Dirigir una fuerza laboral agotada

Todos están agotados. Las personas se enfrentan al dolor y el trauma colectivos a escala mundial, lo que significa que los líderes tienen que aprender y ejercitar nuevas habilidades. Los autores comparten las medidas que puede tomar para fomentar mecanismos de supervivencia saludables y desalentar los que no son saludables; ayudar a evitar algunos de los errores típicos que las personas cometen bajo presión; y asegurarse de no causar más ansiedad además de lo que la gente ya está enfrentando.

••• ¿Sus clientes han estado inusualmente irritables últimamente? ¿La gente tarda una eternidad en responder a los correos electrónicos? ¿Sus amigos y colegas están haciendo cambios de vida sorprendentes? ¿Ha perdido la concentración durante las conversaciones importantes? Todos estos comportamientos, por diferentes que sean, son respuestas a las abrumadoras circunstancias a las que se enfrentan las personas a medida que nos acercamos al tercer año de la pandemia. Casi todo el mundo ha perdido a alguien o algo: un trabajo, una relación, su tranquilidad. Cualquier esperanza de un fin claro y definitivo de la pandemia se ha desvanecido. Estamos después de la emergencia, pero seguimos en crisis. Los líderes no son terapeutas y no deberían intentar serlo. Pero las personas están haciendo frente al dolor y el trauma colectivos a escala mundial, lo que significa que los líderes tienen que aprender y ejercitar nuevas habilidades. Hay medidas que puede tomar para fomentar mecanismos de supervivencia saludables y desalentar los que no son saludables; ayudar a evitar algunos de los errores típicos que las personas cometen bajo presión; y asegurarse de no causar más ansiedad además de lo que la gente ya está enfrentando. ## **Sea un modelo a seguir** El cuidado personal no es un lujo:[Es esencial](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/24933594/). Si está tenso, irritable, retraído o volátil, su equipo puede sufrir lo mismo. Si su visión de la realidad está distorsionada por la negación, el engaño o el pensamiento de nosotros y ellos, la capacidad de su equipo para tomar medidas eficaces se ve gravemente restringida. Si actúa de manera perjudicial o toma decisiones precipitadas e inconsistentes, [destruirá la confianza y la moral](https://psycnet.apa.org/record/2013-35668-001). Ponga su humanidad al frente y al centro. Sea un modelo a seguir para gestionar la inevitable imperfección humana con flexibilidad mental, apertura emocional y hábitos saludables. ### Flexibilidad mental En tiempos de crisis, hay una mayor necesidad de agudeza mental, ya que llega nueva información constantemente y las circunstancias cambian constantemente. Sin embargo, esta agudeza es más difícil de alcanzar cuando se enfrenta al estrés, los traumatismos y la fatiga, que crean confusión mental y una especie de visión cognitiva de túnel. ¡Mantenga esos músculos mentales flexibles! En el trabajo, acostúmbrese a pedir su opinión y admitir lo que no sabe. Normalizar y desestigmatizar[admitir errores](/2011/04/strategies-for-learning-from-failure). Reconozca los impulsos y valores contradictorios, haga que cambie de opinión cuando llegue nueva información y pida disculpas sin vergüenza cuando lo necesite. En casa, considere una práctica personal para salir de los surcos mentales. Pasar tiempo en la naturaleza, escribir un diario, empezar una nueva afición, meditar, cualquier cosa que utilice diferentes músculos del cerebro y cree una oportunidad de reflexión. ### Apertura emocional Reconozca cuando lo esté pasando mal o si no está en la cima de su juego. Hay que lograr un equilibrio: un líder no puede compartir todas las dudas y los miedos pasajeros. Y lo que es más importante, es mejor no apoyarse en los miembros del equipo para tranquilizarse emocionalmente. No es su responsabilidad decirle que todo va a salir bien ni halagar su ego. Pero los miembros de su equipo más atentos ya se dan cuenta cuando tiene un mal día. Más le vale admitirlo para que sepan _usted_ lo sabe, y todos pueden hacer los ajustes necesarios. ### Comportamientos saludables Lo ideal es que cuente con apoyo social o emocional fuera de la oficina: su cónyuge, amigos, un terapeuta, un líder religioso o incluso un»[junta directiva personal](/2016/11/to-get-promoted-get-feedback-from-your-critics).» ¡Póngase en contacto con estas personas con regularidad! Y [cuídese de todas las formas simples y básicas](https://hbswk.hbs.edu/item/what-leaders-can-do-to-fight-the-covid-fog): sueño, ejercicio, nutrición, hidratación, tiempo de inactividad mental. Asegúrese de que su equipo tiene lo que necesita para hacer estas cosas por sí mismo. Es probable que no necesiten consejos sobre qué hacer, sino los recursos prácticos (tiempo, dinero, equipo, acceso) para hacerlo. Haga del cuidado personal un tema de conversación habitual. De vez en cuando, comience una reunión pidiendo a todos que digan algo bueno que hayan hecho por sí mismos o una conversación significativa que hayan mantenido últimamente. Si su industria o cultura corporativa tiene un espíritu competitivo de actividades de ocio («trabajar duro, jugar duro»), generar disrupción explícita en eso. Si todo el mundo presume de estar entrenando para un Tough Mudder o de adquirir conocimientos de idiomas extranjeros en Duolingo durante el fin de semana, señale que comer helado mientras ve un programa de crimen también es una forma válida de pasar el tiempo libre. ## **Aligerar la carga** El estrés tiene un impacto acumulativo. Para el cuerpo y el cerebro, no hay diferencia entre la presión de los plazos, una discusión con el cónyuge, las preocupaciones financieras, el perro que no deja de ladrar y el ordenador que no deja de estrellarse. La paciencia, el autocontrol, la perspectiva, la atención y la sabiduría para hacer frente a todas estas situaciones[provienen del mismo fondo, psicológicamente](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/2648906/). Y para mucha gente, ese fondo está atrasado. Incluso antes de la pandemia, «los estadounidenses coqueteaban con los síntomas del agotamiento»,[la médica Lucy McBride escribió en _El Atlántico_](https://www.theatlantic.com/ideas/archive/2021/06/burnout-medical-condition-pandemic/619321/), y señaló que estábamos «entre las poblaciones menos sanas de los países ricos. Las enfermedades de la desesperación, como la depresión, la ansiedad, el TEPT y la adicción, ya estaban muy extendidas». Desde Covid, «todos los aspectos de la vida han requerido trabajo adicional... hemos tenido que hacer malabares con la paternidad, el cuidado y el trabajo sin nuestras estructuras de apoyo tradicionales». ### Reducir los factores estresantes En la medida de lo posible, minimice los factores estresantes en su vida y la de los empleados. Establezca una meta positiva para reducir el estrés, en todos los ámbitos, para todos. Considérelo un plan psicológico de conservación de la energía: ¿qué se puede hacer para conservar la valiosa energía cognitiva y emocional de las personas para las tareas más importantes, en el trabajo y en el hogar? Fomente las sugerencias: es muy posible que los empleados propongan mejoras en los procesos o ideas de beneficios o prácticas de bajo costo que les faciliten la vida. ### No aumente la ansiedad Puede que los líderes no puedan hacer mucho con respecto al dolor y el trauma, pero sí pueden hacer bastante para crear una cultura que no genere ansiedad innecesaria. La gente teme al dolor. Están ansiosos por parecer tontos, o viejos y desfasados, o por sentirse avergonzados. Como líder, puede hacer mucho para aliviar (o agravar) este tipo de ansiedades. Por ejemplo, dígales a los empleados que está bien si su oficina central está desordenada en Zoom o si su hijo entra. (Si no está bien, explique por qué. «Porque no parece profesional» no es, en 2022, una razón suficiente.) En las reuniones, asegúrese de hacer preguntas que puedan parecer estúpidas, o simplemente de no tener preguntas, comentarios o ideas pertinentes que compartir. ## **Crear una red de seguridad cognitiva** La gente es espacial, ¿lo ha notado?[Duelo](/2020/03/that-discomfort-youre-feeling-is-grief), el trauma y la ansiedad pueden llevar a perder tiempo, concentración y un sinfín de pares de gafas de lectura. Perder las rutinas y las señales ambientales típicas lo empeora aún más, al igual que tener que adaptarse a una serie de comportamientos cambiantes en el resto de la vida. Todo el mundo sufre una sobrecarga cognitiva. ### Mitigar los errores Reconozca la carga mental a la que están sometidas las personas. Cree listas de verificación, protocolos de verificación, planes de respaldo, lo que sea adecuado para su empresa en particular, para evitar errores graves. Si esto representa una nueva forma de hacer las cosas, deje claro que las nuevas medidas no representan una falta de confianza o confianza en el equipo. También es el momento de redoblar la apuesta por la cultura y los valores corporativos. Un fuerte sentido compartido de quiénes somos «nosotros», como organización o equipo, qué defendemos y qué hacemos ayudará a reducir el número de decisiones que tienen que tomar las personas abrumadas. ### Reducir la visión en el túnel Otro aspecto del espacio es la tendencia a centrarse solo en un lado del tema, a obsesionarse con los detalles o las propias preocupaciones. Asegúrese de examinar todos los aspectos de la situación mediante juegos de rol y otros ejercicios mentales. En otra pieza,[le aconsejamos](https://hbswk.hbs.edu/item/what-the-stockdale-paradox-tells-us-about-crisis-leadership) «Cuando debata un curso de acción, pida a los miembros del equipo que enumeren todos los motivos «duros, fríos» de una decisión y, luego, todos los motivos «cálidos y difusos», o los escenarios más pesimistas o optimistas, o similares». Mencione puntos de vista hipotéticos: ¿cómo explicaría este producto a un extraterrestre? ¿Cómo resolvería este problema la gente de hace 200 años? No se necesita mucho — [a la gente le va mejor en las pruebas de creatividad](https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0142567) si simplemente se les pide que hagan cosas como lo haría una persona creativa. En concreto, al final de una reunión, pregunte: «¿Qué preguntas tendría alguien que realmente no entiende este tema?» Las personas pueden admitir una mayor vulnerabilidad y confusión si no tienen que atribuírselo a sí mismas. (Incluso el equipo más seguro desde el punto de vista psicológico puede tener miembros que se autoprotegen por naturaleza). Haga que los empleados[hablar de sus mascotas](https://psycnet.apa.org/record/2017-52427-001). Se sorprenderá de lo que ocurre si le pregunta a una colega cómo está gestionando su perro su regreso a la oficina. ### Aprender del fracaso Los errores y los fracasos son inevitables, especialmente ahora que una plantilla sobredimensionada trata de adaptarse a un entorno empresarial en constante cambio. ¿Cómo los va a tratar? [La investigación de Amy Edmondson](/2008/07/the-competitive-imperative-of-learning) muestra que los equipos que desestigmatizan el fracaso aprenden mejor de los errores del pasado y experimentan con nuevas formas de resolver problemas o llevar a cabo sus actividades rutinarias. Recomienda que los líderes premien, en lugar de disparar metafóricamente, a los mensajeros de las malas noticias. No haga que los empleados tengan miedo de admitir sus errores o de llamarle la atención sobre problemas o incógnitas. En cambio, analice los fracasos junto con sus equipos y busque formas de mejorar. ## **Haga que tenga sentido** Lo que significa que importa más que la felicidad, especialmente[cuando se trata de sobrevivir en circunstancias difíciles](https://www.amazon.com/Survival-Psychology-J-Leach/dp/0333518551). A nivel biológico, de hecho, la falta de significado en sí misma podría ser una circunstancia difícil. Las investigaciones revelan que las personas que tienen poco sentido del sentido de sus vidas, _incluso si son felices_, tienen patrones de respuesta inmunitaria similares a»[personas que responden a la adversidad crónica y la soportan](https://www.theatlantic.com/health/archive/2013/08/meaning-is-healthier-than-happiness/278250/).” Como líder, anime a los miembros del equipo a participar en actividades significativas dentro y fuera del trabajo. Foster[amistades en el trabajo](/2020/07/true-friends-at-work) y posibilidades de conectarse. Haga una idea clara de cómo las tareas específicas encajan en la misión de la organización y cómo encaja la organización en la sociedad en general. Hable sobre lo que le parece significativo en la vida y cómo se asegura de tener el tiempo y la energía para estas cosas. Al mismo tiempo, reconozca que el significado no se encuentra exclusivamente, ni siquiera principalmente, en el trabajo. Descubra qué actividades e identidades no laborales son importantes para su equipo. Conecte su trabajo con esos, del mismo modo que lo conecta con la misión de la organización: un salario que permita a los niños ir a una buena escuela; un horario flexible para las audiciones; oportunidades de continuar su educación o viajar; beneficios y descuentos que faciliten la vida con los niños (o la vida solo). Los trabajos que ocupan toda la vida de una persona y constituyen su identidad principal son tan del siglo XX. Un trabajo que sea el soporte clave de una vida con sentido, desempeñado por un empleado completo y descansado: este es el trabajo del siglo XXI.