Dirija sus empresas familiares durante una transición no planificada

En un mundo perfecto, las empresas familiares harán la transición del liderazgo de una generación a la siguiente mediante un proceso predecible y bien planificado, ya sea que se determine dentro de la empresa, el grupo de propietarios o la propia familia, pasando el testigo tras años de preparación. Pero cada vez más familias descubren que su experiencia de transición no sigue ese camino. Los avances de la medicina moderna han aumentado la esperanza de vida y la productividad de las personas, lo que ha permitido a algunos líderes seguir desempeñando un papel central hasta los 80 y 90 años. Y esto, por supuesto, puede dejar a los miembros de la familia con una falsa sensación de seguridad. Por supuesto que vivirán una vida larga, asumen, así que ¿por qué pensar en planificar una transición de liderazgo todavía? Mientras tanto, los desastres naturales, los accidentes y las enfermedades (como ha demostrado tan claramente la pandemia de la COVID-19) pueden acabar con muchos de nuestros seres queridos mucho antes de lo esperado. Ambos escenarios pueden hacer que los líderes no estén preparados en absoluto para el puesto. Pero esas transiciones no planificadas no tienen por qué terminar inevitablemente en un desastre. Con un poco de preparación y acción creativa, las empresas familiares pueden recuperarse rápidamente en circunstancias poco ideales.

••• Dos años después de la muerte de sus padres, Alice Tazzi*, de 63 años, se encontró en una situación frustrante. Al igual que con varios otros esfuerzos recientes, no pudo conseguir que sus hermanos se pusieran de acuerdo en una inversión empresarial importante. Alice se convirtió en presidenta de su empresa familiar a los 61 años después de varias décadas viendo desde las proverbiales alas cómo sus padres dirigían el negocio. En el pasado, cuando sus hermanos y ella no estaban de acuerdo en algo, sus padres mediaban en las disputas. Pero desde que Alice se hizo cargo, ella y sus hermanos, que ahora son propietarios del negocio en partes iguales, se vieron cada vez más incapaces de tomar decisiones juntos. Y el negocio, como resultado, estaba sufriendo. En otro negocio familiar, Ben Metter, un ingeniero eléctrico de 25 años, también estaba frustrado, pero por una razón diferente. Habían pasado tres meses desde que sus padres murieron inesperadamente y dos meses desde que decidió dejar su trabajo de capital riesgo para volver a casa y convertirse en CEO del negocio mundial de condimentos del que ahora son propietarios él y su hermana. Noche tras noche, se encontró pensando en sus padres y preguntándose si había tomado la decisión correcta. A primera vista, las historias de Alicia y Ben pueden parecer que no podrían ser más diferentes. Pero, de hecho, ambos provienen del mismo molde: las difíciles secuelas de las transiciones de liderazgo de las empresas familiares que se producen fuera de un plazo convencional. En un mundo perfecto, las empresas familiares harán la transición del liderazgo de una generación a la siguiente mediante un proceso predecible y bien planificado, ya sea que se determine dentro de la empresa, el grupo de propietarios o la propia familia, pasando el testigo tras años de preparación. Pero cada vez más familias descubren que su experiencia de transición no sigue ese camino. Los avances de la medicina moderna han aumentado la esperanza de vida y la productividad de las personas, lo que ha permitido a algunos líderes seguir desempeñando un papel central hasta los 80 y 90 años. Y esto, por supuesto, puede dejar a los miembros de la familia con una falsa sensación de seguridad. Por supuesto que vivirán una vida larga, asumen, así que ¿por qué pensar en planificar una transición de liderazgo todavía? Mientras tanto, los desastres naturales, los accidentes y las enfermedades (como ha demostrado tan claramente la pandemia de la COVID-19) pueden acabar con muchos de nuestros seres queridos mucho antes de lo esperado. Ambos escenarios pueden hacer que los líderes no estén preparados en absoluto para el puesto. Una próxima generación que no esté preparada suele dar marcha atrás, ya sea optando por dejar su empleo en la empresa o tratándolo únicamente como un activo financiero sin participar en el liderazgo. Ambas opciones tienden a llevar a vender el negocio por completo, un resultado que la generación anterior puede no haber previsto o deseado. Pero esas transiciones no planificadas no tienen por qué terminar inevitablemente en un desastre. Con un poco de preparación y acción creativa, hemos visto a muchas familias de negocios ponerse al día rápidamente en estas circunstancias poco ideales. Tanto la «transición retrasada» de Alice como la «transición sorpresiva» de Ben crearon en última instancia lo que llamaremos una resaca generacional. Como los padres de Alice se aferraron a sus puestos de liderazgo durante tanto tiempo, nunca empezaron realmente la ardua labor de preparar a los sucesores. Y Ben era demasiado joven para aprender del ejemplo de sus padres, o incluso para decidir realmente si el negocio familiar era adecuado para él. En ambos casos, sin la orientación de sus padres, se quedaron con un conjunto único de desafíos y solo con una comprensión limitada de la mejor manera de abordarlos. ### **Lidiar con el retraso** Los que, como Alice, se encuentran en una transición retrasada, se enfrentan a una serie de desafíos comunes. Por ejemplo, las personas que llevan mucho, mucho tiempo esperando al margen pueden estar luchando contra la pérdida de la confianza en sí mismas porque nunca han tenido la oportunidad de escapar de la sombra de sus padres. A menudo, nunca han aprendido a tomar decisiones juntos ni a resolver disputas entre ellos, ya que siempre pueden acudir a mamá o papá para que se las arreglen sin importar la edad que tuvieran. Incluso cuando se esfuerzan por dar un paso adelante, los empleados y asesores que no son familiares tienen la impresión de que todavía se refieren a personas como Alice como «los niños» hasta bien entrada la mediana edad, de que no son aptos para liderar, lo que socava su liderazgo incluso antes de que comience. Y, por último, los problemas pueden agravarse porque la próxima generación («los niños de los niños»), que ahora tienen entre 20 y 30 años, empieza a llamar a la puerta. Y si no está preparado para mostrarles el camino hacia el liderazgo, es posible que pierdan el interés por el negocio por completo y opten por dedicar su tiempo a otra parte, en lugar de esperar años, incluso décadas, a que llegue su turno. Si su familia se encuentra en medio de un retraso en la transición, puede tener en cuenta cuatro opciones principales: - **Ponga su casa en orden** : A algunos les parece mejor solucionar los desafíos de su generación antes que involucrar a sus hijos. Debería considerar este enfoque si cree que el conflicto es tan destructivo que incluir a la próxima generación en él podría acabar «envenenando el pozo». La ventaja de abordar las transiciones de forma secuencial es que puede crear y poner a prueba a presión estructuras y procesos de gobierno en los que un grupo más grande tendrá que confiar para tomar decisiones. Y puede presentar un frente unido y alineado cuando esté preparado. El principal riesgo de este enfoque es que, al mantener fuera a la próxima generación, posponga aún más una integración de la misma que ya estaba atrasada. - **Póngase al día:** Otro enfoque consiste en integrar a la próxima generación en el proceso de transición desde el principio. Tan pronto como se produzca la transición (por fin), empiecen a trabajar juntos. La generación sénior seguirá teniendo la autoridad formal, pero puede crear un espacio para que la próxima generación participe de manera significativa y tenga voz aunque no tenga derecho a votar. Adoptar este enfoque requiere que todos los involucrados aprendan «en el trabajo» a abordar los temas difíciles, a estar en desacuerdo de manera productiva y a tomar decisiones juntos. La complejidad de abordar a ambas generaciones requiere un esfuerzo, un compromiso y una coordinación significativos, pero puede generar resultados duraderos y sostenibles. La familia ya no estará detrás de la bola ocho. - **Trabajar al revés** : En algunos casos, la generación que tiene el control simplemente no quiere ni es capaz de abordar las difíciles decisiones que conlleva alejarse del centro de atención y ceder el control a sus hijos, sobrinas y sobrinos. Esto corre el riesgo de un punto muerto que probablemente replique la dinámica actual en el futuro. Una salida es, básicamente, dejar la estructura actual como está y centrarse, en cambio, en diseñar la forma en que la próxima generación trabajará en conjunto. No presionar por un cambio inmediato puede abrir espacio para trabajar y ayudar a la próxima generación a prepararse para su turno, bajo la guía de los que actualmente están al mando. En varios casos, hemos visto que la generación sénior estaba dispuesta a dar pasos graduales hacia ese futuro acordado una vez que estuviera en marcha. - **Saltarse una generación** : También hemos visto, en raras ocasiones, familias que deciden saltarse una generación por completo. En un caso, una madre y un padre tuvieron tres hijos que estaban igualmente cualificados para dirigir el negocio, pero, a falta de años de práctica, no pudieron tomar decisiones juntos. En lugar de luchar y generar disrupción aún más la armonía familiar, esos hermanos optaron por transferir el liderazgo y el control a la mayor de sus propios hijos, una mujer de negocios acreditada, conectada y respetada. ### **Sobrevivir a la sorpresa** Las transiciones sorpresivas como la de Ben provocan sus propios problemas distintos. A menudo, las personas que ocupan puestos de liderazgo pueden no haber desarrollado la experiencia o las habilidades que tradicionalmente se requieren para liderar, y se preguntan: «¿Soy capaz?» Es posible que otras personas se sientan presionadas a asumir el papel de sus padres fallecidos (mitigar las disputas, organizar la Navidad, mantener la armonía familiar), lo que puede dañar las relaciones entre hermanos, especialmente en momentos de pérdida y cambio. A largo plazo, quienes, como Ben, se ven empujados a estos papeles pueden sentir un intenso resentimiento y, en última instancia, pueden encontrarse deseando una carrera o una vida que podría haber sido. El efecto neto de estos desafíos puede crear un efecto dominó, por el que esa generación sufra fatiga y opte por la jubilación anticipada, quizás antes de que sus hijos estén preparados para convertirse en propietarios o dirigir el negocio. Las familias que se han puesto en la piel de Ben han adoptado varios enfoques exitosos: - **Todo incluido:** Algunas familias eligen a un líder de la próxima generación, estén preparadas o no. Al reconocer que esta persona se encuentra en una posición difícil, transmite su fe en la persona a las principales partes interesadas. Estas familias suelen rodear a esta persona de asesores de confianza y también son más tolerantes cuando las cosas no salen exactamente según lo previsto al principio del mandato. - **Pellizco bateador:** Otras familias contratan a un fideicomisario, consejo de administración o CEO externo para que administre la empresa hasta que la próxima generación esté preparada. Los buenos bateadores pellizcos son difíciles de encontrar, porque necesitan la combinación adecuada de bajo ego, una mentalidad de enseñanza y tanto intereses como un plazo que estén alineados con la familia, los propietarios y los futuros líderes. Los que encuentren buenos bateadores de pellizcos tendrán que hacer todo lo posible para asegurarse de estar en forma y alinear los incentivos con la amplia gama de objetivos de la familia. - **Líderes no familiares:** Aún otras familias contratan líderes externos que planean estar ahí a largo plazo. Eso puede llenar el vacío de liderazgo. Pero los ejecutivos externos provocan sus propios problemas con el agente principal, lo que requiere más estructura para proteger los intereses de la familia y del propietario. Estas familias suelen crear foros de gobierno complementarios, como una junta directiva y un consejo de propietarios formal, para aclarar cómo se comunican y protegen las prioridades de los propietarios, lo que ayuda a administrar los activos junto con los nuevos líderes. Como cada empresa familiar es única, no hay una respuesta correcta o incorrecta sobre cómo superar una transición no planificada. Pero entender el problema al que se enfrenta y los posibles caminos que puede tomar en una transición de este tipo es un primer paso importante para construir un futuro para su empresa familiar libre de los desafíos que crean las transferencias mal planificadas. _*Los detalles de identificación se han ocultado._