Diseñar la mejor estrategia para su próximo lanzamiento mundial de productos

Al lanzar un nuevo producto, ¿debería hacer todo lo posible con un lanzamiento mundial o es mejor adoptar un enfoque más mesurado y gradual? Los costes del fracaso son más altos si opta por el camino de todo incluido, pero si lanza despacio y de forma selectiva, la competencia se le adelantará. Los autores exploran esta tensión con un análisis de más de 300 lanzamientos de dos docenas de fabricantes de teléfonos móviles, que ilustra la importancia de seleccionar la estrategia adecuada para su empresa, producto y mercado objetivo únicos. En concreto, los autores sugieren que una de las primeras empresas interesadas en probar una gama más amplia de innovaciones debería lanzarlas de forma secuencial, empezando por los desafiantes mercados de prueba, para obtener más información sobre las preferencias y la demanda de los consumidores en los diferentes mercados antes de expandirse. Por el contrario, quien se mude tarde y ya haya determinado cuidadosamente el tipo de innovación que el mercado parece querer probablemente sea el que más se beneficie de un lanzamiento mundial simultáneo.

••• Imagínese lo siguiente: tras invertir importantes recursos en el diseño, las pruebas y la creación de un nuevo producto, por fin ha superado todos los principales obstáculos de desarrollo y está listo para el lanzamiento. ¿Lanzará el nuevo producto poco a poco para seleccionar clientes y ver cómo responden antes de seguir expandiéndose? ¿O se lo ofrecerá a todo el mundo a la vez? Es una decisión fundamental, especialmente en industrias con altos costes de distribución y una fuerte competencia. Si hace todo lo posible en un lanzamiento mundial, se arriesga a sufrir pérdidas sustanciales si el producto no termina teniendo todo el éxito que esperaba. Imagínese llevar mucho tiempo negociando con varios canales de venta, aumentar los niveles de suministro, personalizar el embalaje para cada segmento de consumidores y pagar por adelantado muchos otros servicios de configuración y distribución, solo para enterarse de que estos costes irrecuperables nunca se recuperarán. Por otro lado, si se lanza despacio y de forma selectiva para protegerse de los costes del fracaso, es posible que los rivales del sector se le adelanten. Es importante poner a prueba los posibles mercados, pero si dedica meses a estudiar las respuestas de los clientes y se sumerge poco a poco en un mercado pequeño a la vez, sus competidores pueden hacerse con cuota de mercado rápidamente. Incluso si a un puñado de clientes les encanta su producto, dar a sus rivales la oportunidad de inundar el mercado con sus propias ofertas puede costarle la ventaja de ser el primero en actuar. Está claro que cada enfoque tiene sus ventajas y desventajas y, a menudo, no es nada obvio cuál será el óptimo en un contexto determinado. Por ejemplo, al lanzar sus coches híbridos, Toyota se quedó primero en el mercado japonés y se reservó la opción de modificar o desechar el Prius antes de lanzarlo en el extranjero, mientras que Honda lanzó el Insight simultáneamente en EE. UU. y Japón. Honda superó con éxito a Toyota en el mercado estadounidense, pero su distribución más amplia significaba que el fracaso saldría más caro. Desafortunadamente para Honda, el Insight resultó ser impopular entre los conductores estadounidenses, lo que dejó espacio para que el Prius más tarde se hiciera con un segmento mucho mayor del mercado mundial de híbridos. ¿Honda tomó la decisión correcta y simplemente tuvo mala suerte? ¿O la empresa debería haber ido más despacio, como hizo Toyota, y correr el riesgo de ser superada por un competidor? ## ¿Experimentar primero o ir con todo incluido? Nuestro reciente[investigación](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.3385) explora cómo las empresas pueden sortear esta tensión entre lanzarse de una vez y paso a paso. Documentamos el lanzamiento de más de 300 nuevas innovaciones en telefonía móvil mediante un análisis exhaustivo de miles de modelos de más de dos docenas de fabricantes. Este conjunto de datos era especialmente informativo porque los teléfonos móviles son un sector enorme y global y, sin embargo, su distribución debe gestionarse país por país, lo que hace que el enfoque integral sea particularmente caro. Siempre descubrimos que ser pionero de una innovación determinada en un mercado no garantizaba que la empresa fuera la primera en otros mercados: en nuestra muestra, los pioneros fueron superados en dos tercios de los mercados siguientes. También descubrimos que el fracaso no era nada raro: el ochenta por ciento de las innovaciones de nuestro estudio fracasaron, lo que sugiere que hay que actuar con cautela a la hora de lanzar una función de producto no probada. Entonces, ¿cómo deberían las empresas determinar qué enfoque es el mejor para su lanzamiento? En nuestro estudio, vimos que los pioneros mundiales de las innovaciones en telefonía móvil, por lo general, se lanzaban de forma más selectiva que sus seguidores. Esto tiene sentido, ya que con un precedente limitado, hay más que ganar con pruebas cuidadosas, mientras que cuando un mercado ya ha sido validado por un competidor, hay menos necesidad de experimentar. Por ejemplo, Sanyo quedó a la zaga de Kyocera en la presentación del primer teléfono con cámara de la historia, por lo que Sanyo decidió lanzarlo más ampliamente (incluso, lo que es más importante, en el mercado estadounidense). Por el contrario, como pionera de los teléfonos con cámara, Kyocera estaba inicialmente menos preocupada por la competencia y más preocupada por el riesgo de avería, por lo que la empresa lanzó su teléfono con cámara con más cautela, solo en el mercado japonés. Especialmente en el caso de las tecnologías que avanzan rápidamente (como ocurre con muchas innovaciones en el espacio de la telefonía móvil), descubrimos que había un plazo limitado en el que se podía ganar dinero con una innovación determinada. Como tal, a medida que más y más empresas empezaron a ofrecer la función de cámara, las empresas se volvieron menos cautelosas y más agresivas a la hora de abordar sus lanzamientos. Sin duda, no todas las empresas de nuestro estudio siguieron esta lógica con éxito. Especialmente para aquellos que recientemente habían tenido un gran éxito o un fracaso, podría resultar difícil evitar dejarse llevar por la experiencia pasada: las empresas se lanzaban más rápido si habían sido superadas por un rival en su pasado reciente y más lentas si acababan de ser quemadas por un gran fracaso. Por ejemplo, después de que la competencia se adelantara a la innovación de los teléfonos con cámara de Kyocera en los mercados internacionales, la empresa adoptó un enfoque un poco menos cauteloso al lanzar su siguiente innovación. De media, descubrimos que las empresas que recientemente no habían lanzado una función de éxito se dirigieron a una media de 137 millones de consumidores más en su siguiente lanzamiento de innovación que en los anteriores. Por el contrario, descubrimos que solo un gran fracaso en el último año llevó a los fabricantes de teléfonos móviles a dirigir sus lanzamientos iniciales a un público más reducido, con una media de 220 millones de consumidores menos. Hacer ajustes como estos es una respuesta comprensible a una experiencia reciente decepcionante, pero a menudo no es la mejor decisión para la empresa. A la hora de decidir una estrategia de despliegue, las lecciones del pasado no son tan relevantes como las características de la innovación y el mercado en cuestión. ## Los buenos bancos de pruebas son incómodos Por supuesto, determinar su enfoque de lanzamiento es solo el primer paso. La siguiente es la implementación. Si opta por todo incluido, el principal desafío será coordinar un lanzamiento mundial complejo. Pero si su objetivo es poner a prueba las aguas primero, tendrá que determinar por dónde empezar. Puede resultar tentador lanzarlo en un mercado con el que esté familiarizado o en el que ya tenga una cuota de mercado significativa. Esto maximiza sus posibilidades de éxito inmediato, pero no sirve de mucho cuando se trata de ayudarlo a obtener más información sobre el potencial de mercado más amplio de su producto. Los mercados seguros son bancos de pruebas poco informativos. La respuesta de sus clientes más leales a su producto más nuevo no le dice nada sobre su viabilidad comercial en entornos más desafiantes. El banco de pruebas ideal es aquel en el que los clientes puedan elegir entre las ofertas de la competencia. Por eso los experimentadores más inteligentes de nuestro conjunto de datos buscaron mercados desafiantes, donde pudieran generar señales más informativas del rendimiento global, incluso si eso significaba una menor rentabilidad a corto plazo. En concreto, había dos tipos de señales que las empresas utilizaban para entender mejor el potencial de un producto: - Indicadores de éxito sólidos, que solo se pueden obtener de los mercados en los que es difícil tener éxito y que ayudan a las empresas a evitar extensiones de despliegue erróneas - Indicadores sólidos de fracaso, que solo se pueden deducir de los mercados en los que es difícil quebrar y que ayudan a las empresas a evitar cancelaciones erróneas de despliegue Los indicadores sólidos del éxito provienen de mercados en los que sería difícil triunfar: lugares donde la competencia ya vende una versión de su última innovación. Aunque lanzar en un entorno tan duro puede no parecer tener mucho sentido desde el punto de vista financiero inmediato, la información que estos bancos de pruebas pueden proporcionarle puede ayudarlo a aprovechar al máximo sus recursos de innovación a largo plazo. Por ejemplo, si Motorola quisiera confiar en el potencial de mercado de sus teléfonos con cámara, lo mejor sería que la empresa los lanzara en Japón o Corea, donde tendría que superar a las potencias locales como Kyocera y Samsung para triunfar. Si el nuevo teléfono con cámara de Motorola se vendiera bien en esos mercados, probablemente tendría éxito en cualquier parte. Por el contrario, los indicadores sólidos del fracaso provienen de los mercados, donde sería difícil quebrar. Por ejemplo, una empresa de cuidado de la piel podría elegir París o Tokio para lanzar un nuevo producto, ya que los clientes de estas ciudades suelen estar especialmente entusiasmados con probar los últimos productos de belleza nuevos. Cuando P&G[pilotado](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=29726) su gama de productos de maquillaje SK-II en Tokio, podría estar seguro de que si fracasaba, no sería porque los consumidores locales no estuvieran acostumbrados a las rutinas de cuidado de la piel de varios pasos; si el SK-II fallaba allí, acabaría fallando también en otros lugares, por lo que P&G podría cerrar la línea de productos con confianza. La recopilación de estos dos tipos de señales ayudó a las empresas de nuestro conjunto de datos a tener más confianza en sus estrategias de lanzamiento, ya fuera que decidieran hacer todo lo posible en un mercado determinado o dejarlo. *** Por supuesto, no existe una solución que sirva para todos los casos para planificar la entrada en el mercado. En un[estudio previo](/2015/08/when-first-movers-are-rewarded-and-when-theyre-not), documentamos cómo los que entran antes en un mercado determinado suelen beneficiarse de probar muchas innovaciones diferentes, mientras que los que entran más tarde es mejor que se centren en una gama más limitada de productos o funciones comprobados y verdaderos. Nuestras investigaciones más recientes se basan en este hallazgo y exploran el impacto de los diferentes tipos de estrategias de despliegue: una persona pionera interesada en probar una gama más amplia de innovaciones debería lanzarlas de forma secuencial, empezando por los desafiantes mercados de prueba, para obtener más información sobre las preferencias y la demanda de los consumidores en los diferentes mercados antes de expandirse. Por el contrario, una vez que una persona que se mueve tarde haya determinado cuidadosamente el tipo de innovación que el mercado parece querer, es probable que sea la que más se beneficie de un lanzamiento mundial simultáneo. Nadie puede escapar a la incertidumbre del mercado, pero elegir una estrategia de despliegue que se adapte bien a las características específicas de su empresa, la innovación y el mercado puede aumentar sus probabilidades.