Dirija sus negocios familiares a través de una transición no planificada

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Dos años después de la muerte de sus padres, Alice Tazzi*, de 63 años, se encontró en una situación frustrante. Al igual que con otros esfuerzos recientes, no pudo lograr que sus hermanos se pusieran de acuerdo en una inversión comercial significativa. Alice se había convertido en presidenta de su negocio familiar a la edad de 61 años después de varias décadas observando desde las alas proverbiales mientras sus padres dirigían el negocio. En el pasado, cuando ella y sus hermanos no estaban de acuerdo en algo, sus padres mediaron en las disputas. Pero desde que Alice asumió el mando, ella y sus hermanos, que ahora eran dueños del negocio por igual, se vieron cada vez más incapaces de tomar decisiones juntos. Y el negocio, como resultado, estaba sufriendo.

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En otro negocio familiar, Ben Metter, ingeniero eléctrico de 25 años, también estaba frustrado, pero por una razón diferente. Habían pasado tres meses desde que sus padres murieron inesperadamente, y dos meses desde que decidió dejar su trabajo de capital riesgo para volver a casa y convertirse en CEO del negocio global de condimentos que él y su hermana ahora poseían. Noche tras noche, se encontró pensando en sus padres y cuestionando si había tomado la decisión correcta.

A primera vista, las historias de Alice y Ben pueden parecer que no podrían ser más diferentes. Pero, de hecho, ambos están moldeados desde el mismo molde: las difíciles consecuencias de las transiciones de liderazgo empresarial familiar que ocurren fuera de un marco temporal convencional.

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En un mundo perfecto, las empresas familiares transitarán el liderazgo de una generación a la siguiente a lo largo de un proceso predecible y bien planificado, ya sea que esté determinado dentro del negocio, el grupo de propiedad o la propia familia, pasando la porra después de años de preparación. Pero cada vez más familias están descubriendo que su experiencia de transición no sigue ese camino. Los avances en la medicina moderna han aumentado la esperanza de vida humana y la productividad, lo que ha permitido a algunos líderes seguir desempeñando un papel central en sus 80 y 90 años. Y esto, por supuesto, puede dejar a los miembros de la familia con una falsa sensación de seguridad — por supuesto que vivirán una larga vida, asumen, así que ¿por qué siquiera pensar en planear una transición de liderazgo todavía? Mientras tanto, los desastres naturales, los accidentes y las enfermedades (como la pandemia del COVID-19 ha demostrado tan claramente) tienen la capacidad de reclamar a muchos de nuestros seres queridos mucho antes de lo que esperamos. Ambos escenarios pueden dejar a los líderes completamente no preparados para el trabajo.

Una próxima generación que no está preparada a menudo no se retira, ya sea optando por dejar el empleo en el negocio o tratarlo puramente como un activo financiero sin involucrarse en el liderazgo. Ambas opciones tienden a llevar a vender el negocio por completo, un resultado que la generación anterior puede no haber anticipado o deseado. Pero tales transiciones no planificadas no tienen que terminar inevitablemente en un desastre. Con algo de preparación y acción creativa, hemos visto a muchas familias de negocios ponerse al día rápidamente en estas circunstancias menos que ideales.

Tanto la «transición diferida» de Alice y la «transición sorpresa» de Ben finalmente crearon lo que llamaremos una resaca generacional. Debido a que los padres de Alice se aferraron a sus posiciones de liderazgo durante tanto tiempo, nunca comenzaron realmente el duro trabajo de preparar a los sucesores. Y Ben era demasiado joven para haber aprendido del ejemplo de sus padres, o incluso para decidir realmente si el negocio familiar era adecuado para él. En ambos casos, sin la orientación de sus padres, se les dejó un conjunto único de desafíos y sólo una comprensión limitada de la mejor manera de abordarlos.

Tratamiento del retraso

Aquellos como Alice, que se encuentran en una transición retrasada, se enfrentan a un conjunto común de desafíos. Por ejemplo, las personas que han estado esperando al margen durante mucho tiempo pueden estar luchando contra la confianza en sí mismas dañada porque nunca han tenido la oportunidad de escapar de la sombra de sus padres. A menudo, nunca han aprendido a tomar decisiones juntos o a resolver disputas entre ellos, ya que siempre podían ir a mamá o papá para arreglarlas para ellos sin importar la edad que tuvieran. Incluso cuando hacen el esfuerzo para avanzar, a menudo hay una percepción entre los empleados y asesores que no son familiares —que todavía pueden referirse a aquellos como Alice como «los niños» hasta la mediana edad— de que no son aptos para liderar, socavando su liderazgo incluso antes de que comience. Y finalmente, los problemas se pueden agravar porque la próxima generación («los niños de los niños»), ahora de 20 o 30 años, empiezan a llamar a la puerta. Y si no estás listo para mostrarles un camino hacia el liderazgo, pueden perder el interés en el negocio por completo, eligiendo en su lugar dedicar su tiempo a otro lugar, en lugar de esperar años, incluso décadas, por su turno en el timón.

Si su familia está en medio de una transición retardada, hay cuatro opciones principales a considerar:

• Pon tu casa en orden: Algunos encuentran lo mejor para solucionar los desafíos de su generación antes de involucrar a sus hijos. Usted debe considerar este enfoque si se siente como que el conflicto es tan destructivo que traer a la próxima generación en él podría terminar «envenenando el pozo». El beneficio de lidiar con las transiciones en secuencia es que puede crear y presionar estructuras y procesos de gobierno en los que un grupo más grande necesitará confiar para tomar decisiones. Y puedes presentar un frente unido y alineado cuando estés listo. El riesgo principal de este enfoque es que al mantener fuera a la próxima generación, ustedes están postergando aún más una integración de ellos que ya está atrasada.
• Juega a ponerse al día: Otro enfoque consiste en integrar a la próxima generación en el proceso de transición desde el principio. Tan pronto como ocurra la transición (finalmente), comiencen a trabajar juntos. La generación senior todavía tendrá la autoridad formal, pero puede crear espacio para que la próxima generación participe de una manera significativa y tenga voz incluso si no tienen voto. La adopción de este enfoque requiere que todos los involucrados aprendan «en el trabajo» a abordar los problemas difíciles, a discrepar productivamente y a tomar decisiones juntos. La complejidad de abordar a ambas generaciones requiere esfuerzos, compromiso y coordinación significativos, pero puede generar resultados duraderos y sostenibles. La familia ya no estará detrás de la bola ocho.
• Trabajar hacia atrás: En algunos casos, la generación en control simplemente no está dispuesta o capaz de abordar las difíciles decisiones que surgen al abandonar el centro de atención y renunciar al control a sus hijos, sobrinas y sobrinos. Esto corre el riesgo de un estancamiento que probablemente implique la dinámica actual hacia el futuro. Una salida es esencialmente dejar la estructura actual tal como está y enfocarse en su lugar en diseñar cómo la próxima generación trabajará en conjunto. No presionar por un cambio inmediato puede abrir espacio para trabajar y ayudar a la próxima generación a prepararse para su turno, bajo la guía de los que actualmente están a cargo. En varios casos, hemos visto que la generación superior estaba dispuesta a adoptar medidas graduales hacia ese futuro acordado una vez que estuviera en marcha.
• Saltar una generación: También hemos visto, en casos raros, familias que deciden saltarse una generación por completo. En un caso, una madre y un padre tenían tres hijos que estaban igualmente calificados para dirigir el negocio, pero, a falta de años de práctica, no podían tomar decisiones juntos. En lugar de luchar contra ella y generar disrupción aún más la armonía familiar, esos hermanos eligieron transferir el liderazgo y el control al mayor de sus propios hijos, una mujer de negocios acreditada, conectada y respetada.

Sobrevivir a la sorpresa

Las transiciones sorpresa como las de Ben traen consigo sus propios problemas distintos. A menudo, los que se empujan a posiciones de liderazgo pueden no haber desarrollado la experiencia o habilidades tradicionalmente requeridas para liderar, encontrándose preguntándose: «¿Soy capaz?» Otros pueden sentir presión para asumir el papel de sus padres fallecidos —mitigar las disputas, celebrar la Navidad, mantener la armonía familiar— lo que puede dañar las relaciones entre hermanos, especialmente en momentos de pérdida y cambio. A largo plazo, aquellos como Ben que son empujados a estos roles pueden experimentar un intenso resentimiento y en última instancia pueden encontrarse anhelando una carrera o una vida que podría haber sido. El efecto neto de estos desafíos puede crear un efecto dominó mediante el cual esa generación experimenta fatiga y elige la jubilación anticipada, tal vez antes de que sus hijos estén listos para convertirse en propietarios o liderar el negocio.

Las familias que se han encontrado en los zapatos de Ben han tomado varios enfoques exitosos:

• Todo en: Algunas familias eligen a un líder de próxima generación, ya sea que ese individuo esté listo o no. Reconociendo que esta persona se encuentra en una posición difícil, transmiten su fe en el individuo a las partes interesadas clave. Estas familias a menudo rodean a este individuo con asesores de confianza y también son más aceptas cuando las cosas no van exactamente como se planeó al principio del mandato.
• Golpeador de pellizco: Otras familias contratan a un administrador externo, una junta directiva o un CEO para dirigir el negocio hasta que la próxima generación esté lista. Los buenos bateadores de pellizcos son difíciles de encontrar, porque necesitan la mezcla correcta de ego bajo, una mentalidad de enseñanza, y los intereses y un marco de tiempo que estén alineados con la familia, los propietarios y los futuros líderes. Aquellos que encuentren buenos golpeadores de pellizco tendrán que ir a longitudes extraordinarias para asegurar el ajuste y alinear los incentivos con la amplia gama de objetivos familiares.
• Líderes no familiares: Otras familias contratan líderes externos que planean estar allí a largo plazo. Eso puede llenar el vacío de liderazgo. Pero los ejecutivos externos traen consigo sus propios problemas de agente principal, que requieren más estructura para proteger los intereses de la familia y del propietario. Estas familias a menudo construyen foros de gobernanza complementarios como una junta directiva y un Consejo de Propietarios formal para aclarar cómo se comunican y protegen las prioridades de los propietarios, lo que ayuda a gestionar los activos junto con el nuevo liderazgo.

Como cada empresa familiar es única, no hay una respuesta correcta o incorrecta sobre cómo superar una transición no planificada. Pero comprender el problema con el que se enfrenta y los caminos potenciales que puede tomar en una transición de este tipo es un primer paso importante para lanzar un futuro para su empresa familiar libre de los desafíos que crean las entregas mal planificadas.

*Los datos de identificación han sido disfrazados.

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— Josh Baron Nick Di Loreto Via HBR.org