alcance de influencia de un trabajo según el nivel de objetivos que se establezca. Aunque el naturaleza de los objetivos de un gerente impulsa su capacidad de responsabilidad (al determinar las compensaciones que puede hacer), el nivel, o dificultad, impulsa su esfera de influencia. Una persona a la que se le ha dado un objetivo elástico a menudo se verá obligado a buscar e interactuar con más personas que alguien cuyo objetivo se establece en un nivel mucho más bajo. Por último, los ejecutivos pueden utilizar sistemas de contabilidad y control para ajustar el período de influencia. Por ejemplo, el lapso será más amplio para los gerentes que se ven obligados a asumir la carga de las asignaciones de costes indirectos generadas por otras unidades, porque intentarán influir en las decisiones de las unidades responsables de los costes.

Cuanto más complejo e interdependiente sea el trabajo, más importante será una amplia gama de influencia. De hecho, un amplio margen de influencia suele ser una indicación tanto del poder como de la eficacia de un ejecutivo. Al describir a Meg Whitman de eBay, por ejemplo, A.G. Lafley, CEO de Procter & Gamble, dijo: «La medida de una persona poderosa es que su círculo de influencia es mayor que su círculo de control».

El lapso del soporte.

Este período final se refiere a la cantidad de ayuda que un individuo puede esperar de personas de otras unidades organizativas. Una vez más, el control deslizante se puede configurar en cualquier lugar, de estrecho a ancho, dependiendo de cuánto compromiso de los demás necesita la persona para implementar la estrategia.

Los puestos de trabajo en algunas organizaciones, en particular puestos como las ventas basadas en comisiones en mercados eficientes y líquidos, no necesitan una amplia gama de apoyo. De hecho, estas organizaciones suelen operar de manera más eficiente con espacios reducidos, ya que cada trabajo es independiente y las contribuciones individuales se pueden calcular fácilmente al final del día. Los operadores de instituciones financieras, por ejemplo, necesitan poco apoyo de sus compañeros, y sus colegas pueden y deben mantenerse centrados en su propio trabajo (y deben ser compensados únicamente por su éxito en la generación de beneficios).

Sin embargo, una amplia gama de soporte adquiere una importancia crítica cuando la lealtad de los clientes es vital para la implementación de estrategias (por ejemplo, en cadenas hoteleras exclusivas) o cuando el diseño de la organización es muy complejo debido a tecnologías sofisticadas y a una cadena de valor compleja (por ejemplo, en el sector aeroespacial o en computadoras). En estos casos, las personas de toda la empresa deben ir más allá de las descripciones de sus puestos de trabajo para responder a las solicitudes de ayuda de otras personas que intentan satisfacer a los clientes o navegar por los procesos organizativos.

Los gerentes no pueden ajustar el período de apoyo de un trabajo de forma aislada. Esto se debe a que el lapso está determinado en gran medida por el sentido de las responsabilidades compartidas de las personas, que a su vez se deriva de la cultura y los valores de la empresa. En muchos casos, por lo tanto, todos o la mayoría de los puestos de trabajo de una empresa tendrán un amplio margen de apoyo, o ninguno lo tendrá. Sin embargo, incluso dentro de una cultura empresarial determinada, a menudo hay circunstancias en las que los gerentes necesitan ampliar el alcance del apoyo por separado para las unidades de negocio clave (por ejemplo, para apoyar una nueva división creada para agrupar y vender productos de otras unidades) o para puestos clave (por ejemplo, para facilitar el trabajo) de grupos de tareas interfuncionales).

Hay varias políticas que los gerentes pueden emplear para ampliar los espacios de apoyo. Por ejemplo, centrarse en una misión basada en el cliente suele crear una sensación de propósito compartido. Además, los planes de propiedad de acciones de base amplia y los programas de incentivos centrados en el equipo y el grupo a menudo fomentan un sentido de equidad y pertenencia y alientan a las personas a ayudar a otros a alcanzar objetivos compartidos. Las empresas que se caracterizan por una amplia gama de apoyo también no aceptan dejar que los altos ejecutivos alarden de las trampas de los privilegios y, en general, siguen una política de ascenso interno a las personas a puestos superiores.

La configuración del control deslizante para los cuatro tramos de cualquier trabajo o unidad de negocio depende de la estrategia del negocio y del papel de ese trabajo o unidad en su implementación. Al ajustar el diseño de la tarea o la unidad, el primer paso consiste en establecer el período de control para reflejar los recursos asignados a cada puesto y unidad que desempeña un papel importante en la entrega de valor para el cliente. Este entorno, al igual que los demás, está determinado por la forma en que la empresa crea valor para los clientes y diferencia sus productos y servicios de los de la competencia. A continuación, puede marcar diferentes niveles de comportamiento empresarial y tensión creativa para puestos y unidades específicos ampliando o reduciendo los espacios de responsabilidad e influencia. Por último, debe ajustar el período de apoyo para asegurarse de que el trabajo o unidad reciba la ayuda informal que necesita.

Puede marcar diferentes niveles de comportamiento empresarial ampliando o reduciendo los espacios de responsabilidad e influencia.

La exposición «Cuatro tramos en una empresa de software» muestra la configuración de los tramos para un gerente de marketing y ventas de una empresa conocida que desarrolla y vende software complejo para grandes clientes corporativos. El margen de control para este trabajo es bastante estrecho. Como dijo el gerente: «Para hacer mi trabajo diario, dependo de ventas, consultoría de ventas, grupos de competencias, alianzas, soporte técnico, marketing corporativo, marketing de campo y comunicaciones de marketing integradas. Ninguna de estas funciones me informa, y la mayoría ni siquiera informa a mi grupo». El alcance de la rendición de cuentas, por el contrario, es amplio. El gerente es responsable, junto con otros en toda la empresa, del crecimiento de los ingresos, los beneficios y la satisfacción del cliente, medidas que requieren capacidad de respuesta y voluntad de hacer muchas compensaciones.

Cuatro tramos en una empresa de software

La configuración de un gerente de marketing y ventas muestra un margen de control relativamente estrecho y un rango relativamente amplio de responsabilidad. La discrepancia indica que la empresa quiere que el gerente sea emprendedor. Un margen razonable de influencia asegura que tenga un nivel respetable de colaboración con colegas fuera de su unidad para compensar su bajo período de control. Las políticas de la empresa diseñadas para proporcionar un amplio espectro de apoyo garantizan que sus iniciativas empresariales obtengan una respuesta favorable. La línea punteada que conecta los dos tramos que describen los recursos disponibles para el trabajo (intervalo de control y alcance de apoyo) se cruza con la línea que conecta los dos tramos que describen la demanda de recursos del trabajo (intervalo de responsabilidad e influencia). Esto demuestra que la oferta y la demanda de recursos que se aplican a este trabajo están en un equilibrio aproximado; el trabajo se ha diseñado para permitir que el gerente tenga éxito.

Tenga en cuenta que el rango de influencia se establece algo más amplio que el rango de control. Para hacer las cosas, el gerente tiene que cruzar fronteras y convencer a las personas de otras unidades (a las que no puede comandar) para que le ayuden. Para que el gerente reciba la ayuda que necesita, el CEO trabaja arduamente para garantizar que el alcance del apoyo del trabajo sea amplio. Se ha creado un espíritu de responsabilidad mutua a través de objetivos compartidos, una fuerte identificación del grupo, confianza y un componente de equidad en la compensación. Como señaló el gerente, «La coordinación se produce porque todos tenemos la satisfacción del cliente como nuestra primera prioridad. Estamos en comunicación constante y todos tenemos objetivos coherentes de satisfacción del cliente».

Lograr el equilibrio

En este punto, probablemente te estés preguntando cómo determinar si los puestos de trabajo o las unidades de negocio específicos de tu organización están diseñados correctamente. Los puestos de trabajo varían dentro de cualquier negocio y las empresas operan en mercados diferentes con estrategias únicas. ¿Cómo deberían establecerse exactamente los tramos en estas tantas circunstancias?

Una vez ajustados los espacios para implementar tu estrategia, hay una manera fácil de averiguar si un trabajo específico está diseñado para un alto rendimiento. Es una prueba que puede (y debe) aplicarse a todos los trabajos, funciones y unidades clave de su negocio. Llegaré a los detalles en breve, pero primero, es importante reconocer la naturaleza subyacente de los cuatro tramos. Dos de los tramos miden el suministro de los recursos organizativos que la empresa proporciona a los individuos. El período de control se relaciona con el nivel de control directo que una persona tiene sobre las personas, los activos y la información. El lapso de apoyo es su contraparte «más suave», lo que refleja la oferta de recursos en forma de ayuda de las personas de la organización.

Los otros dos, el lapso de responsabilidad (difícil) y el de influencia (suave), determinan la demanda para recursos organizativos. El nivel de responsabilidad de un empleado, según lo define la empresa, afecta directamente el nivel de presión sobre él para hacer concesiones; esa presión a su vez impulsa su necesidad de recursos organizativos. Su nivel de influencia, determinado por la estructura de su trabajo y el sistema más amplio en el que está integrado su trabajo, también refleja la medida en que necesita recursos. Como señalé anteriormente, cuando un empleado se une a una iniciativa multidisciplinaria, trabaja para dos jefes, o consigue un objetivo extenso, comienza a llegar a través de las unidades con más frecuencia.

Para que cualquier organización funcione con la máxima eficiencia y eficacia, la oferta de recursos para cada trabajo y cada unidad debe ser igual a la demanda. En otras palabras, el período de control más el período de apoyo debe ser igual a un período de responsabilidad más un período de influencia. Puede determinar si cualquier trabajo de su organización está preparado para un alto rendimiento sostenido, o si está diseñado para fracasar, aplicando esta sencilla prueba: Usando «Cuatro tramos en una empresa de software» como ejemplo, dibuje dos líneas, una de las que se conecte el lapso de control y la capacidad de soporte (el suministro de recursos) y la otra conectando el lapso de responsabilidad y el período de influencia (la demanda de recursos).

Si estas dos líneas se cruzan, formando una X, como hacen en la exposición, la demanda equivale a la oferta (al menos aproximadamente) y el trabajo está diseñado adecuadamente para un rendimiento sostenido. Si las líneas no se cruzan, los tramos están desalineados, con consecuencias predecibles. Si los recursos (período de control más lapso de apoyo) son insuficientes para la tarea en cuestión, la implementación de la estrategia fracasará; si los recursos son excesivos, se puede predecir la subutilización de los activos y un desempeño económico deficiente.

Dependiendo de la unidad de análisis deseada, esta prueba se puede aplicar a un trabajo individual, a una función, a una unidad de negocio e incluso a toda una empresa.

Cuando los tramos están desalineados

Considere el caso de una empresa de alta tecnología en dificultades que fabrica dispositivos médicos. Una división estaba perdiendo rápidamente ingresos y cuota de mercado frente a nuevos competidores debido a la insuficiente cobertura de la fuerza de ventas y a la falta de desarrollo de nuevos productos. En otra división, creada para agrupar y vender productos cruzados, los gerentes no pudieron obtener la colaboración que necesitaban para proporcionar una solución unificada a un gran cliente potencial. En un tercio, los gerentes locales tomaban decisiones que no apoyaban ni se basaban en la dirección y la estrategia generales de la empresa.

Estas situaciones surgieron porque los altos directivos no habían logrado alinear los cuatro tramos para los puestos clave y para las divisiones en general. En particular, los problemas que encontró esta empresa reflejan tres situaciones comunes que pueden limitar el potencial de rendimiento.

La crisis de los recursos.

En algunos casos, la oferta de recursos es simplemente inadecuada para el trabajo en cuestión, lo que lleva a un fracaso en la implementación de la estrategia. En la empresa de dispositivos médicos, el personal de ventas no contaba con personal suficiente para cubrir la competencia (un estrecho margen de control) ni el apoyo de la I+D para introducir rápidamente nuevos productos en el mercado (un margen de apoyo reducido). Es más probable que se produzca una crisis de recursos cuando los ejecutivos dedican demasiado tiempo a pensar en el control, la influencia y la rendición de cuentas y no lo suficiente en pensar en el apoyo. Por ejemplo, pueden establecer el alcance de la rendición de cuentas más amplio que el rango de control para fomentar el comportamiento empresarial. Además, pueden establecer un alcance de influencia más amplio que el alcance del control para estimular a las personas a interactuar y trabajar entre unidades. Pero si el período de apoyo no se amplía para compensar el período de control relativamente estrecho, las personas de otras unidades no estarán dispuestas a ayudar cuando se les pida.

Considere la filial local de un banco de inversión regional. Los gerentes tenían pocos recursos directos (un estrecho margen de control) y dependían de especialistas de las sedes corporativas para volar para gestionar los negocios. Sin embargo, su capacidad de rendición de cuentas era relativamente amplia, con medidas de rendimiento centradas en acuerdos exitosos y generación de ingresos. Las evaluaciones de los gerentes locales no reconocieron ni premiaron el compromiso de las personas de ayudar a otros miembros de la organización. Como resultado, el período de apoyo era demasiado bajo para respaldar la estrategia de la empresa, que finalmente fracasó.

La crisis del control.

En ocasiones, la oferta de recursos supera la demanda, lo que lleva a un desempeño económico subóptimo. En organizaciones altamente descentralizadas en las que se crean unidades de negocio separadas para estar cerca de los clientes, puede producirse una crisis de control cuando el suministro de recursos (el período de control más el período de soporte) supera la capacidad de la administración corporativa para supervisar eficazmente las compensaciones (el lapso de responsabilidad) y garantizar la coordinación del intercambio de conocimientos con otras unidades (el lapso de influencia). El resultado son actividades descoordinadas entre unidades, oportunidades perdidas y recursos desperdiciados.

Considere una gran empresa de telecomunicaciones en la que las regiones se organizaron como unidades de negocio independientes. Debido al rápido crecimiento, los gerentes de división pudieron crear feudos en los que los recursos eran abundantes. Y debido al éxito de la empresa, el compromiso con la misión empresarial fue sólido. Pero en poco tiempo, la falta de un monitoreo efectivo del rendimiento por parte de los superiores corporativos alcanzó al negocio. Las estrategias de las divisiones a menudo funcionaban con propósitos cruzados; había despilfarro y redundancia. Los competidores que estaban más concentrados comenzaron a adelantar a las unidades.

La crisis de la burocracia.

Esto puede ocurrir en cualquier organización en la que grupos de personal poderosos, supervisando procesos internos clave como la planificación estratégica y la asignación de recursos, diseñen sistemas de gestión del desempeño que sean demasiado complejos para la organización. En tales circunstancias, los niveles de responsabilidad e influencia son muy altos, pero los recursos son insuficientes y están mal dirigidos. El tiempo inagotable dedicado a las reuniones de personal desperdicia recursos, ralentiza la toma de decisiones y hace que la organización no pueda responder rápidamente a las cambiantes necesidades de los clientes y a las acciones competitivas. La demanda de recursos supera la oferta y la ejecución de la estrategia fracasa a medida que se mueven competidores más ágiles.

Ajuste de los tramos a lo largo del tiempo

Por supuesto, las organizaciones y los diseños de puestos de trabajo deben cambiar con circunstancias y estrategias cambiantes. Para ver cómo se desarrolla esto en la práctica, veamos cómo evolucionó la oferta de trabajo de una unidad de ventas típica orientada al mercado en IBM como resultado de las decisiones estratégicas tomadas por los sucesivos directores ejecutivos.

Retomamos la historia en 1981, cuando John Opel se convirtió en director ejecutivo de IBM. IBM se había organizado en grupos de productos independientes que se ejecutaban como centros de beneficios. En respuesta a las amenazas de las empresas japonesas, Opel quería reposicionar el negocio como un competidor de bajo coste. Con el fin de aumentar la rentabilidad, el negocio se reorganizó sobre una base funcional. El ámbito de control de las unidades centrales operativas, como la fabricación, se amplió drásticamente y se produjo una reducción correspondiente de los periodos de control y responsabilidad de las unidades de venta orientadas al mercado (ilustrado en el panel superior de la exposición «Three Eras at IBM»). La compañía también amplió su definición de «cliente». En lugar de centrarse únicamente en los gerentes profesionales de IT de los gobiernos y las grandes empresas, IBM comenzó a marketing para pequeñas empresas, revendedores y distribuidores. Creó unidades de negocio independientes experimentales y proporcionó recursos para la experimentación sin imponer ninguna responsabilidad por el rendimiento.

Tres eras en IBM

Al final del mandato de Opel, IBM fue criticado por su confusión sobre la estrategia y las prioridades. Como señaló un escritor, «IBM se instaló en la sensación de que podía ser todo para todos los clientes». Sin embargo, los efectos de estos problemas quedaron enmascarados por el crecimiento dramático e implacable de la industria informática durante este período.

En 1985, John Akers asumió el cargo de CEO. La organización que heredó se configuró para desarrollar, fabricar y comercializar hardware informático en silos independientes. Los productos no solo eran incompatibles entre categorías, sino que no satisfacían las necesidades de los clientes en un mundo que pasaba rápidamente del hardware al software y a las soluciones del cliente. Para acercarse a los clientes, Akers creó un grupo unificado de marketing y servicios, organizado por regiones. La misión de esta nueva unidad orientada al mercado era traducir las necesidades de los clientes en soluciones de productos integradas y coordinar los recursos internos para ofrecer los productos adecuados a los clientes. Las unidades y divisiones de negocio se consolidaron en seis líneas de negocio. El control de las unidades de venta orientadas al mercado se amplió drásticamente.

El nuevo grupo de marketing y servicios se hizo responsable de las ganancias y, como resultado, se crearon muchos nuevos centros de beneficios. Lamentablemente, el sistema contable existente no era capaz de calcular los beneficios a nivel de sucursal ni para clientes individuales y líneas de productos. En cambio, un sistema de planificación descendente dirigido por grupos de personal centralizados establece cuotas de ventas para categorías de productos individuales. Por lo tanto, los representantes de ventas de clientes tenían pocas opciones o compensaciones; su capacidad de responsabilidad no era lo suficientemente amplia como para respaldar la nueva estrategia de la empresa. Para empeorar las cosas, los nuevos centros de beneficios hicieron que la empresa fuera extremadamente compleja y fragmentada, situación que se refleja en los espacios relativamente estrechos de influencia y apoyo de la unidad. A medida que el fracaso de la estrategia se hizo evidente y las pérdidas aumentaron, Akers consideró dividir la corporación en entidades separadas.

Lou Gerstner se hizo cargo en 1993. Reestructuró el negocio en torno a grupos industriales específicos, reduciendo los ámbitos de control y ampliando los espacios de responsabilidad para las unidades de marketing y ventas. Al mismo tiempo, amplió los espacios de influencia al emparejar formalmente a especialistas en productos con equipos de la industria global, que trabajaban en estrecha colaboración con los clientes. Para ampliar el soporte, la empresa reconfiguró las bonificaciones para dar más peso a los resultados corporativos que al rendimiento de las unidades de negocio.

Sam Palmisano asumió el cargo de CEO en 2002 y reforzó los cambios positivos de Gerstner. La estrategia del nuevo CEO hizo hincapié en las soluciones informáticas «bajo demanda» que se ofrecen mediante una integración óptima de hardware, software y servicios. Esto implicaba adoptar una configuración de «relación de servicio dedicado» basada en equipos en las unidades de venta. Para garantizar que todos los empleados de una organización tan compleja estuvieran dispuestos a trabajar en todas las unidades para fidelizar a los clientes, Palmisano trabajó para ampliar aún más el soporte. En una iniciativa bien publicitada, volvió a enfatizar la importancia de los valores de IBM, como la dedicación al éxito de los clientes, la innovación, la confianza y la responsabilidad personal en todas las relaciones. Para aumentar la confianza dentro de la empresa y aumentar la percepción de equidad (acciones necesarias antes de que las personas asuman la responsabilidad de ayudar a los demás), Palmisano pidió al consejo que asignara la mitad de su bonificación de 2003 a otros ejecutivos de IBM que serían líderes fundamentales de la nueva estrategia basada en equipos.

Un equilibrio precario

Como ilustra IBM, las estrategias complejas para las grandes empresas suelen requerir que se amplíen todos los tramos de puestos de trabajo clave, lo que indica altos niveles de demanda y oferta de recursos organizacionales. Pero el potencial de problemas es grande en cualquier organización en la que los cuatro tramos sean amplios y estén estrechamente alineados. Un cambio relativamente pequeño en cualquiera de ellos alterará el equilibrio de la oferta y la demanda e inclinará a la organización hacia el desequilibrio. A corto plazo, por supuesto, la dedicación y el trabajo duro de las buenas personas a menudo pueden compensar una desalineación. Pero cuanto más dinámicos sean sus mercados y más exigentes sean sus clientes, más crítico y difícil resultará garantizar que los cuatro tramos del diseño de la organización estén alineados para permitir que su empresa alcance su potencial de rendimiento.

— Escrito por Robert Simons