Descubriendo su auténtico liderazgo

Durante los últimos 50 años, los estudiosos del liderazgo han realizado más de 1000 estudios para determinar los estilos, características o rasgos de personalidad definitivos de los grandes líderes. Ninguno de estos estudios ha arrojado un perfil claro del líder ideal. Gracias a Dios. Si los académicos hubieran creado un estilo de liderazgo sencillo, las personas siempre tratarían de imitarlo. Se convertirían en personajes, no en personas, y otros los superarían de inmediato.

Nadie puede ser auténtico intentando imitar a otra persona. Puede aprender de las experiencias de los demás, pero no hay manera de que pueda tener éxito cuando intenta ser como ellos. La gente confía en usted cuando es genuino y auténtico, no en una réplica de otra persona. El CEO y presidente de Amgen, Kevin Sharer, que adquirió una experiencia inestimable trabajando como asistente de Jack Welch en la década de 1980, vio las desventajas del culto a la personalidad de GE en aquellos días. «Todos querían ser como Jack», explica. «El liderazgo tiene muchas voces. Tiene que ser quien es, no tratar de emular a otra persona».

Durante los últimos cinco años, la gente ha desarrollado una profunda desconfianza hacia los líderes. Cada vez es más evidente que necesitamos un nuevo tipo de líder empresarial en el siglo XXI. En 2003, el libro de Bill George, Liderazgo auténtico: redescubrir los secretos para crear un valor duradero, retó a una nueva generación a liderar de forma auténtica. Los líderes auténticos demuestran pasión por su propósito, practican sus valores de forma coherente y lideran tanto con el corazón como con la cabeza. Establecen relaciones duraderas y significativas y tienen la autodisciplina necesaria para obtener resultados. Saben quiénes son.

Muchos lectores de Liderazgo auténtico, incluidos varios directores ejecutivos, indicaron que tenían un enorme deseo de convertirse en auténticos líderes y querían saber cómo. Como resultado, nuestro equipo de investigación se propuso responder a la pregunta: «¿Cómo pueden las personas convertirse y seguir siendo auténticos líderes?» Entrevistamos a 125 líderes para saber cómo desarrollaron sus habilidades de liderazgo. Estas entrevistas constituyen el mayor estudio exhaustivo sobre el desarrollo del liderazgo jamás realizado. Nuestros entrevistados hablaron abierta y honestamente sobre cómo se dieron cuenta de su potencial y compartieron con franqueza sus historias de vida, luchas personales, fracasos y triunfos.

Las personas con las que hablamos tenían entre 23 y 93 años, con no menos de 15 por década. Los eligieron en función de su reputación de autenticidad y eficacia como líderes, así como en nuestro conocimiento personal de ellos. También solicitamos recomendaciones de otros líderes y académicos. El grupo resultante incluye a mujeres y hombres de diversos orígenes y nacionalidades raciales, religiosos y socioeconómicos. La mitad de ellos son directores ejecutivos y la otra mitad está compuesta por una serie de líderes con y sin fines de lucro, líderes a mitad de su carrera y líderes jóvenes que acaban de empezar su andadura.

Tras entrevistar a estas personas, creemos que entendemos por qué más de 1000 estudios no han elaborado el perfil de un líder ideal. Al analizar 3000 páginas de transcripciones, nuestro equipo se sorprendió al ver que estas personas no identificaban ninguna característica, rasgo, habilidad o estilo universal que las llevara al éxito. Más bien, su liderazgo surgió de sus historias de vida. Consciente e inconscientemente, se ponían a prueba constantemente a sí mismos a través de experiencias del mundo real y reformulaban sus historias de vida para entender quiénes eran en esencia. Al hacerlo, descubrieron el propósito de su liderazgo y aprendieron que ser auténticos los hacía más eficaces.

Al analizar 3000 páginas de transcripciones, nuestro equipo se sorprendió al ver que no es necesario nacer con las características o rasgos específicos de un líder. El liderazgo surge de la historia de su vida.

Estas conclusiones son extremadamente alentadoras: no es necesario que nazca con las características o rasgos específicos de un líder. No tiene que esperar a que le den un toque en el hombro. No tiene que estar en lo más alto de su organización. En cambio, puede descubrir su potencial ahora mismo. Como dijo una de nuestras entrevistadas, Ann Fudge, presidenta y directora ejecutiva de Young & Rubicam: «Todos tenemos la chispa del liderazgo, ya sea en los negocios, en el gobierno o como voluntaria sin fines de lucro. El desafío es entendernos lo suficientemente bien como para descubrir dónde podemos utilizar nuestro don de liderazgo para servir a los demás».

Descubrir su auténtico liderazgo requiere el compromiso de desarrollarse. Al igual que los músicos y los atletas, debe dedicarse a desarrollar su potencial toda una vida. La mayoría de las personas que el CEO de Kroger, David Dillon, ha visto convertirse en buenos líderes fueron autodidactas. Dillon dijo: «El consejo que doy a las personas de nuestra empresa es que no esperen que la empresa le entregue un plan de desarrollo. Tiene que asumir la responsabilidad de desarrollarse».

En las páginas siguientes, nos basamos en las lecciones de nuestras entrevistas para describir cómo las personas se convierten en auténticos líderes. En primer lugar, y lo más importante, enmarcan sus historias de vida de manera que les permiten verse a sí mismos no como observadores pasivos de sus vidas, sino más bien como personas que pueden desarrollar la autoconciencia a partir de sus experiencias. Los líderes auténticos actúan basándose en esa conciencia practicando sus valores y principios, a veces con un riesgo sustancial para sí mismos. Tienen cuidado de equilibrar sus motivaciones para que se dejen llevar tanto por estos valores interiores como por el deseo de recompensas o reconocimientos externos. Los líderes auténticos también mantienen un sólido equipo de apoyo a su alrededor, que se asegura de que viven vidas integradas y con los pies en la tierra.

Aprender de la historia de su vida

El viaje hacia un liderazgo auténtico comienza con la comprensión de la historia de su vida. La historia de su vida proporciona el contexto para sus experiencias y, a través de ella, puede encontrar la inspiración para causar un impacto en el mundo. Como escribió una vez el novelista John Barth: «La historia de su vida no es su vida. Es su historia». En otras palabras, lo que importa es su narrativa personal, no los meros hechos de su vida. La narración de su vida es como una grabación permanente que se reproduce en su cabeza. Una y otra vez, repite los acontecimientos e interacciones personales que son importantes para su vida, intentando encontrarles sentido para encontrar su lugar en el mundo.

Si bien las historias de vida de líderes auténticos abarcan todo el espectro de experiencias, incluido el impacto positivo de los padres, los entrenadores de atletismo, los profesores y los mentores, muchos líderes dijeron que su motivación provenía de una experiencia difícil de sus vidas. Describieron los efectos transformadores de la pérdida de un trabajo, la enfermedad personal, la muerte prematura de un amigo o familiar cercano y la sensación de exclusión, discriminación y rechazo por parte de sus compañeros. Sin embargo, en lugar de verse a sí mismos como víctimas, los líderes auténticos utilizaron estas experiencias formativas para dar sentido a sus vidas. Reformularon estos eventos para superar sus desafíos y descubrir su pasión por liderar.

Centrémonos ahora en un líder en particular, el presidente y director ejecutivo de Novartis, Daniel Vasella, cuya historia de vida fue una de las más difíciles de todas las personas a las que entrevistamos. Superó desafíos extremos en su juventud para llegar a la cima de la industria farmacéutica mundial, una trayectoria que ilustra los ensayos por los que tienen que pasar muchos líderes en su viaje hacia un liderazgo auténtico.

Vasella nació en 1953 en el seno de una familia modesta en Friburgo (Suiza). Sus primeros años estuvieron llenos de problemas médicos que avivaron su pasión por ser médico. Sus primeros recuerdos fueron de un hospital en el que ingresó a los cuatro años por sufrir una intoxicación alimentaria. Al enfermar de asma a los cinco años, lo enviaron solo a las montañas del este de Suiza durante dos veranos. Las separaciones de cuatro meses de sus padres le parecieron especialmente difíciles porque su cuidadora tenía un problema con el alcohol y no respondía a sus necesidades.

A los ocho años, Vasella tuvo tuberculosis, seguida de meningitis, y lo enviaron a un sanatorio durante un año. Solo y nostálgico, sufrió mucho ese año, ya que sus padres rara vez lo visitaban. Todavía recuerda el dolor y el miedo cuando las enfermeras lo sujetaron durante las punciones lumbares para que no se moviera. Un día, llegó un nuevo médico y se tomó un tiempo para explicarle cada paso del procedimiento. Vasella preguntó al médico si podía cogerle la mano a una enfermera en lugar de que lo sujetaran. «Lo sorprendente es que esta vez el procedimiento no dolió», recuerda Vasella. «Después, el médico me preguntó: ‘¿Qué tal?’ Me acerqué y le di un fuerte abrazo. Estos gestos humanos de perdón, cariño y compasión me impresionaron profundamente a mí y al tipo de persona en la que quería convertirme».

Durante sus primeros años, la vida de Vasella siguió siendo inestable. Cuando tenía diez años, su hermana de 18 años falleció tras sufrir un cáncer durante dos años. Tres años después, su padre murió en el quirófano. Para mantener a la familia, su madre iba a trabajar a un pueblo lejano y volvía a casa solo una vez cada tres semanas. Dejado solo, él y sus amigos organizaban fiestas con cerveza y se peleaban con frecuencia. Esto duró tres años hasta que conoció a su primera novia, cuyo afecto le cambió la vida.

A los 20 años, Vasella ingresó a la escuela de medicina y más tarde se graduó con honores. Durante la escuela de medicina, acudió a la psicoterapia para poder aceptar sus primeras experiencias y no sentirse una víctima. Mediante el análisis, reformuló la historia de su vida y se dio cuenta de que quería ayudar a una gama más amplia de personas de las que podía como médico individual. Al terminar su residencia, solicitó ser médico jefe en la Universidad de Zúrich; sin embargo, el comité de búsqueda lo consideró demasiado joven para el puesto.

Decepcionado pero no sorprendido, Vasella decidió usar sus habilidades para aumentar su impacto en la medicina. En esa época, sentía una creciente fascinación por las finanzas y los negocios. Habló con el director de la división farmacéutica de Sandoz, quien le ofreció la oportunidad de unirse a la filial estadounidense de la empresa. Durante sus cinco años en los Estados Unidos, Vasella prosperó en un entorno estimulante, primero como representante de ventas y más tarde como director de producto, y avanzó rápidamente en la organización de marketing de Sandoz.

Cuando Sandoz se fusionó con Ciba-Geigy en 1996, Vasella fue nombrado CEO de las compañías combinadas, ahora llamadas Novartis, a pesar de su corta edad y su limitada experiencia. Una vez en el cargo de CEO, Vasella floreció como líder. Imaginó la oportunidad de crear una gran empresa de atención médica mundial que pudiera ayudar a las personas con nuevos fármacos que salvan vidas, como Gleevec, que ha demostrado ser muy eficaz en los pacientes de leucemia mieloide crónica. Basándose en los modelos médicos de su juventud, creó una cultura Novartis completamente nueva centrada en la compasión, la competencia y la competencia. Estas medidas establecieron a Novartis como un gigante de la industria y a Vasella como un líder compasivo.

La experiencia de Vasella es solo una de las docenas ofrecidas por líderes auténticos que se inspiraron directamente en las historias de sus vidas. Cuando se les preguntó qué les permitía liderar, estos líderes respondieron constantemente que encontraron su fuerza a través de experiencias transformadoras. Esas experiencias le permitieron entender el propósito más profundo de su liderazgo.

Conociendo su yo auténtico

Cuando se pidió a los 75 miembros del Consejo Asesor de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford que recomendaran la capacidad más importante que debían desarrollar los líderes, su respuesta fue casi unánime: la autoconciencia. Sin embargo, muchos líderes, especialmente los que están al principio de sus carreras, se esfuerzan tanto por establecerse en el mundo que dejan poco tiempo para la autoexploración. Se esfuerzan por lograr el éxito de maneras tangibles que sean reconocidas en el mundo exterior: dinero, fama, poder, estatus o el aumento del precio de las acciones. A menudo, su impulso les permite tener éxito profesional durante un tiempo, pero son incapaces de mantener ese éxito. A medida que envejecen, puede que descubran que falta algo en sus vidas y se den cuenta de que están impidiendo ser la persona que quieren ser. Conocer su yo auténtico requiere el coraje y la honestidad para abrirse y examinar sus experiencias. A medida que lo hacen, los líderes se vuelven más humanos y están dispuestos a ser vulnerables.

De todos los líderes que entrevistamos, David Pottruck, exdirector ejecutivo de Charles Schwab, tuvo uno de los viajes más persistentes hacia la autoconciencia. Jugador de fútbol de todas las ligas en el instituto, Pottruck se convirtió en el MVP de su equipo universitario en la Universidad de Pensilvania. Tras terminar su MBA en Wharton y una temporada en Citigroup, se incorporó a Charles Schwab como director de marketing y se mudó de Nueva York a San Francisco. Pottruck, muy trabajador, no podía entender por qué sus nuevos colegas estaban resentidos por las largas horas que dedicaba y por su agresividad a la hora de conseguir resultados. «Pensé que mis logros hablarían por sí solos», dijo. «Nunca se me ocurrió que mi nivel de energía intimidaría y ofendería a otras personas, porque en mi mente estaba intentando ayudar a la empresa».

Cuando se pidió a los 75 miembros del Consejo Asesor de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford que recomendaran la capacidad más importante que debían desarrollar los líderes, su respuesta fue casi unánime: la autoconciencia.

Pottruck se sorprendió cuando su jefe le dijo: «Dave, sus colegas no confían en usted». Como recordó: «Ese comentario fue como un puñal en mi corazón. Lo negaba, ya que no me veía como me veían los demás. Me convertí en un pararrayos para la fricción, pero no tenía ni idea de lo egoísta que parecía para otras personas. Aun así, en algún lugar de mi núcleo interno, los comentarios resonaron como ciertos». Pottruck se dio cuenta de que no podía triunfar a menos que identificara y superara sus puntos ciegos.

La negación puede ser el mayor obstáculo al que se enfrentan los líderes para tomar conciencia de sí mismos. Todos tienen egos que hay que acariciar, inseguridades que hay que suavizar, miedos que hay que disipar. Los líderes auténticos se dan cuenta de que tienen que estar dispuestos a escuchar los comentarios, especialmente los que no quieren escuchar. No fue hasta su segundo divorcio cuando Pottruck finalmente pudo reconocer que todavía tenía grandes puntos ciegos: «Cuando mi segundo matrimonio se vino abajo, pensé que tenía un problema de selección de esposa». Luego trabajó con un consejero que le dijo algunas verdades duras: «La buena noticia es que no tiene ningún problema de selección de esposa; la mala noticia es que tiene un problema de conducta con el esposo». Pottruck hizo entonces un esfuerzo decidido por cambiar. Como él lo describió: «Yo era como un tío que ha tenido tres ataques al corazón y por fin se da cuenta de que tiene que dejar de fumar y perder algo de peso».

Hoy en día Pottruck se ha vuelto a casar felizmente y escucha con atención cuando su esposa le ofrece comentarios constructivos. Reconoce que a veces recurre a sus viejos hábitos, sobre todo en situaciones de mucho estrés, pero ahora ha desarrollado formas de sobrellevar el estrés. «He tenido suficiente éxito en la vida como para tener esa base de respeto por mí mismo, así puedo aceptar las críticas y no negarlas. Por fin he aprendido a tolerar mis fracasos y decepciones y a no darme una paliza».

Practicando sus valores y principios

Los valores que forman la base del liderazgo auténtico se derivan de sus creencias y convicciones, pero no sabrá cuáles son sus verdaderos valores hasta que se pongan a prueba bajo presión. Es relativamente fácil hacer una lista de sus valores y vivir según ellos cuando las cosas van bien. Cuando su éxito, su carrera o incluso su vida están en juego, aprende lo que es más importante, lo que está dispuesto a sacrificar y las concesiones que está dispuesto a hacer.

Los principios de liderazgo son valores que se traducen en acciones. Tener una base sólida de valores y ponerlos a prueba bajo fuego le permite desarrollar los principios que utilizará para liderar. Por ejemplo, un valor como «preocuparse por los demás» podría traducirse en un principio de liderazgo, como «crear un entorno laboral en el que se respete a las personas por sus contribuciones, se les dé seguridad laboral y se les permita desarrollar su potencial».

Pensemos en Jon Huntsman, el fundador y presidente de Huntsman Corporation. Sus valores morales se vieron profundamente desafiados cuando trabajó para la administración de Nixon en 1972, poco antes de Watergate. Tras un breve período en el Departamento de Salud, Educación y Bienestar (HEW) de los Estados Unidos, aceptó un puesto en las órdenes de H.R. Haldeman, el poderoso jefe de gabinete del presidente Nixon. Huntsman dijo que la experiencia de recibir pedidos de Haldeman le pareció «muy variada». No estaba preparado para recibir órdenes, independientemente de si eran correctas desde el punto de vista ético o moral». Explicó: «Tuvimos algunos enfrentamientos, ya que muchas de las cosas que Haldeman quería hacer eran cuestionables. Una atmósfera amoral se apoderó de la Casa Blanca».

Un día, Haldeman ordenó a Huntsman que lo ayudara a atrapar a un congresista de California que se oponía a una iniciativa de la Casa Blanca. El congresista era copropietario de una planta que, según se informa, empleaba a trabajadores indocumentados. Para recopilar información que avergonzara al congresista, Haldeman le dijo a Huntsman que contratara al gerente de una empresa de la que Huntsman alojara a algunos trabajadores indocumentados de la planta del congresista en una operación encubierta.

Su desarrollo como auténtico líder

Al leer este artículo, piense en la base de su desarrollo de liderazgo y en el camino que debe seguir para convertirse en un auténtico líder. Entonces hágase estas preguntas:

1. ¿Qué personas y experiencias de sus primeros años de vida tuvieron el mayor impacto en usted?
2. ¿Qué herramientas utiliza para hacerse consciente de sí mismo? ¿Cuál es su yo auténtico? ¿Cuáles son los momentos en los que se dice a sí mismo: Este es mi verdadero yo?
3. ¿Cuáles son sus valores más arraigados? ¿De dónde vienen? ¿Sus valores han cambiado significativamente desde su infancia? ¿Cómo influyen sus valores en sus acciones?
4. ¿Qué lo motiva extrínsecamente? ¿Cuáles son sus motivaciones intrínsecas? ¿Cómo equilibra la motivación extrínseca e intrínseca en su vida?
5. ¿Qué tipo de equipo de apoyo tiene? ¿Cómo puede su equipo de apoyo convertirlo en un líder más auténtico? ¿Cómo debería diversificar su equipo para ampliar su perspectiva?
6. ¿Su vida está integrada? ¿Puede ser la misma persona en todos los aspectos de su vida: personal, laboral, familiar y comunitario? Si no, ¿qué es lo que lo detiene?
7. ¿Qué significa ser auténtico en su vida? ¿Es más eficaz como líder cuando se comporta de forma auténtica? ¿Ha pagado alguna vez un precio por su autenticidad como líder? ¿Valió la pena?
8. ¿Qué medidas puede tomar hoy, mañana y durante el año que viene para desarrollar su auténtico liderazgo?

«Hay veces en las que reaccionamos demasiado rápido y no nos damos cuenta inmediatamente de lo que está bien y lo que está mal», recuerda Huntsman. «Fue uno de esos momentos en los que no lo pensé bien. Sabía instintivamente que estaba mal, pero la idea tardó unos minutos en filtrarse. Después de 15 minutos, mi brújula moral interior se hizo notar y me permitió reconocer que no era lo correcto. Los valores que me habían acompañado desde pequeño entraron en acción. A mitad de mi conversación con el director de la planta, le dije: «No hagamos esto. No quiero jugar a este juego. Olvídese de que llamé. ‘»

Huntsman le dijo a Haldeman que no utilizaría a sus empleados de esta manera. «Aquí estaba diciendo que no a la segunda persona más poderosa del país. No le gustaban esas respuestas, ya que las veía como señales de deslealtad. También podría haber estado despidiéndome. Que así sea. Me fui en los próximos seis meses».

Equilibrar sus motivaciones extrínsecas e intrínsecas

Como los líderes auténticos necesitan mantener altos niveles de motivación y mantener sus vidas en equilibrio, es de vital importancia que entiendan qué es lo que los impulsa. Hay dos tipos de motivaciones, extrínsecas e intrínsecas. Aunque se muestran reacios a admitirlo, muchos líderes se ven impulsados a triunfar midiendo su éxito según los parámetros del mundo exterior. Disfrutan del reconocimiento y el estatus que vienen con los ascensos y las recompensas financieras. Las motivaciones intrínsecas, por otro lado, se derivan de su sentido del significado de la vida. Están estrechamente relacionados con la historia de la vida de una persona y con la forma en que se enmarca. Los ejemplos incluyen el crecimiento personal, ayudar a otras personas a desarrollarse, la participación en causas sociales y marcar la diferencia en el mundo. La clave es encontrar un equilibrio entre sus deseos de validación externa y las motivaciones intrínsecas que proporcionan satisfacción en su trabajo.

Muchos entrevistados aconsejaron a los aspirantes a líderes que desconfiaran de quedar atrapados en las expectativas sociales, de sus compañeros o de los padres. Debra Dunn, que ha trabajado en Silicon Valley durante décadas como ejecutiva de Hewlett-Packard, reconoció las constantes presiones de fuentes externas: «El camino para acumular posesiones materiales está claramente trazado. Sabe cómo medirlo. Si no sigue ese camino, la gente se pregunta qué le pasa. La única manera de evitar quedar atrapado en el materialismo es entender dónde encuentra la felicidad y la satisfacción».

Alejarse de la validación externa de los logros personales no siempre es fácil. Los líderes orientados a los logros se acostumbran tanto a los logros sucesivos a lo largo de sus primeros años que se necesita coraje para perseguir sus motivaciones intrínsecas. Pero en algún momento, la mayoría de los líderes reconocen que tienen que abordar cuestiones más difíciles para lograr un éxito verdaderamente significativo. Alice Woodwark, de McKinsey, que con 29 años ya ha logrado un éxito notable, reflexionó: «Mi versión del logro era bastante ingenua, nació de cosas que aprendí a temprana edad sobre los elogios y el valor. Pero si solo está persiguiendo al conejo por el campo, no corre hacia nada significativo».

Las motivaciones intrínsecas son congruentes con sus valores y son más satisfactorias que las motivaciones extrínsecas. John Thain, director ejecutivo de la Bolsa de Valores de Nueva York, dijo: «Me motiva hacer un buen trabajo en lo que sea que haga, pero prefiero multiplicar mi impacto en la sociedad a través de un grupo de personas». O como dijo Ann Moore, presidenta y directora ejecutiva de Time: «Llegué aquí hace 25 años únicamente porque me encantaban las revistas y el mundo editorial». Moore recibió una docena de ofertas de trabajo después de la escuela de negocios, pero aceptó la peor pagada con Time por su pasión por la edición.

Creando su equipo de apoyo

Los líderes no pueden triunfar por sí solos; incluso los ejecutivos con más confianza exterior necesitan apoyo y asesoramiento. Sin relaciones sólidas que den perspectiva, es muy fácil perder el rumbo.

Los líderes auténticos crean equipos de apoyo extraordinarios que les ayudan a mantener el rumbo. Esos equipos los asesoran en tiempos de incertidumbre, los ayudan en momentos difíciles y celebran con ellos en tiempos de éxito. Tras sus días más difíciles, los líderes encuentran consuelo en estar con personas en las que pueden confiar para que puedan ser abiertos y vulnerables. Durante los puntos más bajos, aprecian a los amigos que los aprecian por lo que son, no por lo que son. Los líderes auténticos descubren que sus equipos de apoyo ofrecen afirmación, consejos, perspectiva y piden que se corrija el rumbo cuando es necesario.

¿Cómo va a crear su equipo de apoyo? La mayoría de los líderes auténticos tienen una estructura de apoyo multifacética que incluye a sus cónyuges o personas importantes, familiares, mentores, amigos cercanos y colegas. Crean sus redes con el tiempo, a medida que las experiencias, las historias compartidas y la franqueza con las personas cercanas a ellos crean la confianza que necesitan en tiempos de prueba e incertidumbre. Los líderes deben dar a sus seguidores tanto como reciben de ellos para que se puedan desarrollar relaciones de beneficio mutuo.

Empieza por tener al menos una persona en su vida con la que pueda ser completamente usted mismo, con todos sus defectos, y aun así que le acepten incondicionalmente. A menudo esa persona es la única que puede decirle la verdad sincera. La mayoría de los líderes tienen sus relaciones más estrechas con sus cónyuges, aunque algunos desarrollan estos vínculos con otro miembro de la familia, un amigo cercano o un mentor de confianza. Cuando los líderes pueden confiar en un apoyo incondicional, es más probable que se acepten a sí mismos tal como son en realidad.

Obtener resultados superiores durante un período de tiempo sostenido es la mejor marca de un auténtico líder.

Muchas relaciones crecen con el tiempo a través de la expresión de valores compartidos y un propósito común. Randy Komisar, de la firma de capital riesgo Kleiner Perkins Caufield & Byers, dijo que su matrimonio con Debra Dunn, de Hewlett-Packard, es duradero porque se basa en valores similares. «Debra y yo somos muy independientes, pero extremadamente armoniosos en términos de nuestras aspiraciones, valores y principios personales. Tenemos una fuerte resonancia en torno a preguntas como: «¿Cuál es su legado en este mundo?» Es importante estar sincronizados con lo que hacemos con nuestras vidas».

Muchos líderes han tenido un mentor que les cambió la vida. Las mejores interacciones de mentoría provocan el aprendizaje mutuo, la exploración de valores similares y el disfrute compartido. Si la gente solo busca una ventaja de sus mentores, en lugar de interesarse también por la vida de sus mentores, las relaciones no durarán mucho. Es la naturaleza bidireccional de la conexión lo que la sustenta.

Los grupos de apoyo personal y profesional pueden adoptar muchas formas. Tad Piper, de Piper Jaffray, es miembro de un grupo de Alcohólicos Anónimos. Y señaló: «No son directores ejecutivos. Solo son un grupo de personas agradables y trabajadoras que están tratando de mantenerse sobrias, llevar una buena vida y trabajar juntas para ser abiertos, honestos y vulnerables. Reforzamos el comportamiento de los demás hablando de nuestra dependencia química de manera disciplinada a medida que avanzamos en los 12 pasos. Me siento bendecido de estar rodeado de personas que piensan en ese tipo de temas y que realmente hacen algo, no solo hablan de ellos».

Las experiencias de Bill George se hacen eco de las de Piper: en 1974, se unió a un grupo masculino que se formó después de un retiro de fin de semana. Más de 30 años después, el grupo sigue reuniéndose todos los miércoles por la mañana. Tras un período inicial para ponerse al día con la vida del otro y hacer frente a cualquier dificultad en particular a la que se enfrente alguien, uno de los ocho miembros del grupo dirige un debate sobre un tema que ha seleccionado. Estas discusiones son abiertas, indagadoras y, a menudo, profundas. La clave de su éxito es que las personas digan lo que realmente creen sin miedo a ser juzgadas, criticadas o represalias. Todos los miembros consideran que el grupo es uno de los aspectos más importantes de sus vidas, ya que les permite aclarar sus creencias, valores y comprensión de los temas vitales, además de ser una fuente de comentarios honestos cuando más los necesitan.

Integrar su vida manteniéndose con los pies en la tierra

Integrar sus vidas es uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los líderes. Para llevar una vida equilibrada, tiene que unir todos sus elementos constitutivos (el trabajo, la familia, la comunidad y los amigos) para poder ser la misma persona en cada entorno. Piense en su vida como una casa, con un dormitorio para su vida personal, un estudio para su vida profesional, una habitación familiar para su familia y una sala de estar para compartir con sus amigos. ¿Puede derribar las paredes entre estas habitaciones y ser la misma persona en cada una de ellas?

Como destacó John Donahoe, presidente de eBay Marketplaces y exdirector gerente mundial de Bain, ser auténtico significa mantener el sentido de sí mismo sin importar dónde se encuentre. Advirtió: «El mundo puede moldearlo si lo deja. Para tener una idea de sí mismo mientras vive, debe tomar decisiones conscientes. A veces las decisiones son muy difíciles y comete muchos errores».

Los líderes auténticos tienen una presencia estable y segura. No se presentan como una persona un día y como otra persona al día siguiente. La integración requiere disciplina, especialmente en los momentos de estrés, cuando es fácil reaccionar y volver a caer en malos hábitos. Donahoe cree firmemente que integrar su vida le ha permitido convertirse en un líder más eficaz. «No existe el nirvana», dijo. «La lucha es constante, ya que las compensaciones no se hacen más fáciles a medida que uno envejece». Pero para los líderes auténticos, la vida personal y profesional no es un juego de suma cero. Como dijo Donahoe: «Hoy no me cabe duda de que mis hijos me han convertido en un líder mucho más eficaz en el lugar de trabajo. Tener una vida personal sólida ha marcado la diferencia».

Piense en su vida como una casa. ¿Puede derribar las paredes entre las habitaciones y ser la misma persona en cada una de ellas?

Liderar es un trabajo muy estresante. No hay forma de evitar el estrés cuando es responsable de las personas, las organizaciones, los resultados y la gestión de las constantes incertidumbres del entorno. Cuanto más alto vaya, mayor será su libertad para controlar su destino, pero también mayor será el grado de estrés. La pregunta no es si puede evitar el estrés sino cómo puede controlarlo para mantener su propia sensación de equilibrio.

Los líderes auténticos son conscientes constantemente de la importancia de mantener los pies en la tierra. Además de pasar tiempo con sus familiares y amigos cercanos, los líderes auténticos hacen ejercicio físico, realizan prácticas espirituales, hacen servicio comunitario y regresan a los lugares en los que crecieron. Todos son esenciales para su eficacia como líderes, ya que les permiten mantener su autenticidad.

Empoderar a las personas para que lideren

Ahora que hemos hablado del proceso de descubrimiento de su auténtico liderazgo, veamos cómo los líderes auténticos empoderan a las personas de sus organizaciones para lograr resultados superiores a largo plazo, que es lo fundamental para todos los líderes.

Los líderes auténticos reconocen que el liderazgo no se basa en su éxito ni en conseguir que los subordinados leales los sigan. Saben que la clave del éxito de una organización es contar con líderes empoderados en todos los niveles, incluidos los que no tienen subordinados directos. No solo inspiran a quienes los rodean, sino que también permiten a esas personas dar un paso adelante y liderar.

La reputación de construir relaciones y empoderar a las personas fue fundamental para que la presidenta y directora ejecutiva Anne Mulcahy cambiara Xerox. Cuando le pidieron a Mulcahy que tomara las riendas de la empresa en manos de su fallida predecesora, Xerox tenía una deuda de 18 000 millones de dólares y todas las líneas de crédito estaban agotadas. Con el precio de las acciones en caída libre, la moral estaba en su punto más bajo. Para empeorar las cosas, la SEC estaba investigando las prácticas de reconocimiento de ingresos de la empresa.

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La cita de Mulcahy sorprendió a todos, incluida la propia Mulcahy. Veterana de Xerox, había trabajado en ventas de campo y en el personal corporativo durante 25 años, pero no en finanzas, I+D o fabricación. ¿Cómo pudo Mulcahy hacer frente a esta crisis cuando no tenía experiencia financiera? Ella aportó al puesto de directora ejecutiva las relaciones que había establecido a lo largo de 25 años, una comprensión impecable de la organización y, sobre todo, su credibilidad como auténtica líder. Se desangró por la Xerox y todos lo sabían. Por eso, estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional por ella.

Tras su nombramiento, Mulcahy se reunió personalmente con los 100 principales ejecutivos de la empresa para preguntarles si permanecerían en la empresa a pesar de los desafíos que se avecinan. «Sabía que había personas que no me apoyaban», dijo. «Así que me enfrenté a un par de ellos y les dije: ‘Se trata de la empresa’». Las dos primeras personas con las que habló Mulcahy, que dirigían grandes unidades operativas, decidieron marcharse, pero las 98 restantes se comprometieron a quedarse.

Durante la crisis, Mulcahy empoderó a la gente de Xerox para dar un paso adelante y liderar con el fin de devolver a la empresa su antigua grandeza. Al final, su liderazgo permitió a Xerox evitar la quiebra, ya que pagó 10 000 millones de dólares en deuda y restableció el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad con una combinación de ahorro de costes y nuevos productos innovadores. Como resultado, el precio de las acciones se triplicó.

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Al igual que Mulcahy, todos los líderes tienen que ofrecer resultados finales. Al crear un círculo virtuoso en el que los resultados refuercen la eficacia de su liderazgo, los líderes auténticos son capaces de mantener esos resultados en los buenos y en los malos. Su éxito les permite atraer a personas con talento y alinear las actividades de los empleados con objetivos compartidos, ya que permiten a los demás miembros de su equipo liderar al asumir mayores desafíos. De hecho, unos resultados superiores durante un período de tiempo sostenido son la marca definitiva de un auténtico líder. Puede que sea posible lograr resultados a corto plazo sin ser auténtico, pero el liderazgo auténtico es la única manera que conocemos de crear resultados sostenibles a largo plazo.

Para los líderes auténticos, hay recompensas especiales. Ningún logro individual puede igualar el placer de liderar a un grupo de personas para lograr un objetivo digno. Cuando cruzan la línea de meta juntos, todo el dolor y el sufrimiento que pueda haber sufrido desaparecen rápidamente. Se sustituye por una profunda satisfacción interior por el hecho de que ha empoderado a otros y, por lo tanto, ha hecho del mundo un lugar mejor. Ese es el desafío y la realización de un liderazgo auténtico.

Nota del editor: Este artículo se adaptó de True North: Descubra su auténtico liderazgo_, de Bill George con Peter Sims (Jossey-Bass, marzo de 2007)._