Dirija su equipo de ventas a través de tiempos inciertos
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Mi primer período de servicio como vicepresidente de ventas coincidió con el inicio de la recesión de 2001. A menudo conocida como el estallido de la burbuja de puntos com, la recesión empeoró después de los ataques del 11 de septiembre, y mientras la economía se recuperó técnicamente en el cuarto trimestre de ese año, el desempleo siguió aumentando. Mi empresa había sido adquirida recientemente por un holding con grandes expectativas de crecimiento, un crecimiento que en ese momento parecía imposible. Tenía miedo. Asustado por el futuro. Miedo de fallar. Tengo miedo de perder mi trabajo.
La situación de Covid-19 está creando una crisis económica, y muchos ejecutivos sienten la misma sensación de miedo y temor que experimenté en 2001. Emociones poderosas a menudo llevar a malas decisiones y prácticas cuando se trata de liderazgo de la organización de ventas. Lo que funciona en tiempos de expansión económica no es lo que se necesita en un entorno económico desafiante. Y puesto que entre un cuarto y la mitad de los profesionales de ventas en las empresas estadounidenses nunca han tenido que vender durante una recesión económica, pocas empresas pueden apoyarse en la experiencia de su equipo de ventas para superarlos. No se trata de hacer más, sino de hacer las cosas de manera diferente.
Afortunadamente, la empresa para la que trabajé fue fundada por gurú de la eficacia de ventas Neil Rackham, que todavía estaba involucrado en el negocio. Compartió algunos principios de su investigación sobre las crisis económicas de la década de 1980 que ayudaron a nuestro equipo directivo a liderar eficazmente la crisis de 2001. Desde entonces, he aplicado estos principios con mis clientes al enfrentar el reto de impulsar el crecimiento en circunstancias difíciles:
Resiste el impulso de aumentar la actividad de llamadas de ventas.
Cuando los líderes tienen miedo, con frecuencia suben el volumen de la actividad de ventas. La lógica es que más llamadas con clientes igualan más ventas. En algunos casos, cuando usted tiene un producto barato y los ciclos de ventas son rápidos, esto puede ser cierto. Pero si tiene una oferta más sofisticada que necesita ser vendida como solución o usando un enfoque consultivo, el aumento de las llamadas puede ser contraproducente. Durante la recesión de 2008, trabajé con un distribuidor de productos y servicios de IT que había implementado un importante impulso para aumentar la actividad. El número de pedidos realizados aumentó en más de un 11%, pero sus ingresos totales disminuyeron en un 6%. A medida que sus vendedores perseguían cualquier negocio que pudieran cerrar, el potencial promedio de la cuenta se redujo y el tamaño del pedido disminuyó.
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En lugar de impulsar una mayor actividad de ventas, conduzca rigurosamente su estrategia a través de la organización de ventas. Asegúrese de que su equipo de ventas va tras su cliente objetivo óptimo, en términos de alcance, presupuesto, valor de sus ofertas y otros factores que definen un cliente exitoso para su empresa. Canalice todos sus esfuerzos en un número limitado de oportunidades excepcionales en el proceso. Una mala perspectiva nunca hace para un buen cliente, y bajo presión, los profesionales de ventas pueden ser reacios a dejar ir cualquier oportunidad que refleje incluso un poco de interés. En lugar de perseguir frutos de bajo costo con perspectivas mínimas, concentre a su equipo de ventas en filtrar y buscar activamente solo oportunidades calificadas a una escala que refleje soluciones de alto valor. Elimine la actividad por el bien de la ocupación.
Elimine los requisitos de informes de bajo valor.
El miedo también se manifiesta en requisitos adicionales y a veces excesivos de presentación de informes. Cuando los líderes piden constantemente más información sobre lo que está sucediendo, lo que realmente quieren es controlar a menudo una situación que se siente aterroramente caótica. Cuando se trata de la organización de ventas, ese control es ilusorio y a menudo contraproducente. El establecimiento de un nuevo conjunto de métricas para mantener un control sobre lo que está sucediendo o el aumento de la cadencia de informes del proceso de predicción a menudo tiene el efecto secundario no deseado de reducir la actividad generadora de ingresos a un alto. Entre la recopilación de los datos, además de múltiples niveles de revisión y revisión, las empresas aumentan masivamente el tiempo de enfoque interno, dejando menos tiempo y energía para el trabajo de venta y gestión efectiva de ventas. El enfoque pasa de mejorar la eficacia de las ventas a inspeccionar la eficacia de las ventas, que tiene bajo valor para sus resultados.
En su lugar, mantenga un sólido tablero de indicadores líderes que proporcionen medidas predictivas del éxito en cada etapa del proceso de ventas. Unos pocos indicadores principales , por ejemplo: nuevas oportunidades en cada etapa, el valor de las oportunidades en cada etapa y el volumen de oportunidades que progresan de cada etapa a la siguiente. Sea honesto con usted mismo acerca de la frecuencia con la que necesita informes de progreso y no ralentice el viaje deteniéndose para comprobar los niveles de líquido en el coche cada 20 millas. Durante mi primer período como vicepresidente de ventas, la nueva compañía madre insistió en la elaboración de informes de ventas copiosos. Creamos durante ese tiempo, pero sé que los informes improductivos limitaron nuestra eficacia, ya que nos centramos en mover números en hojas de cálculo en lugar de ejecutar esfuerzos de ventas que podrían haber aumentado los beneficios.
Centrarse en las primeras etapas del oleoducto en lugar de obsesionarse con las negociaciones finales.
Los líderes que están ansiosos por los ingresos se centran naturalmente en las últimas etapas del proceso, o lo que muchas empresas más pequeñas llaman «cerca del efectivo». Después de todo, cuando estás luchando por sobrevivir, tiene sentido hacer todo lo posible para conseguir negocios en la puerta. Desafortunadamente, centrarse en las últimas etapas del ciclo de ventas, donde una decisión ya es inminente, puede tener un efecto doble. En primer lugar, rara vez tiene un impacto significativo en sus resultados, ya que los entregables, los términos y los precios ya están sobre la mesa. Una excepción aquí o allá puede ayudar a finalizar un acuerdo, pero a menudo es demasiado tarde para realizar cambios de valor real. Los líderes simplemente no tendrán un gran retorno en el tiempo pasado aquí. Además, las respuestas generalmente negativas de su cliente a la presión adicional se incrementan en tiempos difíciles.
El enfoque miopípicamente en los ingresos tardíos también da como resultado oportunidades perdidas durante las primeras etapas del proceso de ventas. Es aquí donde usted tiene el mayor potencial para fortalecer el negocio y minimizar los efectos de una recesión. Durante las primeras etapas, se identifican necesidades adicionales y se puede ampliar el alcance de una oportunidad. Además, crear un entendimiento conceptual sobre sus soluciones con los encargados de tomar decisiones adecuados puede acelerar el ciclo de ventas. Es la parte delantera del proceso de ventas que le permite crear valor y, en última instancia, diferenciarse de la competencia que, a su vez, facilitará las negociaciones cuando llegue el momento de explorar diferentes términos, entregas o tarifas. Los líderes deben centrarse en las oportunidades iniciales en las que pueden marcar una diferencia en todo, desde la estrategia de cuentas, la asignación de recursos y las relaciones con los clientes a nivel ejecutivo.
Es normal que los ejecutivos experimenten ansiedad por los ingresos y los resultados de los ingresos netos, especialmente durante una recesión y más aún en una crisis como la que todos estamos experimentando ahora. En lugar de adoptar un enfoque basado en el miedo, aplique estos principios para dirigir eficazmente su organización de ventas a través de tiempos difíciles. Como líder de la empresa durante las recesiones de 2001 y 2008, aplicé las técnicas descritas anteriormente para lograr un crecimiento de dos dígitos, mientras que los beneficios de la mayoría de los competidores disminuyeron significativamente. Estos principios pueden ayudar a construir un potente motor de ventas para su negocio que mantendrá a su empresa incluso en los momentos más difíciles.
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— Scott Edinger Via HBR.org
